家族企业的管理模式是什么样的

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1、 1 目录 一、 家族制企业. 2 （一）家族制企业的概念. 2 （二）我国家族企业发展现状：. 2 （三）家族企业的特征. 3 二、家族制企业管理模式的优劣分析 . 4 三、改善家族企业管理的对策三、改善家族企业管理的对策 . 6 （一）建立现代企业产权制度. 6 （二）重视人才，重视教育，健全用人制度. 6 （三） 重构家族企业文化，塑造和谐向上的现代 企业文化. 6 （四） 引入以高效为目的的现代化管理战略，建 立新型的现代企业管理模式. 7 四、家族制企业健康发展的制度选择四、家族制企业健康发展的制度选择 . 7 2 家族性企业管理模式的探究 家族性企业管理模式的探究 一、 家族制企业

2、 （一）家族制企业的概念 家族企业在现代经济生活中已经成了最有活力的因素，特别是在中国这个 基本国情条件下。关于家族企业的定义，在学术界从来就没有一个统一的概念， 各位学者都有着自己的见解。美国著名企业史学家钱德勒认为，传统的个人企 业即两权合一的企业是家族企业，既使是合伙关系，只要资本股权为少数个人 或家族掌握，这种企业还是归于家族企业的范围。此外，“企业创始者及其最 亲密合伙人和家族一直掌有大部分股权。他们与经理人员维护最紧密的私人关 系，且保留高阶层管理的主要决策权。现代工商企业可称之为企业家式的或家 族式的企业。”就是说，家族企业不光存在于两权合一的古典企业之中，就是 在一些两权分离的

3、“现代企业”里，只要个人或家族掌握企业的财务政策、资 源分配与经理选拔权等最高决策权，与经理人员保持亲密的私人关系，也算是 家族企业。盖尔西克(1997)等认为，不论企业是以家庭命名还是有好几位亲属 在企业的高层领导机构里，都不能由此确定某一企业是家族企业。能确定家族 企业的，是家庭拥有企业所有权。也就是说，所有权是否掌握在创办企业的家 庭成员手上，是划分家族企业与非家族企业的分水岭。学者潘必胜认为，当一 个家族或数个具有紧密联盟关系的家族拥有全部或部分所有权，并直接或间接 掌握企业的经营权时，这个企业就是家族企业。 从上面可以看出，家族企业的定义在学术上是很难界定的，综合上面的各 种观点，我

4、认为家族企业即：掌握着企业所有权的企业所有人如果存在血缘关 系或者是控制着企业所有权的企业所有人有着血缘关系，并且在雇佣高级经理 时掌握着绝对话语权，存在着这种现象的企业就是家族企业，与这个企业的大 小、与家族人是否拥有多少经营权没有太大的关系。家族中的人往往占有有些 经营权是由于家族领导者不信任外来经理人造成的一种假象，经营权与一个企 业是否是家族企业没有本质的联系。美国的许多大公司如杜邦、福特都没有将 家族企业的经营权集中在家族成员中，但是他们依然是家族企业。 （二）我国家族企业发展现状： 在世界经济中，家族企业无论是在数量还是规模上，都占有较大份额。据统 计，全世界约 70%80%的企业

5、是家族企业，世界 500 强企业中，大约有 40%是典 型的家族企业， 在我国， 以家族企业为主体的私营企业在整个国民经济中具有重 要的作用。 中国的民营企业中， 绝大多数为家族企业， 绝大部分实行家族式管理。 随着我国改革开放的不断深入，家族企业的发展相当迅猛。340 多万家私营民营 企业中 90%以上是家族企业，2006 年底，民营经济在 GDP 中所占比重为 50%，他 们提供的就业岗位占全社会的 80%以上。到 2011 年，全部民营经济占全国 GDP 的比重达到 3/4，私营企业数量占全国企业总数的 70%以上。中共中央统战部、 中华全国工商业联合会、 国家工商行政管理总局、 中国民

6、(私)营经济研究会组成 的“中国私营企业研究”课题组分别在 1993、1995、1997、2000、2002、2004、 2006 年进行了 7 次全国性的私营企业抽样调查，取得了大量数据。在 2006 年上 半年进行的第七次全国私营企业抽样调查中发现： “私营企业从 2004 年 12 月的 3 365.06 万户增加到 464.83 户，一年半净增近 100 万户；投资者人数从 2004 年 的约 948 万人增加到约 1184 万人，一年半净增 236 万人；注册资本金从 2004 年底的 47936 亿元增加到 68613 万元， 一年半净增 20677 亿元； 雇工人数从 2004

7、年底的 4069 万人增加到 4969 万人，一年半净增 900 万人。与个体工商户相比， 私营企业增幅较大，各省区市都普遍增长，私营企业超过 10 万户的省市，已从 2004 年的 12 个增加为 14 个”。家族企业不仅在数量上有较大增长，在质量上 也有很大提升。在 2007 年的中国企业 500 强中，私营及私营控股企业有 89 家， 较上年增加两家，占企业总数的 7.8%，然而，这只是家族企业繁荣兴旺的一面， 一直以来， 可持续发展问题困扰着家族企业， 家族企业的平均寿命普遍较低是家 族企业的一个重要特点。据统计，全国每年新生 15 万家民营企业，同时每年又 有近 10 万家民营企业退

8、出市场，有 60%的民营企业在 5 年内破产，有 85%的在 10 年内消亡，其平均寿命只有 2.9 年。我国家族企业无论从规模、效益和企业 寿命等角度来衡量，均远远落后于国外。据美国一所家族企业学院的研究显示， 约有 70%的家族企业未能传到下一代，88%未能传到第 3 代，只有 3%的家族企业 在第 4 代及以后还在经营。一些甚至曾经是“发展明星”的家族企业也在短时间 内经历了从如日中天到迅速衰退的蜕变。 无论是 “方太” 、 “安踏” 、 “格兰仕” 、 “新希望”还是“大中电器”的蜕变，都凸显家族企业管理方面的严重问题。 （三）家族企业的特征 家族企业的特征主要通过对比上市公司中的公众

9、企业和中国的国有企业从 而得到了下列几个明显的特征： 1、家族企业所有者：为同一个家族的人，是靠血缘关系和亲情关系维系在 一起的，这是家族企业的本质特征； 2、产权制度：产权分离不明晰，大多是企业所有者就是企业的日常经营者； 所谓产权，简言之：就是财产的权利，亦即对财产的广义的所有权-包括归 属权、占有权、支配权和使用权；它是人们（主体）围绕或通过财产（客体） 而形成的经济权利关系；其直观形式是人们对物的关系，实质上都是产权主体 （包括公有主体和私有主体）之间的关系 3、家长权威制度：家族企业就像一个大家庭。一国有君，一家有长。在这 种家长权威的影响下，企业的所有者（也有占有经营权的所有者）往

10、往表现出 专权与教诲相结合的家长集权式领导作风，公司大权一般集中在少数几个家庭 成员中。他们作出的决策无须经过民主讨论，要求下属对上司绝对服从。传统 中国是一个宗法社会，一个家庭或家族就是一个小的组织机构。 4、 亲情规则： 家族企业的内部管理运作不是依靠明确的规章制度以及合理、 完善的机制， 而是凭借企业所有者和管理者与企业内部其他成员之间存在的 “亲 情关系”。家族企业的管理人员主要是由家族成员构成，这与中国的传统家族 制度有关。家族是由同一个祖先的后代所构成的群体，他们有共同的姓氏，具 有血缘关系，作为一种社会制度，家族还需要一整套制度的保证，这包括家族 的组织、家族的祠堂、家族成员间制

11、度化的行为模式，以及作为家族关系记载 的族谱等。家族制度对企业的影响是巨大的，在企业开办之初，他们往往把自 己的亲属、朋友等作为自己的合作伙伴，企业的管理人员大多与企业主有亲情 关系； 4 5、继承制度：大多是子承父业，外人不可能取得家族企业的继承权，也许 有一些上市公司淡化了这方面的色彩，但是在上市公司体现为控股权在家庭成 员的继承； 6、所有权与经营权重合。在家族企业中，所有权被家族牢牢控制并在家族 内代代相传。随着所有权在家族中的传递，控制权也相应地在家族内传袭。家 族企业的所有者对公司的控制权和管理权非常看重，所以，在美国企业制度的 发展中， 出现的 “经理革命” 在家庭企业中是较少发

12、生的。 20 世纪 70 年代以后， 有些华人家族企业出于企业本身发展的需要将其公司在海内外资本市场上市， 将其部分股权转让给大众，但是，家族本身还是确保对公司的最大股权以及对 董事会的控制权。 二、家族制企业管理模式的优劣分析 （一）家族制企业的长处 面对经济衰退和打击恐怖主义的战争， 工业化国家中规模最大的公司匆忙调 整经营活动， 而家族制企业似乎能经受住考验。 美国伊利诺伊州凯洛格管理学院 研究生院研究家族制企业的专家约翰沃德说： “家族制企业天生就能在危机中 顽强地生存，因为它们的本性使之可以适应外部环境。”具体而言，家族制企业 的长处主要体现在以下几个方面： 1.家族制企业有着作出最

13、优决策的产权制度 要使决策者减少决策失误和作出最优的决策， 一个重要的保证来自产权制度 对决策者的约束， 这就是决策者必须对决策的后果负责任。 家族制企业产权制度 的特征是家族成员拥有企业财产的所有权， 企业的所有者就是决策者， 这迫使家 族制企业的决策者谨慎决策， 不存在经理制公司常见的偷懒、 疏忽和作弊等行为， 因此，这种有着切身利益关系的产权制度是家族制企业作出最优决策的重要保 证。不仅如此，家族制企业的产权制度还可能对企业的决策带来其他好处：一是 有利于决策者更重视公司的长远利益而不被眼前利益所左右； 二是面对瞬息万变 的市场能够当机立断， 迅速作出反应； 三是减少决策中不同利益者的矛

14、盾和摩擦。 2.家族制企业的产权制度有利于降低代理成本 当家族制企业的所有权与经营权都集中于创业者一人时， 就不存在代理成本 的问题： 当企业家族成员拥有更多股份而把经营管理的一般职能交给非所有者或 者非家族成员时， 代理成本也是很低的。 因为这些经营管理者不拥有重要的决策 权，同时家族的控股者可以直接通过董事会决定这些经营管理者的去留。 3.家族制企业的血缘关系造就的利益共享、 风险共担的共同奋斗精神使企业 具有强大的生命力 家族制企业的特征是其主要成员有着血缘关系， 企业的存在与发展与他们的 家庭利益紧密相连， 他们视企业为自己的生命， 为了家族共同的利益而不惜自我 牺牲， 这种精神或者说

15、这种企业文化所产生的生命力是一般的非家族制企业难以 具备的。 同一家族成员组成的企业， 彼此间有高度的认同感和一体感， 继而产生一种 神圣的道德责任，愿意诚心诚意地服从企业领导，在企业内部产生了向心力。企 业员工相对稳定， 企业很少有人力资源开发投资会遭受损失的顾虑， 容易建立比 较正常的劳资关系与和谐的内部人际关系， 减少了人事上的纠纷， 有效地防止了 企业机密和技术情报的外泄。 管理者与被管理者的距离比较近， 企业内部员工的 个人目标与企业整体目标比较容易达成一致。 因此， 以家庭管理为特点的中小企 5 业在初创或处于危难之时， 家族成员之间具有无可比拟的凝聚力和信任度， 从而 使企业具有快速应变能力。 （二）家族制企业的缺陷 事物总有两面性， 家族制企业管理模式的优点， 在某种程度上也成为其进一 步发展的羁绊。主要表现在以下几个方面： 1、家长式的集权管理 家长式的集权管理是我国社会文化传统和特殊国情所蔓延下来的， 呈现出以 “血缘”为纽带的管理模式，而这种模式使得“家长制”在我国家族企业中占据 主导地位。不可否认，在创业初期和企业规模较小时，家族企业发展前期，所有 权和经营权高度合一,大大增强了企业对市场和外部环境变化的反应应变能力, “家长制”的确能起到十分重要的作用，但当家族企业发展到一定规模后，仍依 靠一个人的权威和经验来下