[精品]gh项目范围管理4

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1、项目范围管理 -Project Scope Management,项目管理九大知识点之一,引例,小王的父母今天有事情，让他今天准备午饭。 如果小王是个爱做饭的人，他会 如果小王是懒人，他会 为了保证午饭质量，应该,引例2,小李家要装修厨房，准备让公司A来完成，为了达到满意的结果，应该首先做些什么？ 这种情况尤其在软件开发项目中更为突出。,项目范围管理,项目范围管理含义 范围规划和定义 范围的确认 范围核实与控制,Project Scope Management,Project scope management includes the processes required to ensure

2、that the project includes all the work required, and only the work required ,to complete the project successfully. It is primarily concerned with defining and controlling what is or is not included in the project. -PMBOK,项目范围管理,项目范围管理包括了用以保证项目包含且只包含所有需要完成的工作、以顺利完成项目所需的所有过程。 它主要涉及定义及控制项目应该包括和不应该包括的内容

3、。,理解项目范围,项目范围指为了成功达到项目的目标，定义项目所规定要做的范围。 主要是确定产出物的范围，定义工作边界。 产出物范围的完成是对照产品要求进行衡量的，而项目工作范围的完成是对照项目计划进行衡量的，两种范围管理应该很好地结合起来，以确保项目所做的工作能够取得规定的产品。,项目范围（Scope),项目产出物的范围 提供哪些产品和服务 提供产品和服务的规格和标准是什么 项目的工作范围 要提供以上规定的产品和服务应完成哪些工作任务,项目范围管理,定义：对一个项目全过程中所涉及的项目产出物和项目工作范围所进行的管理和控制工作。 注：对项目包括什么和不包括什么的定义与控制过程。 这个过程用于确

4、保项目组和项目干系人对作为项目结果的项目产品以及生产这些产品所用到的过程，有一个共同的理解。,理解项目范围的作用,1. 保证了项目的可管理性。 2. 提高费用、时间和资源估算的准确性。 3. 确定进度测量和控制的基准 4. 有助于清楚的分派责任。 5. 可作为评价项目成败的依据。,项目范围管理过程,项目启动启动项目，管理组织开始着手项目下一阶段的工作。 范围定义-把主要的项目工作细目分解成更小、更易管理操作的单元。 范围核实-正式认可这个项目范围。 范围计划-写出一份书面报告，作为未来项目决策基础。 范围控制-对项目范围的变更进行控制。,项目范围管理的主要工作,项目范围管理,项目启动,项目起始

5、的定义 识别和确定一个项目或确定一个已存在项目是否应该继续进行下去的工作。 项目启动是正式授权项目组开始一个项目或者继续项目的下一个阶段。,项目启动的依据,产品说明 企业战略 项目选择标准 历史资料,项目选择的方法,约束优化法 财务分析法 1、净现值分析 2、投资收益率 3、投资回收期分析 4、加权评分法,启动结果,项目章程 项目说明（产出物、资源等） 项目的各种限制条件 项目假设前提 项目经理的确定和任命,项目范围计划编制,概念：将产生项目产品所需进行的项目工作（项目范围）渐进明细和归档的过程。 项目范围文件是未来项目各个阶段管理决策的依据。,项目范围计划制定结果,项目范围说明书（是未来项目

6、决策的文档基准）：项目论证、项目产品简述、项目可交付成果总述、项目目标。 项目范围综述的项目支持细节 项目范围管理计划,项目范围定义,项目范围定义概念：指对项目产出物和项目 工作的全面细化和界定。 项目范围定义把主要的可交付成果分解成较小的且 更易管理的单元，,范围定义分析,工作分解结构的作用,1、反映项目目标。 2、项目的组织结构图。 3、为项目中每个部分的成本、进度以及绩效情况建立了标准。 4、可以用来提供项目的状态信息。 5、可以用来改善整个项目的信息交流。 6、说明了项目将会被如何控制。,范围界定工具工作分解结构WBS,WBS:是由项目各部分构成的面向成果的“树”，它组织和定义了整个项

7、目的范围； WBS结果：是制定其他项目计划的基础 创建方法：WBS模板法、 分解法（自下而上法和自上而下法）。,大型/复杂事物的分解方法,整体,部分,WBS是什么? (cont),产品导向型WBS,100 房屋,110 结构,120 地面,111 基础,122 地形,121 占地,112 框架,113 供水电,产品导向型WBS特点,优点 注意最终产品，便于检查衡量； 有助于采购与分包； 重视生产什么，而不是如何生产； 提供有关整个产品较好的观察； 缺点 在处理WBS的较低层次，不易理解； 是静态的,活动导向型WBS（组织法）,建房,挖掘,搭房架,布线,铺管道,打桩,灌混凝土,活动导向型WBS特

8、点,优点 易读易懂 逻辑性好，易编制 容易进行活动的识别和定义 缺点 不易跟踪考核 注重如何完成工作，可能导致忽视宏观整体,工作的细分,WBS的排列或配置，包括完成最终目标所需的层级式或缩进式工作单元,1.0,1.1,1.1.1,1.1.1.1,1.0 项目群,1.1 项目,1.1.1 系统,1.1.1.1 子系统,1.1.1.1.1 部件,层级式,缩进式,表格式的工作分解结构写间谍小说,10.0.0 搜集背景材料 10.1.0 去图书馆 10.1.1 阅读有关美国苏联关系的资料 10.1.2 阅读其它间谍小说 10.1.3 阅读近期期刊以了解当前人们感 兴趣的热门话题 10.1.4 查找相关

9、城市在地图上的位置 （莫斯科、华盛顿） 10.2.0 会见相关政府官员 10.2.1 访问情报机构 10.2.2 访问军事机构 10.2.3 访问民事机构，包括联邦调查局 和州有关部门 10.2.4 会见地方警察 11.0.0 故事更概 11.1.0 初步构思 11.1.1 确定故事的主题 11.1.2 确定主要人物 11.1.3 按时间顺序连接故事情节 11.2.0 精炼构思 11.2.1 建立联系人物与事件的详细图表 11.2.2 确定小说的章节,12.0.0 撰写故事 12.1.0 第一章 12.1.1 一群小孩在Potomac河发现一具 尸体 12.1.2 尸体被鉴定为KGB人员 12

10、.1.3 FBI立案并指定负责人 12.1.4 负责人的家庭情况 12.2.0 第2章 12.2.1 13.0.0 联系出版商 13.1.0 明确可能的出版商 13.1.1 查阅”作者指南”以了解出版商的 出版要求 13.1.2 与有出版经验的作者交谈以了解 如何与出版商打交道 13.1.3 联系四家可能的出版商并与编辑 进行初步接触 13.2.0 送三章样稿给预期的出版商 13.2.1 选择适当的章节选择适当的章节 13.2.2 送样稿给所选择的出版商 13.2.3 与出版商保持联系,消费市场调查项目案例 WBS,消费者市场调查,问卷调查表,问卷设计,调查报告,调查反馈,分析软件,调查报告,

11、任务项,工作包,消费市场调查项目案例 责任矩阵,分析软件,问卷设计,公司 管理层,调查报告,调查反馈,项目组电脑工程师,项目组 调查人员,项目组 营销人员,项目组 组长,责任人 项目活动, 主要责任, 次要责任和协助,WBS分解的一般步骤,（1）确定项目的主要可交付成果 （2）确定每个可交付成果是否可管理 （3）确定可交付成果的组成元素 （4）核实分解的正确性,WBS注意事项,分解后的任务应该是： 可管理的、可定量检查的、可分配任务的、独立的 复杂工作至少应分解成二项任务 表示出任务间的联系 不表示顺序关系,WBS要遵循的基本原则（1）,一个单位工作任务只能出现在WBS的一个地方。 一个WBS

12、项的工作内容是其下一级各项工作之和。 下级各项工作之和对于上一级工作的完成是充分必要的。 每一个单位工作任务都被清楚、完全地定义并作了时间和预算安排。 WBS中的每一项工作都只由一个人负责，即使这项工作由多人来做。,WBS要遵循的基本原则（2）,WBS必须与工作任务的实际执行过程相一致。 项目组成员必须参与WBS的制定，以确保一致性和全员参与。 应该遵循80小时（或40小时）规则，以及WBS中的工作细分到两周或一周可以完成，以便检查和控制。 必须让WBS具有一定灵活性，适应无法避免的变更的需要。,案例讨论,假如您要在自己的家里举行一次生日宴会，请按WBS为你制定一份工作的分解计划？,生日宴会W

13、BS（锯齿结构）,1.0 晚宴 1.1生日蛋糕 1.2饮料 1.3清洗 1.3.1食品 1.3.2餐具 1.4做菜 1.4.1凉菜 1.4.2熟菜,1.4.2.1蔬菜类 1.4.2.2海鲜类 1.4.2.3其它类 2.0娱乐 2.1音响 2.2灯光布置 2.3室内布置 2.4CD/VCD光碟,生日宴会WBS（树型结构）,WBS与其他结构的关系关系,项目,符合 计划,偏离 计划,WHAT,WBS,WHO DOES,WHAT,责任矩阵,RAM,WHO,OBS,WHEN,HOW MUCH,$ BUDGET,工作计划,资源计划,HOW,范围定义结果,项目工作分解结构 项目工作分解结果字典,项目范围审核

14、,1、输入： 项目说明书 项目范围综述 项目工作分解结果及字典 产出物说明书,2、技术和工具 检查,3、输出 正式接受,范围审核,范围审核是指项目干系人正式接受项目范围的过程。 项目范围确认所关心的项目工作的正式或官方的认可与接受,项目范围确认的结果 1项目界定范围的确认 包括对整个项目范围和工作分解结构的确认。这种确认多数是有条件的，项目实施中会有变更和再确认。 2项目结果范围的确认 包括对于项目实施结果的范围和项目产出物结果的范围两方面的确认。,项目范围的确认,范围变更控制,1、输入： 工作分解结构 执行报告 变更需求 范围管理计划,3、输出 范围变更 纠正措施 经验教训总结文件 调整后的

15、基准计划,2、技术和工具 范围变更控制系统 执行测量 增加计划,范围变更控制,范围变更控制包括： 发现对能造成范围变更的因素，并且对这些因素施加影响，保证变化是有益的； 判断范围变化发生与否； 当范围变更发生时，对实际的变更实行管理； 范围变更控制应当全过程的与其他控制过程结合起来，如时间控制、费用控制、质量控制等。,范围变更控制原因,项目外部环境变化 在项目范围计划和定义是出现了错误和遗漏 项目团队提出了新技术、手段或方案 项目实施组织发生了变化 客户对项目或项目产品提出的要求发生变化,范围变更控制系统,范围变更控制系统定义项目范围变更的有关程序，它包括文档工作、跟踪系统及对于授权变更所需要的批准层次等。 当项目在合同形式下运行时，范围变更控制必须符合有关的合同条款。,执行情况测量,执行情况测量技术用于帮助评估发生的偏差程度。范围变更控制的一个重要部分是确定引起偏差的原因，并决定这种偏差是否需要采取纠正措施。,范围变更控制的输出（结果）,1、范围变更：范围变更是对已批准的工作结构所规定的项目范围的所有修正。范围变更经常需要调整成本、时间、质量等目标。 2、纠正措施：纠正措施是使预期的未来项目执行情况与项目计划一致所做的任何事情。 3、教训：