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1、网智学院-ITIL 持续服务改进,ChinaNetwork Lean,产品线：涵盖ITSM完整生命周期 专业经验：解决方案覆盖金融、企业、政府、教育行业 知识：网智培训中心设置ITIL、6Sigma、网络、虚拟化、数据库技术培训中心 技术人员：每年将销售额的15以上用于研发投入,120人研发队伍、60%人员具有ITIL认证资质,沉淀：中国第一批ITSM系统生产厂商，2004年至今8年的技术沉淀 骄傲：具有国际项目实施经验 规模：国内成功案例370+ 贡献：专利在解决方案中的使用率达到45%。,汉远网智,能力,资历,网智-IT服务管理学院宗旨：建设国内一流的IT服务管理学院，为中国的IT服务管理
2、梳理典范，为IT服务管理背景下的中国培养专业人才。,2010年，汉远网智和北京工业职业技术学院携手，建立网智-IT服务管理学院。,网智学院,人们不需要1/4英寸的钻头，只需要1/4英寸的钻孔。,概览Introduction,持续服务改进目的Value to business,CSI的主要目的：通过对支持业务流程的IT服务识别并实施改进，来持续整合和重新整合IT服务和不断变化的业务需求。 无法控制则无法管理 无法测量则无法控制 无法识别则无法测量 SLA-OLA-UC CSF KPI 如果不使用清楚设定的目的、目标和相关指标（这些将帮助实现切实改善）来实施、管理和支持ITSM流程，企业将会受到损
3、失。,持续服务改进目标和范围Value to business,目标： 推荐改进机会：就各生命周期阶段的改进机会进行评审、分析和提出建议。 目前的服务级别是否有意义：评审和分析服务级别实现的结果。 改进服务质量：识别和实施各项活动，改进IT服务质量和ITSM流程的效果和效率。 成本效益：在不影响客户满意度的情况下改进提供IT服务的成本效益。 确保使用适当的质量管理方法来支持持续改进活动。,范围： 关注ITSM整体运行状况； IT服务组合与当前和未来业务需求的不断整合； 实现CSI生命周期模型中的每个服务对应的IT流程的成熟度。,持续改进的方法CSI approach,业务与IT战略在愿景上的一
4、致性。,业务、组织、人员、流程、技术的现状。,可管理的目标：GS、CSF、KPI。,CSI计划：CSF。,测量。,对业务的价值Value to business,IT流程改进相关的许多担心和混淆可追溯到这些术语的误用。以下是正确使用： 改进（Improvements）：与“以前”状况相对比的结果，表现出所期望指标的明显增加或不期望指标的明显减少。 收益（Benefits）：通过实现改进而获得的收获，通常用货币相关术语来表示，但不是必须这样表示。 有型收益：利润的提高？成本的下降？ 无形收益：其度量往往具有更强的主观色彩，无法用货币度量，甚至有些无形收益是“金不换”或“无价”。 投资回报（Ret
5、urn on Investment）：所实现的收益（或节省的）与实现此收益所花费的金额之间的差值。 投资价值（Value on Investment）：通过实现收益而创造的额外价值，包括非货币的和长期的成果。投资回报是投资价值的一部分。,其他服务生命周期实践的接口Interfaces to other service lifecycle practices,应当让CSI为整体服务生命周期提供改进机会。如果CSI只关注服务运营阶段，就像处理问题的症状，而不是解决问题本身。,服务组合 服务目录,企业/客户,需求,服务战略,服务设计,服务转换,服务运营,服务持续改进,战略,政策,限制事项,需求,解决
6、方案设计,架构,标准,SDP,移植计划,经过验证的解决方案,服务知识管理系统,运营服务,运营计划,改进行动与计划,服务战略：平衡的改进（BSC）而不是一枝独秀。 服务设计：服务和基础架构是否满足客户需求。 服务转换：模型、知识等是否能够支撑运营。 服务运营：实际交付。,脊柱,不能只关注这里,人们不需要1/4英寸的钻头，只需要1/4英寸的钻孔。,持续服务改进的七步CSI 7 Step,CSI的7步CSI 7 Step,1.定义你该衡量什么？,2.定义你能衡量什么？,3.收集数据,4.处理数据,5.分析数据,6.呈现和使用信息,7.实施纠正措施,关键性成功因素（CSF） 关键性绩效指标(KPI）,
7、Data - Information,评测正确的事（KGI）：评测什么目标？外部关键质量特性（External Critical to Quality，CTQ） 正确的评测（KPI）：用什么指标评测？内部关键质量特性 （Internal Critical to Quality，CTQ）,1 Define,2 Measure,3 Analyze,4 Improve,5 Control,DMAIC,CSI的7步CSI 7 Step,服务战略,持续服务改进,产品组合、标准与策略,服务设计,服务转换,技术架构与性能标准,标准,标准,标准,比较,比较,比较,控制,控制,控制,监视器,监视器,监视器,活动
8、,活动,活动,输出,输出,输出,输入,输入,输入,内部和外部技术人员与专家,企业高层管理人员和业务部门经理,IT管理和厂商账务管理,用户,数据转换成信息,信息给谁？KPI可分级，给不同的人（业务、IT高层、IT内部各部门）。例如、七匹狼的分组显示案例。,一图胜千言、关键在千言。第五步数据分析是一图，而第四步是千言（技术指标、流程指标、服务指标）。,CSF和KPI不要太多，3-4个即可,你能看到多远的过去，就能看到多远的未来。测量在生活中其实无处不在，GDP，CPI也是测量。,服务测量Service Measurement,Lean Thinking,来龙去脉Context,没有IT服务许多组织
9、将无法在市场上提供产品和服务。随着对这些IT服务的依赖性不断增加，对可用性、可靠性和稳定性的期望也在提高。,测量不是目的，目的是改进。,服务测量信息有三个主要目的： 向利益相关方报告服务； 与目标进行比较，看到差距； 确定改进机会。,来龙去脉Context,通过测量和报告不同级别系统和组件的情况来实现真正的服务测量。,只是测量并报告单个IT组件的绩效已经远远不能满足需要。IT现在必须能够测量并报告整个端到端服务的绩效。服务测量要求进行单个组件的测量，并将其组合起来呈现服务的绩效。,制定服务测量框架Developing a Service Measurement Framework,能力,组织部
10、门,IT资源,IT资源（资产）,配置管理数据库 CMDB,运营监控室 （Operation Bridge）,协调中心,知识库,流程,供给,需求,业务用户,ERP系统,视频会议,事态,任务,监测,服务目录,服务测量框架需要决定监测以下哪些方面：“服务”、“组件”、“流程”、“活动”、“输出”。,不同层次的测量和报告标Different levels of measurement and reporting,服务计分卡（Service scorecard）：提供对某一个服务的快照视图。时间通常是每周或每月。 服务仪表盘（Service dashboard）：实时数据。,技术域与服务管理Techno
11、logy Domain vs. Service Management,由于各技术领域内的故障并不是同时出现，所以应将可用性相乘得出客户体验。,定义测量内容Defining what to measure,Demand,Supply,Service,Value,Utility,Warranty,Consume,Resource,Capability,SLM,ITSCM,Supplier Mgmt.,Business,Customer,Type I II III,SPM,SCM,FM,DM,ServiceMeasurement,ServiceReporting,StrategyGeneration
12、,CaM,AM,ISM,ServiceImprovement,测量服务级别,测量对业务的影响,测量客户满意度,测量供应商表现,IT从不缺少可测量的领域，很多组织也进行很多测量工作。但测量本身并不是目的，改进才是目的。所以更需要定义测量的框架来指导组织开展服务测量工作。,服务管理流程测量Service management process measurement,数量类型的指标,KPI类别可分为： 遵从性（Compliance）：我们在做吗？ 质量（Quality）：我们做得如何？ 绩效（Performance）：我们做得速度快慢？ 价值（Value）：我们所做的与众不同吗？,解释和使用指标In
13、terpreting and using metrics,指标的结果必须在目标、环境和外部因素中进行检查。,监测产生结果,监测的结果是否有意义？,若不分析，只是简单查看结果，就断言一种趋势，是危险的。,调查，是什么导致了这种结果的原因。,解释结果以前： 了解构成该结果的数据； 当初生成该结果的目的； 该结果的预期正常范围。,使用测量和指标：信息Using measurement and metrics,验证（Validate）：监视和测量，以验证战略和愿景是否正确。 证明（Justify）：监视和测量，用实际数据证明，现在的目标和指标是否正确？ 指导（Direct）：监视和测量，根据实际数据，
14、指导活动方向。 干预（Intervene）：监视和测量，确定从哪里干预（干预点），采取纠正措施，例如哪里是短板，哪里是浪费时间最多的。,战略愿景 是否正确？,事实证据 采取行动？,指导,确定改进机会，从哪里入手。,目标,指标,干预,证明,验证,您的衡量框架,根据实际数据，指导改变行动。,信息是决策的前提，根据测量信息，为战略、战术或运营作出决策。,使用测量和指标：比较Using measurement and metrics,测量和指标的另一个关键应用目的是用于对比，测量本身信息很少，除非针对评估数据制定了标准或基准。 与基准做比较； 与具体目标或总体目标做比较； 与其他组织比较； 与以前一段
15、时间比较； 不同业务部门比较； 不同服务之间比较。,略微或短期偏离目标并不一定要实施改进计划。,遵从战略创建计分卡Creating scorecards that align to strategies,平衡计分卡是管理一致性的一种方法。,战略目的和目标,财务角度,客户角度,内部角度,创新和学习角度,箭头是双向的： 战略、总体目标和具体目标确定了所需的KPI和Metric； Metric为KPI输入信息，KPI支撑着平衡计分卡的目的。,我们的愿景（Vision/Goal）是什么？,从这些角度来看成功将意味着什么？,目标（Object）和关键成功因素（CSF）是什么？,有哪些关键绩效指标（KPI
16、）？,有哪些关键指标（Metric）和测量？,创建报告Creating reports,设计报告要考虑的问题： 谁是该报告的受众？给所有人相同的报告，不能给每个人提供价值。 该报告将用于什么目的？ 谁负责创建报告？ 该报告将如何被创建？ 报告的创建频率？ 将生成、共享或交换哪些信息？,原则： 简洁-可读：大多数高级经理不希望看到一份50页的报告，2页即可，1页最好。 偏好：受众的偏好很重要，文字、表格、图形，各种组合。 不歧义：注意使用的图表，不要产生歧义。,报告格式的例子,报告举例：服务中断时间Example for reports,把数据联系起来看问题。,报告的中断时间（分钟）,中断时间（分钟）,总中断时间,变更引起的中断,报告举例：服务中断时间Example for reports,说明了目标，该报告格式可用于许多报告目的，例如业务绩效、服务级别协议（SLA）。,报告举例：服务恢复目标Example for reports,按优先级划分的故障单数量，以及成功达到服务级别协议（SLA）的服务恢复数据。,Thank you
