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1、顺驰， 地产界曾经的生力军， 在信奉 “快鱼 吃慢鱼” 的速度时代， 将商业之路神速发展演 绎到极致。 顺驰在房地产开发领域的第一步始 于1995年开发的天津 “香榭里” 项目， 并以其独 创的 “快鱼” 模式 （或地产戴尔模式） 成功崛起 于天津。 同时， 顺驰的野心勃勃并未让其将目光仅 盯在大本营天津， 于是顺驰疯狂的全国扩张之 路接踵而至。 也许是顺驰执著， 也许是顺驰偏 执， 在扩张之路上， 顺驰将其成功运用在天津的 “快鱼” 模式视为放之四海皆准的真理， 复制并扩大在全国 扩张的每一个点上， 于是种种问题迎面甩过来： 顺驰接二连三出现资金链、 管理链、 信用链严重断裂的现象。 曾经的
2、黑马没有了往日神速的辉煌， 甚至举步维艰。 2006年9月5日， 香港路劲基建以12.8亿元入资， 将顺驰55%的股权笑纳囊中。 紧随其后， 路劲基建又在 2007年1月将持股比例将提高至94.74%。 顺驰：疯狂扩张下的营销自残 短短十余年， 顺驰快速创造业界神化， 又从自身制造的神坛上重重摔下， 惨淡收场。 其间顺驰制造了最大 的成功， 但顺驰确是失败的。 顺驰在过往的历史中遗留给人们的是一个沸沸扬扬的热点名词， 毁誉参半。 它的成功与失败及其一举一 动都伴随着顺驰痴狂于一时的 “快鱼” 模式而成为业界的焦点， 顺驰成功于此， 却也败北于此。 那么 “快鱼” 模 式究竟是什么？ 它有何神奇
3、之处？ 该模式又为什么成为顺驰扩张路上的 “绊脚石” 。 “快鱼”的成长轨迹 反观顺驰的 “快鱼” 模式即地产戴尔模式， 其本质是 “土地现金流土地” 的模式， 这种模式， 使顺驰 获得了不断发展的机会， 但也让顺驰饱受争议。 在这三点之间， 顺驰必须保证快速而平滑的过渡， 才能避免巨 大的风险。 回顾顺驰在天津的发展， “快鱼” 模式正是脱胎于此期间。 孙宏斌， 顺驰的老板， 这个早期的联想少帅， 脱离联想后又从老东家手里借了50万元， 于是1994年， 天津顺 驰正式成立。 次年， 顺驰和联想、 中科合作， 开发了其在地产领域的处女项目 “香榭里” 。 这个1万平米的项目没 有让天津顺驰真
4、正掘到第一桶金， 究其原因， 与顺驰初次尝试缺乏经验以及国家宏观政策不无关系。 但通过该 项目， 顺驰变身为天津顺驰投资有限公司， 即后来天津顺驰置业的前身。 政策没有固定不变的， 1998年， 国家停止了福利分房政策， 顺驰也因此尝到了政策的利好因素带来的甜 头。 该年， 顺驰推出总面积为14万平米的名都项目， 为其之后的发展奠定了功不可没的基础。 在推出名都二期 时， 顺驰选择了一条便捷之路， 与天津华厦房地产公司合作共同开发， 从此， 顺驰便热衷于与有实力、 有背景的 合作伙伴联手开发项目。 2000年8月， 顺驰推出梅江项目， 重磅炸弹式的效果让业界为此轰动不已。 梅江项目总价1.72
5、亿元， 共两块 地段， 有天津市工行为顺驰作担保以及顺驰置业为开发公司调集资金， 让顺驰顺利的击败竞争对手拿下梅江 地块。 顺驰在这块地段上推出了蓝水项目并大获成功， 为其在天津房地产市场奠定了重要的地位。 当时， 万科 和泰达两家公司都因为没有看好这两块地而与其失之交臂。 当蓝水项目的轰动效应还未让业界回过神时， 顺驰又以极短的时间、 极快地抛出太阳城项目， 而在当时这 原本是不为业界看好的项目。 太阳城项目所处地段位于天津万松居住区的附近土地， 这是一个没有开发商愿意 光顾的地区， 但顺驰决心去开发这个总面积为170万平米的 “巨无霸” 。 2003年， 太阳城2400套房子开盘热销， 这
6、个并不被看好的项目却再一次证明了顺驰的眼光。 “那时和现在一样， 每做一个项目， 大家都认为我们疯了 ， 快完蛋了 ， 但我们都挺过来了” ， 在回忆起天津 的发展之路时， 顺驰总裁张伟如是说。 在天津顺驰确实战绩连连， 但从张伟这番感言中， 却能听出顺驰天津 “快鱼” 模式的形成以及该模式让顺驰在发展中呼出的粗重 “喘息” 声。 在天津， 顺驰拿到土地后就尽快扩张， 等现金流回笼后再拿新的土地， 实际上就是土地现金流土地， 最终是7个锅盖盖10个锅。 于是， “快鱼” 也出具模型。 这个过程中， 顺驰得到了国企甚至政府的支持， 没有房地 产动荡变化的影响。 对于商业模式， 孙宏斌解释为， 商
7、业模式就是回答你的钱是从哪里来的， 你的钱去哪了 ， 你的钱有没有升 值， 钱如何回来， 什么时候回来。 对于资金， 孙宏斌认为追求资金周转率快一些， 让从钱到钱的时间更短， 是做 企业的普遍真理。 对于土地， 他觉得最核心的就是土地， 关键是如何看待土地的价值。 将孙宏斌这三种观点结合， 莫过于是 “快鱼” 模式的核心理念。 在这一理念里， 土地、 资金、 时间是 “快鱼” 模式的关键因素。 没有资金， 就无法拿地， 没有土地就无法回笼资金， 如果拉长战线， 就不能资金周转灵活进 一步拿地。 不难看出， 在这样的模式中， 顺驰挣到了机会利润， 更确切地说， 顺驰在与时间赛跑。 天津的成功让孙
8、宏 斌对 “快鱼” 深信不疑， 于是， 他要让这一模式成为放之四海皆准的真理。 疯狂扩张中的“移花接木” 2002年， 顺驰异地扩张的野心初露端倪。 6月， 顺驰从天津市区以外的塘沽获得一块土地， 此时， 政策的变 动再次向顺驰抛出了 “橄榄枝” 。 7月， 国土资源部要求各地土地出让一定要实行招标、 拍卖、 挂牌， 这一政策替 顺驰破除了进入异地市场的壁垒， 让顺驰异地扩展的战略蓄势待发。 “这让我们的动作提前了” ， 孙宏斌说。 10月， 这块地上的项目 “莱茵春天” 诞生。 该项目的成功让孙宏斌感觉时间的迫切， 他要抓紧时机， 实行全 面发展。 随后， 他派人去了唐山、 济南和石家庄调查
9、当地的市场情况。 在准备的同时， 顺驰在天津先后取得静 海县的400亩住宅和商业项目、 汉沽区贾家园子危房改造项目和武清区泉达路地块等， 利用这些资金回笼快的 项目为全国化做准备， 并加紧调配销售回款。 2003年7月， 顺驰内部召开蟒山会议， 就进军全国形成一致意见。 在全国扩张的路上， 顺驰并没有按照常理 出牌， 顺驰采取了不同于业内对手普遍实行的操作方式， 这一措施被孙宏斌总结为 “定联操作” 。 顺驰的 “定联操作” 究竟是什么方式？ 在顺驰， 每个分公司都设立了一个战略拓展部， 主要任务就是研究当地的房地产市场情况， 每次准备拿地 之前， 顺驰都会派人到现场踩点。 顺驰的另一个部门顺
10、驰置业通过经营中介业务了解市场动态， 便可以提供给顺驰大量的土地线索。 在对 地块进行调研之后， 下一步就是规划设计， 这是顺驰不同于其他房地产公司之处， 一般的公司是按顺序走， 顺 驰则是各个部门联动的。 “做了规划， 就能判断这块地究竟能出多少房子， 拍地时也是心里有底。 ” 孙宏斌说， 虽然如果拍不上就 白规划了 ， 但规划还是必须要做。 拿到土地之后， 顺驰往往第二天就上报规划， 同时开始设计施工图纸， 项目施工也开始招标， 以往房地产 公司操作项目 “一环套一环” 的串联方式， 顺驰改为并联的方式， 从而从拿地到项目开工到开盘的时间大大缩 短。 伴随这一操作方式， 2003年9月到2
11、004年4月， 顺驰先后从华北、 华东和华中等城市拍得10余块土地， 土地 金额约100亿元 （长三角40%， 天津30%， 北京15%， 其他15%） 。 2003年9月， 顺驰以5.97亿元将石家庄009号地块拿下， 这时候进行操作的河北顺驰刚刚成立五周。 在这个月， 顺驰还同时在上海青浦拿了地， 价值1亿多元。 一个月后， 顺驰又在苏州工业园区以5.9亿元取得金鸡湖地块。 两个月后， 在南京通过拍卖以6.5亿元 抢得河西奥体中心地块。 2003年12月， 顺驰以9.05亿的天价拿下了北京大兴区黄村的地块， 轰动京城。 紧接着， 2004年1月又通过 挂牌以27.2亿元拿下苏州工业园区地块
12、。 顺驰的身影不仅出现在华北和华东。 2003年， 顺驰以1亿多元拿下了湖北荆州地块。 2004年4月， 顺驰先 后从郑州和洛阳取得两块土地， 将触角延伸到华中地区。 在此期间， 又在无锡取得太湖新城地块。 在天津老家， 顺驰的行动也没有停止。 2003年8月， 顺驰联合天津市信托投资有限公司和天津日报报业集 团作价17.515亿元拿下天津奥体配套项目， 破了天津土地交易的纪录。 其后， 又先后取得西青柠檬酸厂和蓟县 桃花园地块。 经过这种大跃进式的爆发之后， 顺驰手中储备的土地面积达到1200万平方米， 其中长三角就占了400万 平方米。 在一年之内， 顺驰从一个地方性公司变成一个全国性的公
13、司， 企业的员工也从几百人发展为8000人。 在这个过程中， 顺驰的行动迅速得令人咋舌， 顺驰也因此获得了 “天价制造者” 的名称。 但仔细分析这一 过程， 顺驰在异地扩张中所施展的 “定联操作” 方式， 无非是将其在天津出具模型的 “快鱼” 模式复制并扩大 于异地扩张。 在天津， “快鱼” 模式有其运作有效的条件， 顺驰有国企来支持， 没有房地产动荡的变化， 甚至政府都是 支持的， 但在外地却不一定有这样的保证。 据统计， 从2003年以来， 顺驰用于买地的钱款仅在异地就大约需要60亿元。 于是外界普遍质疑其拿地的 成本， 甚至对其实力、 资金链和目的产生质疑。 质疑并未无的放矢， 2004
14、年5月， 顺驰的现金流问题显露。 7月份， 宏观调控银行紧缩政策让顺驰 “快鱼” 模式受到挑战， 与顺驰关系不错的天津银行不再为其融资。 为解决现金流问题， 期间顺驰融资上市， 但联交 所并没有给其放行， 顺驰上市也因此以失败告终。 2005年1月， 因为此前的债务流通事件， 汪浩代替孙宏斌接手顺驰成为新任总裁， 并提出不能盲目扩张、 理顺管理制度如采购、 招标等基本管理， 并在土地上再砸40个亿。 此时， 顺驰为拿地已经放进100个亿。 但汪浩的一系列措施并未让顺驰的形势柳暗花明， 2006年3月份， 孙宏斌再次接管顺驰， 他坚信自己做 了正确的事， 全国化扩张也没有错， 只是步子大了 ，
15、节奏没有把握好， 他希望重组顺驰， 然而孙宏斌的希望最 终落空 此时摇摇欲坠的顺驰也被推上了一条不归路。 2006年9月， 路劲基建以12.8亿元入资， 将顺驰55%的股权 笑纳囊中。 紧随其后， 路劲基建又在2007年1月将持股比例将提高至94.74%， 成为顺驰绝对的新东家。 三重危机 顺驰的销售能力是毋庸置疑的， 否则， 顺驰也不会在极短的时间内快速资金回笼， 但顺驰所赚取的机会 利润却并不丰厚。 从1998年到2002年， 顺驰天津开发了近30个项目， 但并不等于赚了一大笔钱， 到2002年为止， 顺驰的资产 总额不到10亿元， 但这些项目唯一的好处是有助于解决现金流， 可以让顺驰像滚
16、雪球似的越滚越大。 而在顺驰的异地扩张征程中， 这一好处并未延续。 顺驰因高价拿地， 其成本是未来23年的价格， 基本 上是1.5倍的市场价， 而为了快速汇款， 其产品销售价格只能用接近或低于当前市场的价格， 因此， 顺驰的利 润约为5%9%， 远低于行业平均水平的10%15%。 “快鱼” 模式的前提是要求在集团层面建立稳定的融资平台， 但顺驰极低的利润以及现金流风险致使 其切断了融资渠道， 最终， 融资链断裂造成资金链断裂。 在天津， 顺驰的模式是合作开发， 银行贷款， 但顺驰异地扩张中低利润销售让银行看不见回报率， 没有 银行愿意为其出钱， 顺驰摧毁了自己的融资平台。 资金链断裂的同时， 顺驰又面临着另一个危机管理链断裂。 顺驰在扩张前制度混乱， 没有完善的 管理流程。 它的过于成功， 让其在扩张时对公司管理没有做出任何准备。 在顺驰， 没有管理， 只有领导， 孙宏斌对没有管理才能者过渡授权。 他的管理核心是强调激情和信任， 他认为， 没有激情和高目标就不能快速成长。 在充分信任的管理思想的指导下， 就容易形成了过度授权的管 理模式。 顺驰分公司的发展目标和规划总部根
