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1、统一认识，突出重点，精细管理 保持新业务领先优势 数据部,主要内容,新业务现状分析 2004年新业务工作目标 2004年新业务工作要点,现状分析,新业务成为收入增长的主要拉动力，部分成熟产品获得快速增长,成功的商务模式带动价值链共同发展,集团客户发展奠定良好基础，并为收入、粘性做出贡献,实现新业务收入占总体收入的15% 完善新业务发展体系 实施精细化管理 深化集团客户四大工程,新业务推出速度和业务量、客户数与竞争对手都没有拉开差距，新业务领先优势面临严峻挑战,产品开发的流程不够优化，开发环节较多，产品开发周期长，效率低，支撑能力薄弱,短信和主叫显示成为新业务主要收入来源，缺乏强有力的新业务增长
2、点,梦网业务投诉比重偏高，梦网管理手段缺乏,新业务营销理念不到位，体系不完善，整合的流程尚未建立，缺乏客户行为分析和营销效果评估的支撑手段,2004目标,优势,问题,集团客户组织机构和流程尚未完全理顺，产品缺乏，固定数据业务定位及资源不到位，支撑系统薄弱,持续的业务优化机制尚未建立，业务的精细管理和动态优化不足,新业务发展现状新业务成为总收入增长的主要拉动力,2003年新业务收入达到202亿元，占集团总收入的11.9%； 2003年新增新业务收入103亿元，占集团新增总收入的54%，成为业务增长的主要拉动力； 2003年移动数据业务新增收入77.6亿元，增长率为161%，是新业务增长的主要来源
3、；,移动梦网客户数：7382万 共有超过800家短信SP提供超过70000项服务，涵盖了信息、娱乐、商务等28类业务； WAP主站上有55家WAP SP提供400多项服务； 共有超过80家彩信SP提供近1600项服务； 百宝箱合作SP超过50家，应用产品超过800款。,新业务发展现状成功的商务模式带动价值链共同发展,掌上通,坚持合作共赢，规范合作管理，SP合作迈上新台阶,根据各省上报: 集团客户整体收入与本省当月收入的平均占比已达到30%。 纳入集团客户管理的高价值个人客户占比全国平均水平达到51.78% 集团客户对于维系个人客户具有显著作用。30个样本省(除西藏外)，9，10，11，12连续
4、四个月的集团个人客户的平均离网率为1.15%，样本省个人客户平均离网率为3.26%,低2.11个百分点。,新业务发展现状集团客户奠定了良好基础,建立了省级集团客户领导小组和工作小组 建立了集团客户信息库和集团公司、省公司、地市公司三个层面，分级管理的管理体系 建章立制，制定各项管理办法，完善业务操作流程，落实集团客户发展的制度保障和流程保障,竞争对手利用技术优势，以无线数据业务为突破口，快速抢占市场,03年12月数据,业务推出滞后我们一年。 注册用户普及率超出6%。 注册用户使用率超出43%。 在辽宁、甘肃、天津、内蒙等4个省份，信息费收入已经超过我公司。 上海、黑龙江、广西、海南、山东等省差
5、距很小,CDMA1X业务收入占联通增值业务收入约70。（与目前日韩运营商情况类似）,存在的主要问题业务领先形势严峻,短信、主叫显示成为新业务收入主要来源，但这两项业务增长趋缓，需要寻找和培育新的业务增长点 GPRS的手机上网业务、语音增值的语音杂志业务，增长速度较快，但尚未形成规模。,2002年短信的月均增长率约为15%，2003年月均增长率约为6%，预计2004年约为1.5%。,存在的主要问题缺乏新业务增长点,2003年梦网短信完成276亿条，完成收入12.4亿元 梦网短信业务引起的投诉仍然偏高，一定程度的影响了移动梦网和企业形象。 2003年12月梦网投诉率为5.6件/万梦网用户,SP违规
6、引发大量用户投诉（如强行订购），用户退订业务难 移动梦网用户投诉占总投诉量的20% 其中SP业务退订占用户投诉的80% MISC和“客户服务辅助系统”等支撑平台正在部署中,存在的主要问题梦网业务投诉量较大,新业务大都是“短平快”项目，要求灵活、快速,新业务需求个性化、差异化,新业务需要通过试商用，探索商务模式、价格、营销等业务策略,新业务特点,新业务开发项目不一定全部成功或全部大范围推广,存在的主要问题新业务开发流程未实现最优化,缺乏对产品的分层次、分阶段规划以及体系化的管理，出现某些产品开发进展缓慢，效率较低，某些产品开发仓促，质量难以保障等问题 尚未建立新产品开发和优化的闭环管理流程，责任
7、落实不到位 缺乏对业务需求的深入分析和面向市场和客户的调研分析，产品设计面向不同客户群体的差异化和个性化不足 产品开发尤其是试商用阶段，需要网络平台的灵活支持与终端界面、规范的配合，涉及环节多，配套机制不健全，试商用往往不能达到测试业务和优化业务的效果,新业务问题,持续的业务优化机制未建立，对商用业务的进一步优化不足，缺乏业务的深入运营和维护，市场反馈信息不及时、不完善，面向客户的分析不够专业化 业务主要以平台为导向，以内容为导向的产品设计和包装能力较弱，缺乏专业的内容管理的流程和职责 对业务的精细管理的理念不到位，经营分析不深入 对新业务的经营分析停留在表面的数据分析，缺乏深入的问题挖掘、预
8、测 业务代码级的分析非常薄弱，除手机上网业务以外，其他业务很难实现精细分析，基本依靠SP上报数据 端到端的数据业务质量指标体系和考核手段尚未建立，面向客户的服务质量难以保证 对业务管理的支撑系统的需求不明确，经营分析系统缺乏对新业务的支撑；DSMP系统平台不稳定，项目建设进度滞后，目前只有1.5%的SP纳入DSMP管理,存在主要问题商用业务缺乏精细运营和管理,存在的主要问题缺乏整合的新业务营销体系,业务的卖点是什么？与同类产品比有什么优势和劣势？客户价值在哪里？ 谁是目标客户？如何包装、如何定价？ 通过什么渠道推广？以什么方式推广？ 如何培训和解答客户可能产生的疑问？,如何使信息到达真正的目标
9、客户？ 如何通过目标客户接受信息的方式和渠道来传递信息？ 采用什么激励措施可以推动客户使用业务？,自有渠道（营业厅、1860、大客户经理等）如何进行新业务营销？ 终端销售时如何进行新业务营销？ 如何利用SP等合作伙伴的渠道和客户进行新业务营销？,如何找到目标客户？ 如何根据客户新业务使用记录分析客户的新业务使用偏好和习惯？ 如何能将客户需要的信息有针对性地推送到目标客户？ 如何分析新业务营销活动的效果？,缺乏有力的末梢营销手段,新业务在营销前缺乏完善的营销策划,缺乏准确营销的意识和支撑手段,对新业务营销方式的认识还停留在广告宣传上,集团V网发展迅猛，成为明星产品，但其中相当大一部分是资费优惠类
10、；其它业务普及率都很低，集团短信还存在“热装冷用”的现象,存在的主要问题集团客户业务流程和支撑系统不完善，产品缺乏,已圈地的大量集团客户主要是以服务协议或VPMN业务使用协议签约，缺乏产品应用的深入捆绑，整体离网的风险反而加大 对客户个性化需求的摸底不到位，对行业的了解不深入，难以有针对性的提供满足客户需求的产品、应用和服务 缺乏成熟的集团客户产品，耕地缺乏良种,各省现存多种模式的集团客户组织机构，部分省由多部门平行管理，职能分割，工作缺乏整体性，难以实现一站式营销服务 集团客户业务流程不畅，部门职责不清，还没有形成快速反应机制 集团客户支撑系统功能还较薄弱，电子工单系统尚未建立，给业务调度和
11、经营分析造成了困难,存在的主要问题固定数据业务定位不明确，资源不到位,城域传输和接入问题,互联网上网速度慢,固定数据业务策略不明确,跨省VPN无解决方案,思想不统一，缺乏从战略高度对固定业务策略研究 省公司缺少统一指导,接入资源匮乏，缺乏集团客户接入预覆盖，集团客户接入困难. 北京基站自有传输极少，广州为19.15%，上海不到50%,网内资源匮乏，WWW网站不到国内份额0.35%，缺少点击率高、访问量大网站资源 对其他运营商的互联依赖性强，受制于其他运营商,没有跨省VPN解决方案。已造成中国移动在爱立信、中办等跨省VPN招标中的弃标,面向集团客户 提供整体解决方案,固定数据业务,新业务在新形势
12、下 面临严峻挑战,主要内容,新业务现状梳理 04年新业务工作目标 04年新业务工作要点,新业务发展定位,新业务发展定位,增加收入,提高粘性,支撑品牌,降低离网率,面向客户的新业务整合和优化,收入比重15%,全年新业务收入304亿,移动数据（190亿，新增69.2亿）,话音增值（99亿，新增25.8亿）,固定数据（15亿，新增6.8亿）,集团客户耕地工程（双增20万）,增加品牌区隔,定位,2004年目标,2003年新业务收入比重超过10%，进入规范化、精细化管理阶段,持续领先,新业务规划开发,保持业务领先,2004年工作目标及主要思路,落实双领先，通过完善新业务发展体系，实施精细化管理，对内提高
13、业务质量和管理水平，提升数据业务端到端的服务质量；对外创新商务模式，提升合作水平，健全新业务营销体系，提高营销效率，支撑客户品牌建设，实现新业务的规模增长，2004年实现新业务收入占总体收入的15% 。,2004年主要指标：,2004年新业务收入增长的主要来源,新业务收入（亿元）,2003年收入,新增短信收入,新增语音杂志收入,2004年收入,新增主叫显示收入,新增彩铃收入,新增手机上网 (GPRS) 收入,新增其他收入,5.5,304,5,14,50,202,13,14.5,主要内容,新业务现状梳理 新业务工作目标 新业务工作要点,突出重点，改善质量，完善新业务发展体系，确保业务领先优势 精
14、细管理，完善管理流程，强化管理手段，提高新业务运作效率 精耕细作，完善集团客户发展体系，深入推进四大工程,承载网络,业务平台,产品体系,管理平台,目标客户,营销体系,全球通,神州行,动感地带,集团客户,营销支撑,营销渠道,移动数据业务、语音增值业务、固定互联网业务、集团行业应用,数据业务管理平台,DSMP,经营分析平台,经营分析系统,B-BOSS,终端,1860客服中心,营业厅,体验店,社会渠道,互联网,应用平台,接入平台,SMS MMS WAP JAVA IVR GPRS,LBS 彩铃 小额支付 短信网关 彩信中心,移动梦网门户,业务支撑平台,R-BOSS,新业务发展架构,数字版权管理,20
15、04年新业务产品工作主要思路,目标导向，面向收入和粘性，围绕重点产品进行重点营销 市场导向，合理规划产品体系，分层次进行开发管理 客户导向，梳理产品线，逐步由以平台导向的业务体系转变为内容导向的业务体系 针对细分客户群体特征有重点开发和推广内容 根据内容的特点有重点地选择业务平台,根据新业务特点和对运营商带来的价值，新业务划分为：收入型、粘性型和造势型 收入型业务提高业务普及率；提高用户使用频度；确保业务收入稳步增长 粘性型业务深度挖掘客户需求；提高用户依赖度；确保用户在网 造势型业务应对市场竞争，体现中国移动通信专家形象，凸显领先地位,目标和市场导向新业务产品体系,成熟期,收入型业务,智能手
16、机门户,流媒体,手机动画,手机钱包,手机状态显示,即时消息,PIM,粘性型业务,造势型业务,点对点短信,培育期,储备期,彩铃,USSD,位置服务,邮箱,梦网短信,无线DDN,手机上网,IP卡,IDC,主叫显示,语音杂志,会议电话,PTT,移动800,移动秘书,语音短信,WLAN,移动证券,彩信,目标和市场导向2004年重点营销产品和重点开发产品,重点营销,重点开发,即时消息,点对点短信,梦网短信,手机上网,PTT,IP卡,邮箱,无线DDN,突出重点，围绕收入目标和保持业务领先进行营销和产品开发： 移动数据业务以发展小数据量、小文本的应用（SMS/ WAP/MMS/JAVA/USSD等）为重点； 以手机上网业务为重点，培育新业务增长点，与竞争对手抗衡； 语音增值业务以彩铃和语音杂志为重点，深入挖掘业务潜力；
