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1、 揭秘 GE 的人才盘点 Session C GE 在一年内把公司的管理分为四个阶段： Session I 和 Session II 主要指公司的发展目标， 其中 Session I 指公司 3 年的业务规划；Session II 指公司第二年要完成的目标规划。 Session C 是对公司人力资源工作进行的评估，从人力资源的角度审视公司的一系列目标与 计划，是识别人才的过程，也是识别公司发展对人才和组织的需求的过程；Session D 是对 遵纪守法与诚信的评估。 在 Session C，GE 会采取书面化、非常正式的方式对每名员工进行评估。评估包括自我评在 Session C，GE 会采取
2、书面化、非常正式的方式对每名员工进行评估。评估包括自我评 估、 360 评估和上级评估。估、 360 评估和上级评估。 Session C 属于业务范畴而不仅是人力资源的事情。 在 Session C， 每个人都要与自己的直接经理讨论个人发展计划，并拟定下一年度需要参加的培训。GE 从 价值观和业绩两个维度对员工进行区分，以此为基础进行人才的激励、储备、培养和优化。 管理学大师拉姆查兰2006年11月在哈佛 商业评论 上发表了文章 破除优柔寡断的文化 ， 其中有一段关于通用电气 Session C 如何与公司其他管理会议相互结合的描述， 我们摘录下 来： 在 Session C 的会议上，韦尔
3、奇和通用电气的高级人力资源副总裁比尔康纳狄会见每个业 务单位的主管和人事主管，讨论领导力和组织问题。在长达 1214 个小时的紧张会议中， 与会者对业务单位有潜质的人才以及组织的优先目标做出评估。 谁应该得到晋升、 奖励和发 展？怎么去做？谁没有达到业绩目标？每个人都必须坦率， 并且必须执行会议的决策。 人们 在对话中会反复讨论， 而且对话会与各个业务单位的战略紧密联系在一起。 韦尔奇会用笔做 记录，总结对话的要点和行动项目，从而跟踪每次会议的效果。通过这一机制，选拔和评价通过这一机制，选拔和评价 员工成了通用电气的一项核心能力。难怪通用电气会有“CEO 大学”之称。员工成了通用电气的一项核心
4、能力。难怪通用电气会有“CEO 大学”之称。 业务单位主管实施行动计划的进展情况是 S-1 会议的议程之一，S-1 会议在 Session会议 结束大约两个月后举行。韦尔奇、公司的首席财务官以及 CEO 办公室中的成员，将会见每个 单位的主管及管理团队， 讨论未来三年的战略。 这一战略必须包含在公司执行委员会上提出 的有关全公司的主题和行动，并接受韦尔奇和高层管理者彻底的审查和现实的检验。与在 Session C 会议上一样， 有关战略的对话是同员工和组织问题联系在一起的。 在 S-1 会议上， 韦尔奇同样会用笔做记录，写下这次对话使他对单位主管有什么样的期望。 S-2 会议通常在 11 月份
5、举行， 与 S-1 会议的议程基本相同， 只不过它关注的时间段比较短， 一般是 1215 个月。在 S-2 会议上，人们会把公司运营的重点与资源的分配联系起来。 这些会议共同把反馈、 决策以及对组织能力和关键员工的评估联系在一起。 这个机制明确地 把每个单位的目标和业绩与公司的整体战略联系起来， 并积极地鼓励领导者培养下一代接班 人。这个过程严格要求管理者负起责任。同时，韦尔奇会利用这些机会进行跟踪，并做出直 率、切中要害、以决断力与执行力为核心的反馈。这个运作体制或许是通用电气最为持久的 竞争优势。 GE 的 C 会议流程一直非常神秘。我们根据收集到的资料模拟了一个 C 会议的日程安排，它
6、显示了会议是如何针对部门员工绩效和潜力实现全面而有效的回顾。 Session C 会议流程Session C 会议流程 第一阶段对业务领导的讨论第一阶段对业务领导的讨论（汇报人：事业部 CEO 和该事业部高级人力资源经理） 请回顾/讨论您所直接管辖的组织结构。我们将基于该结构图讨论您直接下属（业务领导） 的工作经验，他们的组织，以及他们的继任计划。我们希望看到/讨论基是基于 EMS（员工 管理系统）系统中的数据。 提供对您的所有主管和高级管理人员的在九宫格中的排序（20/70/10）。 请告诉我们您的组织的管理者结构，告诉我们您的管辖的组织中有多少管理人才，讨论您 管辖范围内最优秀的管理者。
7、说明在您的组织中的管理岗位空缺情况， 以及填补这些空缺的 计划。 第二阶段人才管道讨论第二阶段人才管道讨论（汇报人：事业部 CEO 和该事业部高级人力资源经理） 提供所有事业部高级管理者（Executive Band）的九宫格 20/70/10 等级/可提升性排序。 我们将以这种形式讨论发展“最佳员工”的行动方面，并改善/开除那些效率最低的员工。 展示您组织中员工的多元化数值。回顾您的“最佳员工”中的多元化和全球化人才，以及 每个人的培训计划/时间安排。 分析所有副总裁、高级管理人员和管理人员的工作和业务时间/经验。 提供每年主管、高级管理人员和管理人员自愿和非自愿的离职率，突出留住员工的最佳
8、做 法。 列出高级管理人员和主管的潜质。列出 EDC、BMC、AMMS，以及参加通用电气的管理能力测 评的提名者。 午餐/休息午餐/休息 第三阶段第三阶段 战略性增长战略性增长（事业部业务领导可参加） 描述您的组织是如何支持有机和无机增长的。 告诉我们您是如何从商业拓展向市场进行资源转移的。 为我们展示您的市场和销售团队的结构。 我们将以这种形式讨论事业部 EB 及以上人员， 以 及他们的继任计划。 提供 EB 及以上的所有市场/销售领导者的九宫格 20/70/10（能力）等级排序。列出高级管 理人员/主管的潜质。 更新最近一年销售队伍发展的情况。 第四阶段第四阶段 卓越工程管理卓越工程管理（
9、只有工程部门参加，企业领导团队可能参与） 讨论您在卓越工程管理方面都做了什么，请给我们展示在工程领域从新员工到副总裁的员 工发展渠道，包括组织内各级工程师的人数。 给我们展示工程职能的组织结构。 我们将以这种形式来讨论所有主管/ 高级管理人员/管理 人员，薪酬方案，以及他们的继任计划。 提供对所有执行理事会及以上管理人员的九宫格 20/70/10（能力）等级排序。我们将以这 种形式讨论最佳高级管理人员和主管。 第五阶段第五阶段 首席执行官调查首席执行官调查 回顾您的 CEO 调查结果和行动计划。 请务必告诉我们您将重点改善的三个领域和您的策略。 告诉我们您对调查结果的看法。包括以下几个常见的问题，以便我们进行跨事业部比较： 我喜欢在通用电气公司的工作 这家企业运行地很好 企业的沟通是公开和诚实 我的上级经理/主管通过他/她的领导能力激发高业绩 综合来看，我对通用电气很满意
