美世《2020全球人才趋势报告》

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1、2020年全球 人才趋势报告 致胜法则 同理心 智现在致未来 美世的 2020年全球人才趋势报告 揭示了当前我们所面临的现状以及未决的争议令我们 备受困扰， 即便在我们看来新的十年充满了机遇。 这种机遇暂时性地被爆发的疫情所阻断。 诸如国内生产总值这样由来已久的衡量指标似乎正在逐渐失去效力， 而许多在过去几十年 间欣欣向荣的传统机构正踏上转型的征程。 动荡时期所发生的变革不仅正在颠覆当下， 也 将重新定义我们生活、 工作、 经营和业务往来的方式即便疫情消退也不会回到从前。 今 年7,300位调研对象明确表态， 若要打造更光明的未来为我们及我们的后代我们必 须成为变革的引领者。 作为变革的引领者

2、， 我们需要对企业肩负的责任持有更加全面的理念。 其中有一条目前正 在经受考验， 那就是企业的经营宗旨不再局限于股东回报， 而是将个人和社会的幸福安康 置于核心位置。 本研究显示我们需要小心谨慎地管理数字和工作场所转型。 数字转型正在 分化企业预测当前风暴的能力。 然而， 变革还当与能力相匹配。 在疫情爆发之前， 三分之二 的员工就已意识到崩溃的风险， 现今仅有五分之二的企业认为他们做到了真正的数字化。 此外， 并非所有企业都能适应弹性工作， 尤其是零售业、 健康保健和汽车行业在建设支持长 期弹性工作制的文化方面仍旧困难重重。 今年，98%的企业高管计划对企业进行重新设计， 以便为迎接即将到来

3、的挑战做好准 备将重新划分部门和职能和减少层级及采用矩阵式结构作为重中之重。 这不足为奇， 因为大多数企业 （85%） 都希望技术转型能继续成为业务变革的首要推动力， 与此同时， 不断提升的客户期望值 （87%）和行业整合 （80%）也占到很大的比重 （见表1） 。 基于当前疫 情的肆虐范围和持续时间， 从选址到业务组合多样化的各项事宜都会令列表进一步扩充。 当我们经历着疫情带来的动荡不安， 并在业务连续性和制定全球响应机制方面经受着考 验时， 我们清楚地看到我们需要兼顾短期和长远的发展。 我们必须停下匆忙的脚步， 扪心自 问： 现今的工作和工作场所转型是可持续的吗？ 我们的工作模式能够吸引新

4、一代的职场员 工吗？ 我们将如何为业务注入活力？ 我们将如何确保我们的员工价值主张契合不断上升的 对健康、 财富和职业的期望？ 以及当前的企业实践是否能够灵活应对当前和未来突发性事 件对业务造成的冲击？ 随着我们步入充满未知的时代， 我们会发现有关 “共同未 来” 及其对我们的健康、 财富和幸福的影响的探讨 不绝于耳。 有哪些尚未诞生的科技即将主宰我们的生活？ 个性化医疗是否会开启一个前所未有的低龄老人时代？ 我 们是否已经准备好迎接长期的远程办公？ 对于那些身处新 冠病毒肺炎危机的人们， 我们需要怎么做才能改善他们的 健康和财富状况？ 不断提升的消费者 期望值 能源 消费品 生命科学 科技

5、技术转型 消费品 科技 零售 保险 行业整合 保险 能源 科技 金融服务 表 1 不同行业 变革的首要推 动力 新的十年 新的方向 1 变革推动创新 鼓舞人心的是需求催生创新， 不论是工作、 生活还是人性关 怀， 我们都将迎来新的方式。 在挑战面前， 我们需要重新思 考集体和个人的责任对他人、 对我们所在的机构、 以及 对我们所居住的社会和环境 （见表3） 。 这种关乎生命的使命 的再次崛起正是人们所强烈渴求的。 企业高管迅捷地采取了面向未来的工作策略以参与和应对 市场竞争， 同时为极有可能发生的经济衰退做好准备。 如果 宏观经济条件继续向不利的方向发展， 企业将大胆通过寻 求外部战略合作 （

6、40%） 、 使用可变性更强的人才库 （39%） 以及加强在科技与自动化领域的投资 （34%）（见表4） 等手 段进行积极应对。 这些策略将进一步加速目前已在进行的 变革， 并改变商品和服务交易、 业务经营以及交流互动的 方式。 在宏观经济层面， 企业高管继续受到来自全球互联互通的 压力 （见表2） 。 但其中有两个社会经济驱动力格外突出： 对 人才流动的关注度上升了十倍， 而对移民的关注度则上升 了三倍 （以2017年为基准） ： 而今因社交距离和边境控制的 需要又添复杂性。 同理心是新格局下的关键要素 当面临诸多不确定性时， 企业、 个人和社会究竟该怎么做 才能共赢？ 通过将左脑的理性思维

7、 （对商业现状和连锁反 应的理解） 和右脑的感性思维 （直觉和创造力等技能） 相结 合来寻找解决方案。 只有这样做我们才能将我们的见地和 智慧转化成具有包容性的商业繁荣。蓬勃发展的员工选择 为一家在决策过程中兼顾感性和理性的企业工作的可能 1 蓬勃发展的员工： 自述在健康、 财富和职业前景方面发展良好的员工。 表2 企业高管最关注的社会经济驱动力 新兴市场经济体的崛起 46%45% 网络安全 38%50% 人才流动 38%38% 来自区域化/境内转包的竞争 37%44% 商业法规的变化 （如税收/补贴） 39%44% 20192020 表3 企业高管最关注的员工团队问题 支持员工的身心健康 4

8、8%- 工作期间的自动化水平 44%42% 零工经济 42%42% 日益多元化的人才库 39%46% 员工对工作期间的消费级数字体验的期望 47%48% 20192020 性是为其他企业工作的两倍现今能做到这一点的企业 还不到一半 1。 想要在这方面有所收获就需要把人性化和 经济方面的指标都纳入考虑， 给予充分的人性关怀， 将对 长远未来的责任置于短期盈利之上， 并为人们创造可以令 他们尽情施展才华的空间。 这就是同理心， 它是在这个变 幻莫测的世界里赢取胜利的必要元素。 表4: 为了缓解潜在经济衰退带来的影响， 你最有可能采取或加速实施以下哪些策略？ 加强战略合作关系40% 39% 34%

9、33% 33% 31% 31% 30% 30% 29% 28% 更好地利用灵活可变的雇佣模式 根据人才的分布/成本重新选址 减少员工数量 剥离业绩不佳的业务部门 多元化业务组合 搬迁运营设施以规避贸易关税 更多地使用人工智能和自动化 推迟学习与发展/再培训计划 推迟数字转型 缩减奖金池但继续执行主要投资项目 2 2020 年全球人才趋势 01/ 着眼未来 打造可持续的未来 将技能再培训作为第一要务 倡导员工团队科学 了解你的员工 6 24 38 50 重塑机遇 重新设计退休方案 预测未来的需求 确保分析符合商业道德 培养创新型思维 营造关怀文化 12 16 28 学习机会民主化30 激励转型3

10、1 42 44 52 切勿孤军奋战54 着手设计目标做法58 02/ 迅速开发新技能 04/ 为体验注入活力 03/ 以科学作为决策依据 Siri， 我会拥有比我的 父母更美好的未来吗？ 着眼未来需要我们重新思考我们对 员工、 股东和社区的责任。 它意味着 兑现我们的环境和社会承诺和审视 我们如何能为不同年龄段的员工提 供更好的支持， 以便为明天做好充 分的准备。 它要求我们从始至终地 关怀员工的身心健康从他们踏 上工作岗位的第一天到他们退休为 止。 达成这些期望能确保所有人都 拥有更美好的未来。 携手同心， 确保员工当下和未来都能 蓬勃发展 未来 着眼 打造可持续的未来 企业正在重整旗鼓，

11、在经营宗旨和盈利目标之间寻求平衡 在年轻一代的期望、 政府法令、 投资人要求和商业领导力的冲击下， 新的 十年在一种全新的格局下拉开了序幕 （见表5） 。 去年， 美国商业圆桌会议 （American Business Roundtable） 重新定义了企业的经营宗旨使之 不再囿于 “股东至上” ， 而是将各利益相关方 （包括客户、 员工、 供应商和社 区） 纳入进来2。 企业对此表示认同。企业高管 （50%） 决定在今后的几年内 调整其商业实践， 使其与多利益相关方的共赢模式 （Multi-stakeholder Model） 相一致。接下来的问题是如何执行这一范式， 使其有助于企业取得 成

12、功 （见表6） 。 这一新的议程正激励着机构投资者、 消费者和员工共同动用资金影响力、 社交平台甚至亲力亲为， 推动商业实践朝着更合乎道德规范的方向发展。 企业高管对道德产品需求的关注度在两年内上升了40% （从2018年的25% 到2020年的35%）。 认为企业需要承担责任并对其行动和碳足迹负责的观 念正在融入当今的商业结构中。 那些坚持打造多利益相关方共赢模式的企 业已经取得了成果。 三分之一 的员工更希望能为 对所有利益相关方 都采取负责任态度 的企业工作 2 Business Roundtable. “Business Roundtable Redefi nes the Purpos

13、e of a Corporation to Promote An Economy That Serves All Americans, ” August 19, 2019, 相关资料可登陆 https:/www.businessroundtable.org/business-roundtable-redefi nes-the-purpose-of-a-corporation-to-promote-an-economy-that- serves-all-americans 获取。 表5 使商业实践与多利益相关方的共赢模式相一致 的业务主管认同企业的经营宗旨应当超越 “股东至上” 的传统理念85%

14、 的业务主管计划专注于为多利益相 关方带来更好的结果50% 35%的业务主管已经使其商业实践 与多利益相关方模式相一致35% 6 表6 实行多利益相关方模式 客户：基于道德产品和实践 进行选择 外部： 内部： 业务可持续性 ESG绩效 目的驱动型企业 员工： 对组织实践和道德行 为十分关心 活动家/媒体：对于不作为公开曝光， 尤其针对气候变化 首席人力资源官：对ESG的进 展和结果负责 监管单位和评级机构：对ESG进展和 行动进行报告 企业高管：更积极地设定ESG和可 持续目标 投资者：表明对可持续性投资 和ESG的投资意向 董事会：可持续性和竞争力如今 受到其报告的ESG指标的影响 涉及多利

15、益相关方 的同理心 可持续性业务拥有可持续性目标 要拥有同理心并迎合更广泛的利益相 关方群体的需求就需要采用一种以目 标为导向、 由企业文化所驱动、 并通过 指标来检验的方式 （见表7） 。 领先的企 业目前专注于三大互相关联的领域： 环境可持续性、 人才可持续性和企业 社会责任 （见表7） 。 但成为一家负责任 的企业不能仅仅局限于指标和衡量， 还需要专注于目的和进展。 那些将环境、 可持续性和治理 （ESG） 指标提上议程的首席执行官一般都来自销售收入增长更高的企业：将ESG指标加入CEO 议程的公司中有75%的销售收入增长率超过6%， 而另外一些未向其CEO指派ESG指标的公司中仅有35

16、%达到同样的增长 率。 此外，负有ESG责任的CEO中有72%表示他们的企业能灵活适应变革。 值得一提的是， 尽管ESG相关指标尚未成为企业高 管激励计划的常规组成部分 （不是对于所有企业都适用） ， 那些将ESG指标与薪酬挂钩的企业的ESG评分比未采取这种方式 的企业要高出27%。 3 3 Marsh & McLennan Advantage Insights, 2020, ESG as a workforce strategy (forthcoming). 即将上线 环境可持续性 人才可持续性 企业社会责任 利益相关方参与 社会活动 社会足迹 乐善好施 财务解放 跨行业再部署 气候风险 绿色经济 碳足迹 产品使用 供应链 工业设施 员工团队健康 责任奖励 员工价值主张 工作技能升级 人才梯队健康 多样性和包容性 目标 文化 指标 表7. 目标-文化-指标模式 7 二分之一 的员工 （50%） 希望能 为提供责任奖励的企 业工作， 49%的员工 更倾向于选择那些能 为员工身心健康和财 务健康提供保护的企 业， 37%的员工