以客户为中心的流程型组织变革

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1、 以客户为中心的流程型组织变革 以客户为中心的流程型组织变革 主讲：蒋伟良博士 国际注册咨询师 我们的目的地三个层面的收益达成 理解系统性开展业务流程优化和组织变革管理理念，强化变革管理思想 理念层面 理念层面 掌握变革运作流程，领会项目的关键成功要素 流程层面 流程层面 掌握变革项目关键技术手段，在适当客户化后能够实现在本企业的实际应用 技术层面 技术层面 孩子的故事：企业在发展和壮大中很容易得“非典” 一个健康成长的孩子，在十岁的时候突然得了多种 疾病：脑膜炎、肺炎、心脏早搏、白血病、肝炎。 你是最好的医生，如何救治？ 请想想孩子父母期待的目光吧请想想孩子父母期待的目光吧，请拿出方案请拿出

2、方案。 BPR的背景的背景：3C和企业膨胀导致关注的转移 和企业膨胀导致关注的转移 第三次管理革命 第三次管理革命 发展的背景 关注上司，而不是客户 关注局部，而不是全局 关注活动，而不是输出 注意力管理注意力管理 （请比出一个“人（请比出一个“人”字字） 越是成功的企业，可能越是没有感受到时代和客户需求 变革对他所在的传统行业带来的“冲击”，因为他过去的 成功会“掩盖”了危机。我们也是这样的吗？ 我们的危机是什么？ 大家都知道在市场经济时 候，掏钱的一定都是客户，但 使用产品或服务的有可能是另 外一个群体，因此在互联网时 代，我们必须清楚客户与用户 之间的需求差别，但万变不离 其中，质量、速

3、度、容易、便 宜始终是制胜的不二法宝。 回归常识：让听到炮火的人做决策 互联网没有改变互联网没有改变客户客户和和用户本质用户本质 建立鼓励员工不断建立鼓励员工不断创新创新的思维 的思维 传统的企业更多关注企业的流程和制 度建设，试图通过严谨规范的流程提 升产品质量和服务，殊不知员工更希 望打破陈规，喜欢创新甚至冒险，从 而实现常人不敢想不敢做的事情，但 往往奇迹就是这样发生的，在今天这 样的时代，没有绝对领袖，大家更加 尊重实力而非资历。 去中心化 市场和客户趋势要求我们开 放、协作、分享，它讲究小而 美，而那些大而全、等级分明 的企业很难贯彻互联网思维， 不管是对用户还是对员工，有 没有爱，

4、也是一个重要的评判 标准。 你的组织臃肿吗？ 面向客户的组织一定是面向客户的组织一定是扁平化扁平化的的 传统企业管理模式是：诸事多 请示，方案需审批，执行多汇报 的管理风格。 在今天的时代，大家首先明确 一个问题，客户与用户的需求是 什么，我们的目的是什么，在统 一思想之后，组织充分的授权团 队，团队发挥自己的活力，来解 决遇到的问题，而不再是层层请 示、逐级汇报，这就是效率与民 主的高效结合。 不得不面对的痛苦：授权 授权 业务流程是活动的连接，是一系列结构化的可测量的活动集合。 流程定义 这个定义正确吗这个定义正确吗？ 流程定义 大师的定义 大师的定义 迈克尔迈克尔.哈默哈默： 业务流程是

5、把一个或者多个输入转化为对客 户价值的输出的活动联接。 流程定义的六个要素 流程定义的六个要素 输入资源 活动 活动的相互作用 输出 顾客 价值 本质理解客户需求 优秀的流程把满足客户快速、正确、便宜、容易作为目标。企业在满足客户 的同时大大提升了自身的核心竞争力！ 顾客的需求是什么顾客的需求是什么？ 快速(fast)：及时提供我所认购的东西 正确(right)：是我想要的东西 便宜(cheap)：少花些钱来满足我的订单 容易(easy)：容易与你做生意(easy to do business with you) 客户需求驱动企业向流程型转变 客户需求驱动企业向流程型转变 哈默对“非典”的拯救

6、方案BPR “一流三性“一流三性”的核心思想（的核心思想（BPR定义）定义）： 建立流程型企业，通过对企业运作的根本性（根本性（Fundamental）的思考， 彻底性的（彻底性的（Radical）重整现有业务流程，获得剧烈性的（剧烈性的（Dramatic） 收益改进 1 关注流程关注流程，将流程从职能和任务的背后发现出来 将流程从职能和任务的背后发现出来 2 “激进分子“激进分子”下的管理猛药下的管理猛药 BUSINESS PROCESS RE-ENGINEERING 3 1900 1910 1920 1930 1940 1950 1960 1970 1980 1990 箭式 俯式 跨越式

7、福斯伯 里发明 了翻越 式 升杆的启发从量变到质变 地方销售 代表 1.申请融资 经办人员信用部商务部估价员文书 1.作记录 2.申请单送 信用部 1.录入电脑 2.审查信用 状况 3.记录评审 结果 4.送商务部 1.输入电脑 2.研讨条约 内容 3.条约贴于 申请单上 4.送估价员 1.写成报价 信 2.送当地销 售代表 1.输入电脑 2.试算利率 3.利率表和 申请单送 文书 业务范围业务范围：向顾客提供有关IBM电脑、软件以及服务方面的融资 问题问题： 处理一项客户融资申请的时间需要一周，多时达二周 大部分客户无法等待，丧失了很多商机 IBM融资流程 新的融资流程结束了文件旅行 优秀流

8、程的优秀流程的 作用作用 1、引导变革 引导变革 2、共同目标 共同目标 3、最大化价值链的作用 最大化价值链的作用 4、集成的供应链集成的供应链、研发研发、服务 服务 5、满足客户快速满足客户快速、正确正确、便便 宜宜、容易的需求 容易的需求 7、打破部门墙打破部门墙、企业墙 企业墙 8、客户需求压力依靠流程客户需求压力依靠流程 传递并得到考核（传递并得到考核（KPI） 6、固化优秀经验 固化优秀经验 9、核心竞争力建设的基础 核心竞争力建设的基础 总结：优秀流程的作用 基于价值链模型分析进行BPR架构设计 企业是通过价值链实现客户需求的满足企业是通过价值链实现客户需求的满足。 ? ? ?

9、? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? 不同的公司有不同的价值链和主流程 IBM有主业务流程18个 施乐有主业务流程14个 摩托罗拉有主业务流程14个 GE有主业务流程21个 IT 变革管理 变革管理 流程 项目管理 KPI管理 评估管理 启动阶段 关注阶段 发明阶段 推行阶段 IT FT-BOD模型 Facilitated Transformation And Business-Oriented Designing 流程与组织的关系 流程和IT的关系 流程OWNER 教练和罗纳尔多 教练和罗纳尔多 对流程负责，对进球流程负责 关注岗位，对进球负责 流程流程OWNER的三个

10、角色 的三个角色 革新：组织构架、设计和改进流程；设定流程的绩效目标；建立测评系统 系统；评估和分析绩效指标；变革管理 教练：成为流程角色的支持者，而非监工；流程的专家；对流程技巧手段 进行辅导；处理例外事件和运作中的问题；协助解决冲突 接口代表：协调达成绩效的要求；决定与其他流程的关联和界面；驱动主 要的变革；与流程的顾客协商 组织结果 组织结果 现代 现代 后代 后代 结构 刚性、集权、边界清楚 弹性、分权、边界发散 领导 独裁 服务式领导 沟通 正式、书面 非正式、口头 控制 官僚化 分权化、自我控制 计划与决策 管理人员 每个人 指导原则 家长制 人人平等 不同时代的组织比较 组织概述

11、 组织是两个以上的人在一起为实现某个共同目标而协同行动的集合体 组织是两个以上的人在一起为实现某个共同目标而协同行动的集合体 组织变革不是组织结构设计组织变革不是组织结构设计，从全方位的打造组织能力 从全方位的打造组织能力 组织设计的任务和原则（续） 组织设计过程中应遵循的基本原则： 柔性原则 柔性原则 流程导向原则 流程导向原则 战略导向原则 战略导向原则 客户导向原则 客户导向原则 组织设计 原则 扁平原则 扁平原则 职能式组合 职能式组合 CEO 工程 工程 市场 市场 生产 生产 组织结构的选择 CEO 产品事业部产品事业部A 产品事业部产品事业部B 产品事业部产品事业部C 事业部式组

12、合 事业部式组合 组织结构的选择 其优势和劣势与事业部相同 CEO 东部 东部 西部 西部 南部 南部 区域性组合 区域性组合 组织结构的选择 CEO 市场 市场 生产 生产 事业部事业部A 事业部事业部B 混合式组合 混合式组合 组织结构的选择 CEO 产品经营经理 产品经营经理 设计副总裁 设计副总裁 生产副总裁 生产副总裁 市场副总裁 市场副总裁 财务主管 财务主管 采购经理 采购经理 产品经理产品经理A 产品经理产品经理B 产品经理产品经理C 矩阵式组合 矩阵式组合 组织结构的选择 建立任职资格体系 管理层的领导带动改革 管理层的领导带动改革 使战略研究与执行 使战略研究与执行 成为持

13、续的流程 成为持续的流程 把战略转化为执行面的语言 把战略转化为执行面的语言 把战略变成每个员工的工作 把战略变成每个员工的工作 战略中心 型组织 愿景 战略图 平衡计分卡 目标 战略行动方案 以战略为核心整合组织资源 以战略为核心整合组织资源 公司 公司战略业务单元 战略业务单位共享 服务单位 首席执行官的带动 管理团队的执行 “新的管理方式” 对战略负责 以业绩为导向的文化 和预算挂钩 和运作管理挂钩 管理层会议 反馈系统 学习流程 战略意识 统一目标 和激励措施挂钩 战略中心型组织的五大法则 建立EMT是战略落地的高层组织保障 定义 定义 总裁经营团队是以总裁为核心的经营管理团队，以团队

14、形式运作，由集团中高层干部组成，它在董事会 战略决策和授权下负责公司日常经营决策和管理，保障战略的执行到位，对公司年度经营目标负责。 经营团队成员由总裁提议，董事会任命。 职责 职责 充分理解和接受董事会决策，负责公司年度经营目标的达成； 负责公司年度经营目标KPI在各中心、分（子）公司的分解，通过经营团队会议、专题分析和研讨等形 式指导目标完成； 负责集团范围内的资源协调、业务指导和支持，充分支持各中心、分（子）公司的目标达成； 在集团层面领导管理体系建设、变革管理和组织建设； 负责集团日常事务的决策和过程跟踪、保证管理的闭环。 建立EMT是战略落地的高层组织保障 团队运作方式 团队运作方式 总裁经营团队例行以总裁办公会议形式开展日常经营管理，频度为周，由总裁召集，负责对经营过程完 成情况进行分析总结，布置集团周工作重点；相关会议纪要须知会董事会、工作组； 总裁经营团队非例行以专题会议形式开展，主要针对市场管理、销售管理、变革项目、预算执行、HR 建设等事关集团经营全局的专项模块进行专题分析，专题分析结果形成行动计划并负责传达、跟踪、落 地；相关会议纪要须知会董事会、工作组； 总裁经营团队执行组以2月为频度向董事会进行汇报，主要汇报集团经营指标、工作重难点问题、预算 执行情况，需要董事会决策的其他事宜； 总裁经营团队须保持