《649编号649编号提升项目管理水平的几点思考》由会员分享，可在线阅读，更多相关《649编号649编号提升项目管理水平的几点思考（4页珍藏版）》请在金锄头文库上搜索。
1、提升项目管理水平的几点思考 随着国家宏观经济形势的转变， 投资热潮又在全国各地的基础设施建设领域 上演，我公司凭借良好的信誉和雄厚的实力不断中标大型工程项目。随着公司在 建项目数量的增加和中标金额记录不断刷新，要想取得更好的经济效益，项目管 理水平的提高刻不容缓， 本文试着从几个方面简单的分析一下如何提升项目管理 水平。 一、资源配置是基础 简单的说， 项目资源配置涉及人财物， 先谈人力资源配置。 从公司角度， 一个项目需要一套能力相当的领导班子，这是关键，何谓能力相当？我想应 该根据项目施工模式、规模、工期、地区等因素来考虑，有时候还应考虑项 目经理的开发能力， 除了班子之外， 公司还应考虑
2、到各关键部门的部长人选， 这些人员定好了，相当于一颗大树有了主要的树干，剩余的“枝叶”配置交 给项目部自己来想办法完成未尝不可。从项目角度讲，近年来，老是感觉人 员紧缺，其实人员紧缺不是坏事，至少没有人员浪费。项目部应该着眼培养 自己的人才队伍，学会储备一些人才，比如有的项目自行从一些院校一下招 生十几个学生，分配在不同岗位，这些人有的以后会走的，但是总能留下一 些不错的技术力量，三五年后有的人就可以成为骨干力量。所以，人力资源 配置一是靠公司，二是靠项目自身，公司有公司的人才战略，项目也要有自 己的一些规划。财力，说白了就是钱，钱从哪里来，钱该怎么花。项目的资 金来源比较单一， 不是业主就是
3、公司， 但是必要时做一些承兑公司是允许的。 简单是说，项目应该及时计量，拿回属于自己的钱，按公司资金管理制度来 管理资金。物力，涉及材料和设备的匹配，这方面一是做好询价工作，二是 管理好材料设备，材料按计划采购，充分考虑市场行情，设备这块主要是不 要浪费，涉及大型设备报告公司机械主管部门。 以上说的是项目内部管理的资源配置，协作队伍的选择应该是项目整体 资源配置的重点和难点。协作队伍选择需要避免进入两个误区：一是经验主 义，一个队伍几年前干的好，不代表以后还干的好，有的因为老板当大了， 管理松懈了， 质量安全意识淡薄了， 会给项目添乱子， 有的因为摊子铺大了， 拆东墙补西墙资金挪用了，也有因为
4、活多了，开始玩分包了，玩失踪了；二 是人情主义，项目进场后，项目经理每天都在接电话谈合作，不少是人情介 绍的，特别是项目当地队伍，这时候要擦亮眼睛，靠不靠谱要提高警惕，以 免日后纠缠不清，所谓请神容易送神难。 二、管理思路是关键 思路决定出路。管理思路指项目总体上管理质量、安全、进度、文明施 工几个方面的指导思想。管理思路一般由工程特点、施工模式和施工规模以 及不同地区业主等因素决定。简单比如，市政工程侧重一个快字，高速公路 则需要质量进度齐头并进，地区不同，管理思路也不同，沿海地区质量要求 非常高，西部地区相对没有沿海地区高；重庆万达高速，刚开始大家都觉得 是自己人在管理自己人，思想略有放松
5、，最后发现自己人管自己人更狠，动 不动就是整改、罚款，这种情况下，需要项目管理层迅速转变思路。当然， 有的时候不是进场的时候就能明晰管理的整体思路，特别是对外，有时候需 要磨合一段时间，在摸索中定位管理思路。 以上说的是项目质量安全进度等方面的思路，另外经营的思路也是重 点，如中标后预算亏损，那么扭亏为盈的思路和具体措施要有，再如中标后 预算盈利五个点，那么能否深度挖掘盈利到八个点或者十个点，这些思路决 定了第一段关于人财物资源配置的思路以及协作队伍的选择等问题。我想最 成功的管理思路是既创造利润、培养人才，同时取得市场效应，为市场开发 打响品牌。 三、制度落实是保障 近些年每年我局都会开展主
6、题年活动，我个人觉得制度落实年是一个基 础。作为一个项目管理者，或者说每一名员工，都应该对局和公司的各项制 度熟记于心，或者说至少对自己部门的制度牢记于心。制度是我们工作的标 准，失去了标准，管理必然走了样，所以要想提高项目的管理水平，第一要 务是要抓好制度落实。质量管理有质量管理的制度，有技术规范，即便在实 际施工过程中，无法保证质量规范 100%的落实，那么施工中应该把握住质 量的底线。再如经营的各项制度落实，要求每月结算，如果做不到，那么施 工队的已完工未结算就会不断增加，财务支付无法进行，成本无法准确，那 么确认的收入利润是不可靠的，许多制度是牵一发而动全身，所以各主管领 导应该抓好各
7、自的份内事务，同时讲究配合协作，共同推进制度落实。项目 应该建立自己的效能监察制度，重点梳理制度落实的漏洞和经营风险，只要 制度执行的好，就能把风险降到最低。 另外需要强调的是计划的落实，特别是施工计划。计划要落实，首先计 划要可靠，既不能唾手可得，又不能可望而不可及，难度适中，其次计划的 保证措施到位，人财物配置合理，最后需要一个科学的考核来评价阶段性工 作的成果，奖优惩劣。管理中最忌讳虎头蛇尾，例如劳动竞赛动员大会轰轰 烈烈，过程控制乏力，到头来计划没有完成考核的时候各说各的理，无法兑 现之前的承诺，三番五次这样，管理层威信丧失，团队战斗力丧失。 四、管理创新是动力 创新是永恒的话题，是企
8、业发展的源泉。管理创新分为两方面内容，第 一是管理思路理论创新，如专业化加模块化施工就是创新，公司推行的一体 化战略也是创新；第二是具体业务部门的管理制度、管理方法创新，从项目 标准化体系到具体各部门都可以进行创新。在项目大干快上期间采用现场日 报制度每天向项目 QQ 群汇报生产进度以及需要解决的问题，通过网络提高 沟通效率；在安全管理方面，架桥机架梁时采取安全措施签认制度，把架梁 的各项安全措施表格化，由协作队伍和技术员、安全员共同签字确认，提高 全员安全意识，降低安全风险。这方面建议项目管理人员多学习现代企业管 理制度创新方面的文章，或许能有所启迪和收获。 作为施工单位，施工工艺创新属于核
9、心竞争力提升范畴，项目应该在公 司指导下，结合自身特点开展工艺创新等课题研究。实际操作中，有时候搞 研发需要投入， 项目应该正确理解投入和产出的关系， 用长远眼光看待问题。 这方面也需要“拿来主义”精神，别人已经成熟的新工艺，我们可以大胆拿 过来用，不能用老眼光老思路想问题，需要与时俱进。 五、上级帮扶是重点 公司实行了机关项目管控一体化战略是个非常好的举措，通过选调各业 务骨干到机关任职，提高机关实力，加大对项目的帮扶，提高了管控力度， 提升了项目管理水平，降低了项目经营风险。如公司成立了结算中心、资金 中心，对于项目而言，管理流程增加了，但是从公司整体上讲管理水平在不 断提高。 现阶段公司
10、在建项目较多，各项目管理水平参差不齐在所难免，作为公 司而言，各个部室应该明了各项目对应的管理人员能力水平，帮扶应该有所 侧重，对于经营困难或管理能力薄弱的项目应该制定出具体的年度帮扶计 划，帮扶可以借助远程网络，必要时现场指导效果会更好。 帮扶形式可以更加灵活，比如 ABC 三个项目共处一地，A 项目总经济 师水平较高，那么 A 项目总经应该多去 BC 项目指导，如果不从公司层面出 制度或通知，那么谁也不会随便去其他项目指导，每年一次部门培训学习机 会时交流经验，效果是有，但不够深刻，最怕会开完了什么也记不得。论文 交流也是一种很好的交流方式，今年好几个部门要求上交管理论文，这是个 好事，论
11、文反映出一个管理者的思想和思路。 公司高度重视项目进场后的前期策划，策划组都是公司各部门精英，可 以说取得了非常好的效果。以后公司应该更加重视帮扶工作，从前期策划， 到过程控制，再到收尾指导把关， 每个阶段都能挖掘潜力和效益，不能放 松。 六、科学考核是难点 这里说的考核是指对项目完工时的综合评价，评价结果代表了项目管理 水平的高低，同时也涉及到项目管理层的利益。建立一套完善的评价体系， 对于评价项目的经营结果、品牌效应会有很大影响。完善的评价体系，主要 涉及评价的指标和权重，合同造价、盈利情况和工期显然是些主要指标，其 他的一些指标应该涵盖的尽量全，比如课题研发成果方面，获得省市荣誉方 面等等，评价时对于项目类型和管理模式这些因素也需要考虑。 七、结束语 项目管理是一个系统工程，只有上到公司、下到项目管理层和一线技术 人员都能深刻了解企业精神内涵，明确职责和目标，以高度的责任感、使命 感，通过共同努力、协同作战，才能不断提升项目管理水平，提高经济效益 和品牌效应。
