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1、人力資源管理學報 2001 冬季號 第一卷 第三期 PP 001-025 1 建立一個輪調環境下受輪調員工的工作壓力源模式建立一個輪調環境下受輪調員工的工作壓力源模式 以銀行業為例 以銀行業為例 Building a Job Stressors Model of Rotated Employees in a Rotated Environmentan Empirical Study for Bankers 古金英古金英* Jin-Ying Ku 90 年 3 月 14 日收稿，90 年 9 月 21 日修改，90 年 9 月 28 日接受刊登 摘摘 要要 組織在應用工作輪調此種工作設計方式以達
2、到其管理控制的目的之際，員工於輪調的環境中究 竟有那些壓力源的存在？員工是否會因輪調而產生工作壓力？至今文獻上仍少見著墨。而就銀行業 而言，其部門間工作流程的相互依賴性較低，工作並未在單位間流動。每一個部門都是組織的一部 分，都必須貢獻給組織，但工作是獨立的。它提供產品或服務以連結由外部環境而來的顧客，並允 許每個部門獨立工作。也由於銀行業各部門員工的工作是獨立的，且多數員工必須隨時應付來自外 部顧客的各種需求，當其接受輪調時，即可能因需要再學習與再適應的問題而產生工作壓力。故本 研究之目的，即在於初步建立一銀行業輪調員工的工作壓力源模式。本研究以 230 名於銀行業工作 且有輪調經驗之員工為
3、樣本，進行瞭解在輪調環境下，輪調員工可能遭遇的壓力源所在。研究結果 發現，在輪調的環境下，銀行業員工於輪調後可能基於對於新工作項目需要學習或需要重新適應新 的環境，而容易產生角色的壓力，並加深了客戶多樣性需求所造成的壓力感受，對於工作豐富化的 要求亦似乎更加殷切，尤其是屬於外控型人格特質的員工對於工作壓力的感覺尤其深刻。但輪調相 關因素對於工作壓力的影響則並不明顯。 關鍵詞關鍵詞：工作輪調、工作壓力、壓力源。 ABSTRACT Banks perform as an interchange function that link clients on both the input and out
4、put side of the organization. Job rotation is a popular administrative control in Bank. Bankers are always being rotated to another job within their job career, they have to learn new job technology and face some new customers requirements after their rotation. So their rotation may produce their jo
5、b stress. The purpose of this study is to understand and build a job stressors model of rotated employees in a rotated environment. 270 useful questionnaires from bankers who had experienced job rotation were analyzed. The results find role stressors, customers variety need and external locus of con
6、trol will produce negative influences on job stress of rotated employees, the enriched job characteristics will have positive impact. However, the relational factors of job rotation, such as way and frequency of rotation, were irrelevant to job stress while controlled other job stressors. Key Words:
7、 Job Rotation, Job Stress, Stressors. * 德霖技術學院國際貿易科主任 建立一個輪調環境下受輪調員工的工作壓力源模式以銀行業為例 2 壹、前壹、前 言言 有關工作壓力的議題已受到管理者及學者愈來愈多的關切。根據研究顯示，工作壓力會對組織 及成員產生種種反功能的影響（French, Rogers, Kahn, Wolfe, Quinn, Snoek, Xie and Johns, 1995） 。其不僅造成員工身體上之不適，如 CTDs（Cumulative trauma disorders） 、MSDs（Musculoskeletal disorders） 、
8、冠狀動脈心臟病（Friedman and Rosenman, 1974）， 並會使得工作滿意下降（Blau, 1981; Parasuraman and Alutto, 1984; Jamal, 1990），甚至影響生活滿 意 （Sager, 1991） 及組織承諾 （Jamal, 1990） ，造成離職傾向及離職率的增加 （Parasuraman and Alutto, 1984; Jamal, 1990）。 基於工作壓力所可能引發的諸多心理與生理上的負面影響，組織有需要進行所謂的壓力管理以 減緩之（Murphy and Hurrel, 1987）。唯如 Murphy and Hurrel
9、（1987）指出，過去壓力管理多是在 無明顯壓力問題的組織環境下，利用壓力管理訓練計劃做為個別的促進健康的方式，以謀求減輕員 工所感知的壓力或壓力的徵候。但由於此種壓力管理方式並未打算要減輕或消除來自工作的壓力 源，故於高壓力的組織中，即會產生明顯的應用上的限制。Caudron （1998）指出，對大多數人而 言，工作為最大的壓力源所在。故如能自管理控制的角度有效掌控來自工作上的壓力源，對於組織 在壓力管理的執行上及促進員工的福祉上，應可獲得較佳的成效。 就管理上而言，工作輪調是頗受推崇的工作設計方式（Kuijer et al., 1999），並普遍應用於管理 控制上。根據以往之論述可知，此種
10、工作設計方式有助於增加員工的產出和士氣（Viteles, 1950）； 解決員工因覺得工作單調枯燥而導致較低的產出和士氣的問題（Walker and Guest, 1952）；同時滿 足個人工作滿意和社會生活滿意（Emery, 1963; Van Beinum, 1966）；培養全方位的人才、革新除 弊、避免派系營私、消除本位主義、增加員工對企業的瞭解及幫助企業文化的轉移 （莊佑康，1997） ； 增加員工所擁有的技能及責任，並使得組織得以在某些員工缺勤或突然地離職之情況下，於調配員 工上具有彈性（Triggs and King, 2000）。有關生涯發展的論述亦指出，工作輪調可提供員工不同的
11、 工作經驗（Hall, 1984; Wexley and Latham, 1981）；強化員工學習各種不同的角色，發展管理者成 為通才 （London, 1985） ；為高原期員工的工作增加刺激，改善高原期的負面結果 （Near, 1985; Slocum et al., 1985）；幫助員工獲得新工作所需之調整及知識（Louis, 1980）等。而有關工作壓力的相關研 究則發現，工作輪調有助於減輕身體負荷上的壓力（Rodahl and Vokac, 1977; Henderson, 1992; Hinnen et al., 1992）。此外，有關組織再造的論述中，亦可發現應用工作輪調激勵員工
12、獲取額外的 訓練，使得員工的薪資與技能水準顯著地增加的案例（Frost, 1997）。 值得關切的是，組織在應用工作輪調此種工作設計方式以達到其管理控制的目的之際，員工於 輪調的環境中究竟有那些壓力源的存在？員工是否會因輪調而產生工作壓力？則至今文獻上仍少 見著墨。而就銀行業而言，其部門間工作流程的相互依賴性較低，Thompson（1967）將之歸類為 集合式（pooled interdependence）的形式，在此形式中，工作並未在單位間流動。每一個部門都是 組織的一部分，都必須貢獻給組織，但工作是獨立的。它提供產品或服務以連結由外部環境而來的 顧客，並允許每個部門獨立工作（李再長，199
13、9）。也由於銀行業各部門員工的工作是獨立的，且 多數員工必須隨時應付來自外部顧客的各種需求，當其接受輪調時，即可能因需要再學習與再適應 人力資源管理學報 3 的問題而產生工作壓力。故本研究之目的，即在於初步建立一銀行業輪調員工的工作壓力源模式， 以有助於組織因成本、防弊、責任歸屬、及可彈性調配員工等考量而決定實施工作輪調時，亦能基 於對輪調員工工作壓力源之較深入的瞭解，而得以進行有效的壓力管理工作，獲致組織與員工雙贏 之局面。 貳、文獻回顧貳、文獻回顧 一、工作輪調一、工作輪調 本研究所稱之工作輪調，指的是員工在組織中所受到之不同工作間的橫向的調動（Campion, Cheraskin, an
14、d Stevens, 1994）。過去，有關工作輪調的論述，曾出現於工作設計及生涯發展等理論 的發展中。其中，工作設計的理論學家認為，如能結合不同的工作，使得工作循環增長，令工作具 有顯著的變化性，易言之，即使用工作輪調或工作擴大化，則必能增加員工的產出和士氣（Viteles, 1950）。Walker and Guest（1952）提出工作輪調可解決當工作特性是屬於機械式的工作步調、重複 性、最低的工作技能需求、對使用工作和工作方法無選擇權的情況下，員工會因覺得工作單調枯燥 而導致較低的產出和士氣的問題。Emery（1963）及 Van Beinum（1966）等人則提出社會技術系統 理論（
15、socio-technical systems theory），認為工作輪調是可以同時滿足個人工作滿意和社會生活滿 意的一種很重要的工作設計方法。Triggs and King（2000）指出，工作輪調讓員工得以較平均地分 配工作的分量，極小化所謂的暴露水準（exposure level）。此外，工作輪調通常可增加員工所擁有 的技能及責任，並使得組織得以在某些員工缺勤或突然地離職之情況下，於調配員工上具有彈性。 而依據莊佑康（1997）的研究可知，台灣企業人事主管認為實施輪調此項工作設計的主要效益在於 培養全方位的人才、革新除弊、避免派系營私、消除本位主義、增加員工對企業的瞭解及幫助企業 文化
16、的轉移等方面；而輪調所能產生的負面弊病，則包括短期內會增加訓練成本，且因工作錯誤率 增加而提高生產成本；員工對輪調的工作適應不良；短期內會使輪調部門的工作負荷增加、生產力 降低；鼓勵通才卻不利專才的養成；及鼓勵短期性而非長期性的問題解決方式等五項。 有關工作輪調之於員工個人生涯發展的重要性的論證，Campion, Cheraskin, and Stevens（1994） 歸納出了五個領域的研究論述說明何以輪調能強化生涯的發展。包括（1）生涯的研究：視輪調為 一項針對生涯發展的環境策略（Hall, 1984; Wexley and Latham, 1981），用以提供員工不同的工作 經驗； （2）經理人發展的文獻：輪調強化員工學習各種不同的角色，發展管理者成為通才（London, 1985）；（3）針對高原期員工的研究：視輪調可以為高原期員工的工作增加刺激，用以改善高原 期的負面結果（Near, 1985; Slocum et al., 1985）；（4）社會化的文獻：認為輪調有助於獲得新工作 所需
