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1、工程项目管理概论1. 项目的概念：从最广泛的含义来讲，项目是一个特殊的将被完成的有限任务。它是在一定 时间内，满足一系列特定目标的多项相关工作的总称。2. 项目的特征：单件性；一次性；具有一定的约束条件；具有生命周期3. 工程项目的特殊性： 工程项目实体的特殊性；工程项目建设过程的特殊性4. 工程项目的分类：。按行业构成、投资用途分：生产性和非生产性建设项目。2按建设项目的建设性质分为：新建、扩建、恢复和迁建项目等。3按建设总规模或总投资大小分：大、中、小型C4按建设项目的建设阶段分： 前期工作项目、预备项目、施工项目和建成投产项目。5按 建设项目的投入产出属性分：经营性建设项目和公益性建设项
2、目。5. 工程项目分解：单项工程；单位工程；分布工程；分项工程6. 项目管理的概念：项目管理就是以项目为对象的系统管理方法，通过一个临时性的专门的柔性组织，对项目进行高效率的计划、组织、指导和控制，以实现项目全过程的动态管理和项目目标的综合协调与优化。7. 项目管理目前已发展 为三维管理：时间维；知识维；保障维8. 我国工程建设领域的“三制”：建设项目法人责任制；招标投标制；工程建设监理制9. 一般工程项目的建设程序 ：项目建议书阶段；可行性研究阶段（其中和称为前期工作阶段或决策阶段）；项目设计阶段（初步设计、技术设计、招标设计、施工详图设计）；建设准备阶段（包括。征地、拆迁和施工场地平整。2
3、完成施工用水、 电、路等工程C3组织设备、 材料订货Q组织施工招标，选定承包人）；建设实施阶段（一般开工建设的时间，是指工程项目设计文件中规定的任何一项永久性工程第一次破土开槽开始施工的日期。不需要开槽 的，正式开始打桩的日期就是 开工日期。铁路、公路、水库土石坝等需要进行大量土、石方 工程，以开始进行土、石方施工的日期作为正式开工日期）；竣工验收阶段（完工验收：一方面工程项目的施工合同完成后，由承包人将合同工程移交给业主所进行验收。2竣工验收：另外一方面整个工程项目完工并投产后，由政府组织对工程的验收。竣工验收是建设全过程的最后一道程序，是投资成果转入生产或使用的标志）10. 工程项目的主要
4、参与方：工程项目投资方；工程项目业主 /项目法人；工程项目施工承包方/设备制造方；工程项目设计方；工程项目建设监理/咨询方Ch2工程项目策划与决策1. 工程项目前期策划 “三阶段”：工程项目构思的产生和选择；项目的目标设计和项目定义 ;可行性研究2. 前期策划的概念和重要作用 ：项目的前期策划工作主要是产生项目的构思、确立目标，并 对目标进行论证，为项目的批准提供依据。 它是项目的决策过程。 它不仅对项目的整个生命 期，对项目的实施和管理器决定性作用，而且对项目的整个上层系统都有极其重要的作用。3. 项目构思的产生出于：企业发展的需要；城市、区域和国家发展的需要；其他情况4. 项目的构思方法：
5、 一般机会研究；特定机会研究5. 构思的选择考察： 是否具有现实性；是否符合法律法规的要求；项目的背景和环境条件并 结合自身能力6. 项目的定位：指在项目构思的基础上，确定项目的性质、地位和影响力。7. 项目的目标系统设计步骤：情况分析；问题定义；目标因素的提出；目标系统的建立8. 工程项目的定义的概念：是指以工程项目的目标体系为依据，在项目的界定范围内以书面 的形式对项目的性质、用途和建设内容进行的描述。9. 项目定义的审核的内容： 项目范围与拟解决问题的一致性。2项目目标系统的合理的可操作性项目环境和各种影响因素分析的客观性。 4解决问题方案和实施过程建议性、可操作性10. 工程项目的可行
6、性研究 概念：是对前述工作的细化、 具体化；是从市场、技术、法律（以 及政策）、经济和财力等方面对项目进行全面策划和论证。11. 可行性研究的基本要求：。大量调查研究，以第一手资料为依据，客观地反映和分析问题。可行性研究应详细、 全面，定性和定量分析相结合。3多方案比较O加强风险分析。5可行 性研究的结果作为项目的一个中间研究和决策文件，在项目立项后应作为设计和计划的依 据，在项目后评价中又作为项目实施成果评价的依据。由可行性研究到设计工作的转换，在其中要做项目评价和决策， 批准立项、提出设计任务书，这是项目生命期中最关键性的一步。12. 项目管理规划概念：项目管理规划作为指导项目管理工作的纲
7、领性文件，应对项目管理的目标、依据、内容、组织、资源、方法、程序和控制措施进行确定。包括：O 1项目管理规 划大纲（组织的管理层或组织委托的项目管理单位编制）概念：是项目管理工作中具有战略性、全局性和宏观性的指导文件。2项目管理实施规划（项目经理组织编制）概念：对项目 管理规划大纲进行细化、 使其具有可操作性。管理要求：项目经理签字后报组织管理层审批。 Ch3工程项目组织管理1. 工程项目组织管理主要包括 两方面的问题：工程项目组织方式， 即工程项目采用的承发包 方式O具体工程项目的管理组织结构的建立、 运行、调整；以及组织结构内职能的划分问题2. 工程项目组织形式 （也称项目管理方式）是指项
8、目建设参与方之间的生产关系，包括有关 各方之间的经济法律关系和工作关系。优缺点： 建筑师/工程师项目管理方式：施工总包项目管理方式（特点：施工合同单一、业主的协调管理工作量小；建设周期长；设计与施工互相脱节，设计变更多；对设计深度要求高）；分项直接承包项目管理方式（施工合同多，业主的协调管理量大；利用竞争机制，减低合同价；可以缩短建设周期；设计变更多）。目前我国大中型工程建设使用最广泛的是后者。设计-施工总包：优点： 这种模式把设计和施工紧密地结合在一起，能起到加快工程建设进度 和节省费用的作用，并使施工方面新技术结合到设计中，也可以加强设计施工的配合和设计施工的流水作业。缺点：承包商既有设计
9、职能又有施工职能，使设计和施工不能相互制约和把关，这对监理工程师的监督和管理提出了更高的要求。3 CM模式：优点：可以缩短工程从规划、设计到竣工的周期，节约建设投资，减少投资风险，可以比较早的取得收益。3. 工程项目管理组织机构的基本形式 直线型组织结构：优点：结构简单、职责分明和指挥灵活等；缺点：项目负责人责任重 大，要求他是全能式的人物 职能型组织结构：优点：有利于发挥专业人才的作用；有利于专业人才的培养和技术水 平的提高；是管理专业化的结果缺点：存在命令系统多元化，各个工作部门界限也不易分清，发生矛盾时，协调工作量大 直线-职能型组织结构：优点：吸收了直线制和职能制的优点，并形成了自身具
10、有的优点。缺点：管理人员多，管理费用大 矩阵制：优点：解决了传统模式中企业组织和项目组织相互矛盾状况，把职能原则与对象原则融为一体，取得了企业长期例行性管理和项目一次性管理的统一。 2能以尽可能少 的人力，实现多个项目或任务的高效管理。3有利于人才的全面培养。 缺点：。人才来自 职能部门且仍受其控制，影响了他们在项目上积极性的发挥，项目的组织作用大为削弱项目上的工作人员既要接受项目上的指挥又要受原职能部门的领导。3管理人员若管 精品文档理多个项目，往往难以管理项目的先后顺序，有时难免会顾此失彼4. 工程项目管理组织机构设置原则：目的性原则；高效精干原则；管理跨度和分层统一原则 ；业务系统化管理
11、原则；弹性和流动的原则；项目组织和企业组织一体化的原则。管理跨度亦称管理幅度，它是指一个主管直接管理 下属人员的数量。5. 工程项目管理组织机构设置依据：。1项目内在联系：技术联系；组织联系；个人间联系 人员配备要求。3制约和限制：指项目组织内外在的、 影响项目组织采用某些机构模式， 及获 得某些需要资源的因素。 常见的制约如下：组织机构形式的特性；项目管理班子的偏好； 指 望的工作分工。6. 工程项目管理组织部门划分的基本方法：。1按管理职能划分部门： 基本的职能部门：通常认为那些直接创造价值的专业活动所形成的部门；派生的职能部门按项目结构划分部门7. 项目经理的概念： 指企业为建立以工程项
12、目管理为核心的质量、安全、进度和成本的责任保证体系；全面提高工程项目管理水平而设立的重要管理岗位，是企业法定代表人在工程项目上的委托授权代理人。8. 项目团队：概念： 为适应项目的有效实施而建立的团队；职责：计划、组织、指挥、协调 和控制；组成：项目经理、项目副经理、项目办公室人员和专业人员Ch4工程项目进度管理1. 项目进度计划体系： 工程项目的计划系统（建设项目的前期工作计划、总进度计划、年度计划）；设计阶段的计划系统（设计进度计划、阶段性设计进度计划、设计作业进度计划）；施工阶段的计划系统（施工准备工作计划、施工总进度计划、单位工程施工进度计划、分部分项工程进度计划）；实际进度计划的特性
13、2. 横道图特点：优点：O能清楚地表达活动的开始时间、结束时间和持续时间，易于理解；能为各个层次的人员所掌握和运用。2使用方便，制作简单。不仅能安排工期，而且可以与劳 动力计划、资源计划、资金计划结合。缺点：很难表达工程活动之间的关系O 2不能表示活 动的重要性。3横道图所能表达的信息量较少。4复杂工程不能进行工期计算或工期方案优化。应用范围：可直接用于一些简单的小项目。2项目初期由于作详细的项目结构分解，工程活动之间复杂的逻辑关系尚未分析出来，一般都用横道图作总体计划。3上层管理者仅需了解总 体计划，故都用横道图表示。4作为网络分析的输出结果。3. 线形图：特点与横道图相似。4. 确定网络计
14、划目标： 时间目标；时间-资源目标；时间-成本目标5. 时间定额：指某种专业的工人班组或个人，在合理的劳动组织与合理使用材料的条件下，完成符合质量要求的单位产品所必须的工作时间。通常以工日为单位，每一工日=8h6. 产量定额：在合理的劳动组织与合理使用材料的条件下，某种专业、某种技术等级的工人班组或个人在单位工作日中所应完成的质量合格的成品数量。产量定额一时间定额互为倒数7. 优化网络计划： 工期优化；费用优化；资源优化8. 资源优先级的确定： 资源的数量和价值量。2增加的可能性。3获得过程的复杂性。4可替代 性C5供应问题对项目的影响9. 资源平衡问题： 工期固定，资源使用均衡；资源固定，工
15、期最短10. 资源平衡方法 对一个确定的工期计划， 最方便、影响最小的是通过非关键线路上活动开始和结束时间， 在时差范围内的合理调整达到资源的平衡。 如果经过非关键线路的活动的移动未能达到目标，或希望资源使用更为均衡，则可以考 虑减少非关键线路活动的资源投入强度，这样相应延长它的持续时间。自然是个延长必须在它的时差范围内，否则会影响总工期。11. 进度计划的调整原则：当进度偏差体现为某项工作的实际进度超前：若超前幅度不大不必调整，过大则需调整；当精度偏差体现为某项工作的实际进度滞后：。若偏差工作为关键工作势必影响后续工作和工期，必须调整。 2若为非关键工作，且滞后大数超过其总时差， 影响后续工作和延误工期， 需调整O若为非关键工作，滞后大数超过自由时差且未超过总时 差，不会影响工期，只有在后续工作最早开始时间不宜推后的时候才需调整。4若为非关键工作，滞后夭数不大于自由时差，对后续工作和工期均无影响，不必调整。12. 进度计划的调整方法：改变某些后续工作的逻辑关系；缩短某些后续工作的持续时间13. 解决进度拖延的措施： 基本策略：采取积极的措施赶工；不采取特别的措施但由于市则必须采取怎工期压缩问题：工期计划中有时
