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1、建筑企业客户风险评价建筑企业客户风险评价 2016年年 建筑企业客户风险评价建筑企业客户风险评价 Best Operation Practices “Bringing World Class Execution” 2 主要内容主要内容 引言：建筑企业产值高、利润低 企业风险管理框架 建筑企业客户风险管理的关键过程 建筑企业客户风险识别 建筑企业客户风险评估 建筑企业客户风险应对 建筑企业客户风险评价案例 建筑企业精益建造管理之路 建筑企业客户风险评价建筑企业客户风险评价 Best Operation Practices “Bringing World Class Execution” 3 引言
2、：中国建筑企业的利润率水平大大低于其他行业企业引言：中国建筑企业的利润率水平大大低于其他行业企业 与中国的制造业相比较，除了市场竞争激烈的情况相同外，建筑业还具有总体效益差，产品质量水平和生产效率低， 企业管理和项目管理处于较低水平等特点。目前，中国建筑业的市场竞争非常激烈，而市场秩序却较为混乱、企业诚 信建设任重道远，建筑企业长期处于相对弱势地位。中国大型建筑企业经济效益低（平均利润率2%），企业负担重 （平均负债率65%），人均生产效率低（人均产值12万元）。 资料来源：国家统计局，慧朴管理产品研究部整理 注1：行业产值平均增长速度21% 注2：增加值=工业总产值-中间投入+应交增值税 劳
3、动者报酬+生产税净额+固定资产折旧+营业盈余 2004年年 2005年年 2006年年 2007年年 2008年年 2009年年 全社会固定资产投资全社会固定资产投资(亿元亿元) 70477 88604 109870 137239 172291 224846 增长率增长率(%) 25.72% 24.00% 24.91% 25.54% 30.50% 建筑业完成产值建筑业完成产值(亿元亿元) 27745 34765 43085 50028 61144 75864 增长率增长率(%) 25.30% 23.93% 16.11% 22.22% 24.07% 建筑业增加值建筑业增加值(亿元亿元) 9572
4、 10018 11653 14014 17017 22333 增长率增长率(%) 4.66% 16.32% 20.26% 21.43% 31.24% 建筑业企业利润总额建筑业企业利润总额(亿元亿元) 621 818 1071 1470 1756 2663 销售利润率销售利润率(%) 2.20% 2.40% 2.50% 2.90% 2.90% 2.35% 建筑企业客户风险评价建筑企业客户风险评价 Best Operation Practices “Bringing World Class Execution” 4 造成此状况的外因主要是：大多数建筑企业集中于工程产品价值链的实施阶段，造成此状况的
5、外因主要是：大多数建筑企业集中于工程产品价值链的实施阶段， 主要从事施工业务主要从事施工业务 建筑企业在整个工程产品的价值链中所处地位偏低，其利润空间被其他各方积压。建筑企业在整个工程产品的价值链中所处地位偏低，其利润空间被其他各方积压。 部分建筑企业强势发展“多元”业务，向价值链两端延伸，关注工程建设的全生命周期。以中国水电集团为 例，2009年集团在天津进行某一级土地投资80亿元，由集团内部各工程局、设计院等单位合作，完成土地 开发、规划设计、建筑施工，并计划部分采用BOT方式参与物业管理等环节，预计整体利润率将达到30%。 DM - Development ManagementPM -
6、Project ManagementFM - Facility Management 决策阶段决策阶段 实施阶段实施阶段 设计准备设计准备设计设计施工施工 使用阶段使用阶段 物业管理方物业管理方 FM 物业管理方物业管理方 FM 开发商开发商 DMPM 开发商开发商 DMPM 设计方设计方 PM 设计方设计方 PM 施工方施工方 PM 施工方施工方 PM 供货方供货方 PM 供货方供货方 PM 投资方投资方 DMPM FM 投资方投资方 DMPM FM 建筑企业客户风险评价建筑企业客户风险评价 Best Operation Practices “Bringing World Class Exe
7、cution” 5 造成此状况的内因主要是：建筑企业自身企业管理水平及项目管理水平偏低造成此状况的内因主要是：建筑企业自身企业管理水平及项目管理水平偏低 现有的工程项目管理模式、管理理念以及管理理论方法不能满足 市场需求。传统工程项目管理中，以下现象比比皆是： 项目经理无法准确说出现场参与分包任务的劳务人数，甚 至说不清楚现场到底有多少家分包单位在工作； 材料物资使用及管理过程中只见领料单，不见退料单； 机械设备进场计划往往被无数次调整和打乱，无法准确计 算机器设备使用的台班时。等等。 大多数建筑企业缺乏一套有效的管理模式以减少企业运行及项目 实施过程中的各类无价值的活动（即浪费）。 精益管理
8、即是旨在消除浪费的一门学问，精益建造即是精益管理 在建筑业中的具体应用。精益建造是一种交付建筑项目的新方法， 其中心内容是通过转移附加的没有价值的任务来增加项目的价值， 这种价值浪费是在从立项、设计、建造、施工到交付的整个过程 中造成的。它运用了精益思想，以达到利润的最大化和浪费的最 小化，并且最大化地满足顾客要求。 精益建 造管理 模式 精益建 造管理 理念 精益建 造系统 结构 精益建 造最佳 实践 精益建造管理模式精益建造管理模式 建筑企业客户风险评价建筑企业客户风险评价 Best Operation Practices “Bringing World Class Execution”
9、6 主要内容主要内容 引言：建筑企业产值高、利润低 企业风险管理框架 建筑企业客户风险管理的关键过程 建筑企业客户风险识别 建筑企业客户风险评估 建筑企业客户风险应对 建筑企业客户风险评价案例 建筑企业精益建造管理之路 建筑企业客户风险评价建筑企业客户风险评价 Best Operation Practices “Bringing World Class Execution” 7 风险管理的历史风险管理的历史 1938年年 （形成学科）（形成学科） 1930年年 （起源）（起源） 1970年年 （风险管理运动）（风险管理运动） 1983年年 （风险管理协会）（风险管理协会） 1986年年 （国际
10、化）（国际化） 1 2 3 4 5 风险管理最早起源于 美国，在1930年代， 由于受到19291933 年的世界性经济危机 的影响，美国约有40 左右的银行和企业 破产，经济倒退了约 20年。美国许多大中 型企业为应对经营上 的危机，都在内部设 立了保险管理部门， 负责安排企业的各种 保险项目。可见，当 时的风险管理主要依 赖保险手段。 1938年以后，美国企 业对风险管理开始采 用科学的方法，并逐 步积累了丰富的经验 。1950年代风险管理 发展成为一门学科， 风险管理一词才形成 。 1970年代以后逐渐掀 起了全球性的风险管 理运动。随着企业面 临的风险复杂多样和 风险费用的增加，法 国
11、从美国引进了风险 管理并在法国国内传 播开来。与法国同时 ，日本也开始了风险 管理研究。 1983年在美国召开的 风险和保险管理协会 年会上，世界各国专 家学者云集纽约，共 同讨论并通过了“101 条风险管理准则”， 它标志着风险管理的 发展已进入了一个新 的发展阶段。 美国、英国、法国、 德国、日本等国家先 后建立起全国性和地 区性的风险管理协会 。 1986年，由欧洲11个 国家共同成立的“欧 洲风险研究会”将风 险研究扩大到国际交 流范围。 1986年10月，风险管 理国际学术讨论会在 新加坡召开，风险管 理已经由环大西洋地 区向亚洲太平洋地区 发展。 1990年代年代 （风险证券化）（
12、风险证券化） 进入到上世纪90年代， 随着资产证券化在国际 上兴起，风险证券化也 被引入到风险管理的研 究领域中。 中国对于风险管理的研究开始于1980年代。一些学者将风 险管理和安全系统工程理论引入中国，在少数企业试用中 感觉比较满意。 中国大部分企业缺乏对风险管理的认识，也没有建立专门 的风险管理机构。 作为一门学科，风险管理学在中国仍旧处于起步阶段。 建筑企业客户风险评价建筑企业客户风险评价 Best Operation Practices “Bringing World Class Execution” 8 风险管理的相关定义风险管理的相关定义 风险风险 机会机会 某一事项将会发生并给
13、目标实现带来正面影响的可能性 风险管理风险管理 企业风险管理是一个过程，是由企业的董事会、管理层以及其他人员共同实施的，应用于战 略制定及企业各个层次的活动，旨在识别可能影响企业的各种潜在事件，并按照企业的风险 偏好管理风险，为企业目标的实现提供合理的保证。* 某一特定危险情况发生的可能性和后果的组合。 （GB/T23694） *注：COSO（反财务舞弊委员会的发起组织委员会）定义 建筑企业客户风险评价建筑企业客户风险评价 Best Operation Practices “Bringing World Class Execution” 9 风险管理的基本框架风险管理的基本框架 内部环境内部环
14、境 风险应对风险应对 监控监控 控制活动控制活动 目标设定目标设定 风险评估风险评估 美国COSO委托普华永道开发COSO 风险管理整合框架中指出，企业风险 管理基本框架包括八个方面内容 信息与沟通信息与沟通 事项识别事项识别 建筑企业客户风险评价建筑企业客户风险评价 Best Operation Practices “Bringing World Class Execution” 10 风险管理构成要素风险管理构成要素(3/8)：事项识别：事项识别 管理当局识别将会对主体产生影响的潜在事项如果存在的话，并确定它们是否代表机会，或者是否会对 主体成功地实施战略和实现目标的能力产生负面影响。 外
15、部因素外部因素 与经济有关的因素 自然环境因素 政治因素 社会因素 技术因素 内部因素内部因素 基础结构 人员 流程 技术 建筑企业客户风险评价建筑企业客户风险评价 Best Operation Practices “Bringing World Class Execution” 11 风险管理构成要素风险管理构成要素(4/8)：风险评估：风险评估 + + 可能性可能性 影影 响响 固有风险固有风险 剩余风险剩余风险 采取措施来改变风险的可能性或影响 已规避风险已规避风险 固有风险与剩余风险固有风险与剩余风险 可能性与影响矩阵可能性与影响矩阵 数据来源数据来源 建筑企业客户风险评价建筑企业客户
16、风险评价 Best Operation Practices “Bringing World Class Execution” 12 风险管理构成要素风险管理构成要素(5/8)：风险应对：风险应对 退出会产生风险的活 动。风险回避可能包括退 出一条产品线、拒绝向一 个新的地区市场拓展，或 者卖掉一个分部。 回避回避 采取措施降低风险的 可能性或影响，或者同时 降低两者。它几乎涉及各 种日常的经营决策。 降低降低 通过转移来降低风险 的可能性或影响，或者分 担一部分风险。常见的技 术包括购买保险产品、从 事避险交易或外包一项业 务活动。 分担分担 不采取任何措施去干 预风险的可能性或影响。 承受承受 低 高 风险容量风险容量 潜在应
