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1、“一切为了价值创造”,KPI项目组 2001年9月,KPI项目工作简述 我们对KPI视图的理解 建立KPI体系的步骤 试点工作成果汇报 试点工作成果评估,KPI项目工作简述,项目背景 1，2001年3月至8月，已经完成了KPI体系一期创建工作。总裁室成员、本部、职能总经理以业绩合同方式创建了KPI。KPI管理理念在公司得到传播、认同、积极响应。 2，8月，总裁室提出深化KPI的“123”方针。 项目目标 通过KPI二期工作，创建全员化的、以价值管理为核心的KPI体系。 项目进度 第一阶段 9月20日前 试点：创建网络业务本部90人KPI体系 总结：一套创建KPI流程、方法和支持工具 第二阶段
2、10月底前启动 深化：实现公司全员KPI,网络业务本部试点工作进程 8月14日，组建3人KPI工作指导委员会 8月17日，成立集团经营管理部和CISCO业务管理部的7人工作小组 经营管理部：常军、张云飞、郑兵、程凯、邵丁 CISCO业务管理部：周茜、张笑箐 8月21日，确定以KPI视图为核心的工作方案并完成KPI草图的主干部分 9月15日，根据网络业务本部业务流程完成对KPI分支的进一步分解 9月20日，小组试点工作总结,KPI项目工作简述试点,KPI项目工作简述 我们对KPI视图的理解 建立KPI体系的步骤 试点工作成果汇报 试点工作成果评估,KPI体系,KPI体系创建,KPI体系运行,关键
3、指标,权重分配,目标数值,评分标准,计算公式,指标口径,数据来源,KPI体系创建要素,KPI体系,KPI体系创建,KPI体系运行,KPI执行报告,经营分析,DSS数据支持,关键指标,权重分配,目标数值,评分标准,计算公式,指标口径,数据来源,指标模块,目标模块,规则模块,KPI体系创建要素,KPI体系创建,KPI体系运行,KPI执行报告,经营分析,DSS数据支持,KPI体系,关键指标,权重分配,目标数值,评分标准,计算公式,指标口径,数据来源,指标模块,目标模块,规则模块,规划预算,KPI辞典,部门大预算,岗位价值目标,高中级,其他,KPI体系创建要素,KPI体系创建,KPI体系运行,KPI执
4、行报告,经营分析,DSS数据支持,KPI体系,？,？,关键指标,权重分配,目标数值,评分标准,计算公式,指标口径,数据来源,指标模块,目标模块,规则模块,价值树视图,规划预算,KPI辞典,部门大预算,岗位价值目标,高中级,其他,？,KPI体系创建要素,KPI体系创建,KPI体系运行,KPI执行报告,经营分析,DSS数据支持,KPI体系,内部 分解,方法 流程,？,？,关键指标,权重分配,目标数值,评分标准,计算公式,指标口径,数据来源,指标模块,目标模块,规则模块,规划预算,KPI辞典,部门大预算,岗位价值目标,高中级,其他,？,关键突破点,KPI体系创建要素,KPI体系创建,KPI体系运行,
5、KPI执行报告,经营分析,DSS数据支持,KPI体系,价值树视图,内部 分解,方法 流程,投资回报率,销售净利率,资本周转次数,毛利率,段用率,应收账款天数,存货天数,应付账款天数,价值树示意图 用于呈现理念,它能告诉我们： 仅是价值树前 端基本架构,投资回报率,销售净利率,资本周转次数,毛利率,段用率,应收账款天数,存货天数,应付账款天数,价值树前端：树干,价值树后端：树杈、树根,价值树视图，用于建立价值树，具有功能： 1，具有四个维度分解：因素、责任、时间、数值 2，形成从高到低，从前到末，横贯一体 3，建立层级之间的链接关系，以及与上下价值树的关系 4，通过测算，系统适配， 5，映像价值
6、过程（PI) 5，定义关键控制点和控制线 (KPI),责任模块,集团价值树,本部价值树,事业部价值树,责 任 连 接,责任模块,责任模块,责 任 连 接,我们需要什么样的KPI？,不同的组织需要不同的KPI。我们所有人的共同使命就是创造价值，因此， 每一个单位，无论业务和职能，都要建立一棵“价值树”，每个成员都要成为价值树的枝杈，从而搭建起ABC公司的总体价值树。,这棵树，以投资资本回报为龙头，按照价值产出因素、岗位责任人员、完成时间要求三个维度逐级分解、定义产出标准，直至价值树的末端，亦即我们认识和把握的“边际”。,这棵树，不是一般的目标管理，也不是岗位责任制的简单翻版，而是贯穿到底的价值管
7、理，价值创造是它的核心灵魂。,这棵树，应该全面覆盖和展示ABC公司价值创造的全部过程，因此，它应是我们业务流程（职责履行）的价值范畴中的数字化映像，并且应是层级分明、无缝链接，,这棵树，应该清晰地定义和展示价值创造过程的的关键节点和关键路线，通过对此进行有效的计划和控制，使整个价值树在各个层级、各个维度的达到系统适配。,这棵树，以投资资本回报为龙头，并逐级、逐层呈现出一种价值树态：在高端（岗位）、前端（组织），综合性、财务性，比率性指标较多，在低端、后端，单性性、业务性、水平性指标较多。,这棵树，直观上应该是一个多种功能视图，既能反映价值创造的内在关系，又能直观地展现出：“由谁？在什么时间？通
8、过什么驱动因素，创造了什么价值产出”。因此，它应具有覆盖功能、描述功能、测算功能、适配功能、检验功能，没有这个视图，我们很难凭空建立、拓展、把握和平衡这么复杂的思维，难以达到KPI所要求的多种维度的平衡关系。没有这个工具，我们很难辅导、支持、推进和验收各个部门KPI的深化工作。,这棵树，应该横贯我们的规划预算、岗位职责、分析监控、激励考核等各项管理，将这些环节紧密结合，因此，它既是业绩的显示器，也是规划预算、岗位设置、激励考评的指示工具。,我们需要什么样的KPI？,建立KPI体系对ABC公司有重大意义,意义,描述,以价值为驱动 业绩透明化 管理系统化,建立以价值创造为核心的企业文化 将经营业绩
9、与个人/部门/公司的回报相结合 结合公司整体目标确定个人努力方向，使战略得以层层贯彻 为高层领导提供了解下属业务表现的工具 公平的、坦诚的、全方位的业绩审核与沟通 系统地、客观地评估经营业绩 以系统的业绩管理代替随机的“人管人” 上层对下层的管理以业绩管理为主，而非对经营的日常干预，保证责、权、利的划分 一年中多次经营业绩审核，富有挑战性 建立系统的机制考核、选择和培养关键管理人员,在每个管理 层次，都可以 适当程度地定义 和分解关键业绩指 标，但是这些关键业绩 指标的基础是一致的数据库,KPI指标贯穿公司整体，并在组织的横向和纵向保持一致性,强调财务,强调经营运作,ABC公司高级管理层，事业
10、本部,事业部 管理层,基层人员,税前净利润 销售额和市场份额 流动资金周转率,销售收入 毛利率 应收帐款周转率 库存周转率,一致的数据库,公司和事业本部的投资资本回报率(ROIC) 自由现金流 税前利润,以分销业务为例，示意,KPI视图的功能,1、层层分解公司目标，形成整个公司的“价值场”,企业目标,KPI视图,企业目标,KPI视图的功能,2、系统规划经营业绩，通过选择指标“组合”达到最优,KPI视图的功能,3、明确关键因素和关键路径，提高管理的有效性,KPI视图的功能,4、通过可视透明的视图，使个人经验制度化和体系化,KPI项目工作简述 KPI视图的功能 建立KPI体系的步骤 试点工作成果汇
11、报 试点工作成果评估,1、收集资料 2、建立框架 3、细化分支,4、匹配赋值 5、提取合同,6、编制词典 7、系统维护,1、部门组织结构以及人员分布 2、部门规划预算以及分解状况 3、部门业务流程情况描述 4、收集部门各个岗位现有的业绩考核书,1、收集资料,投资资本 回报率,盈利能力 比率,资产周转 比率,盈利能力 构成,资产周转 构成,现金流 构成,收入驱动分解,毛利驱动分解,段用驱动分解,两金驱动分解,周转驱动分解,驱动分解,第二级,第一级,第三级,第四级,2、建立框架“移栽树干”,价值树树干,价值树的前端为“树干”，主要依据杜邦财务模型分解，各本部之间具有通用性，可以直接“移栽” 在每个
12、节点上至少定义三个因素：指标、责任人、目标值 事业（本）部班子成员的职责与价值树的树干应有明确的对应关系，避免责任的重叠或缺位,资产周转 构成,存货周转分解,第三级,第四级,是价值树的核心部分，与部门业务流程紧密相关，是深化KPI成败的关键。 分解的三种方法：驱动因素分解、责任人员分解、时间进度分解。我们认为应尽量按驱动因素进行分解与集合，而不是将上级目标按人头简单分解。,订货,配货,积压处理,人员1,人员2,人员3,人员4,第五级,第六级,3、细化分支“从树枝到叶片”,驱动因素分解,盈利能力 构成,收入驱动分解,第三级,第四级,是价值树的核心部分，与部门业务流程紧密相关，是深化KPI成败的关
13、键。 分解的三种方法：驱动因素分解、责任人员分解、时间进度分解。我们认为应尽量按驱动因素进行分解与集合，而不是将上级目标按人头简单分解。,平台1,平台2,平台3,人员1,人员2,人员3,人员4,第五级,第六级,3、细化分支“从树枝到叶片”,责任人员分解,3、细化分支“从树枝到叶片”,可视化,可量化,可明确衡量对上级指标的影响,因素分解的三种境界,市场服务段,信用额度,销售预测,驱动因素,目标值,上下级指标的函数关系,各个指标是否按照价值形成的原则细化分解? 各个分枝是否都分解到可视的边际？ 各个指标是否互相独立? 所有各项驱动因素是否都有确定的人员控制？,3、细化分支“从树枝到叶片”,自上而下
14、，将任务目标逐一分解到各个节点上。,自下而上，将各级计划目标逐级汇总。,4、匹配赋值,价值树与组织结构的匹配 目标值与部门预算的匹配 上级下达与下级汇总的匹配,5、提取合同,1. KPI生成,2. KPI筛选,3. 赋予权重,ROIC分解,关键成功因素：,KPI矩阵,KPI a b c d e f, , , , , ,岗位1,2,3,4,5,KPI,A.,B.,C.,权重 分配,%,%,%,%,%,%,%,%,4、成生合同,6、编制词典,每一词条应包括以下几项内容： 指标名称、定义公式、目标值、打分规则、数据来源、适用范围、考核周期,示例：总裁室成员KPI词典,7、系统运行与维护,1，由谁负责
15、收集整理KPI体系所需数据 2，由谁负责编制KPI考核报告 3，由谁定期对KPI考核体系进行总结完善（指标、数值、权重、打分规则等）,KPI项目工作简述 KPI视图的功能 建立KPI体系的步骤 试点工作成果汇报 试点工作成果评估,KPI项目二期工作简述 KPI视图的功能 建立KPI体系的步骤 试点工作成果展示 试点工作成果评估,试点工作成果评估,成果： 1、完成了网络业务本部KPI体系的初步建立，确定了本部主要人员在价值树上的位置和贡献，初步实现了所有人员岗位责任的系统规划 2、总结出KPI体系建立的工作流程和方法 3、开发和丰富了KPI展示和工作工具KPI视图,不足： 1、由于认识水平和管理现状的局限，使得细化分支时存在不够深入、 甚至不够恰当的情况 2、对职能部门人员如何在视图中体现价值还在摸索阶段 3、KPI视图的展示和后期维护工具尚不够先进,试点工作成果评估,人力资源部 二零零一年九月,建立以KPI为核心的业绩
