关于顺丰速运的调研报告

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1、关于顺丰速运的调研报告关于顺丰速运的调研报告 顺丰速运（集团）有限公司成立于 1993 年 3 月，是一家主要经营国际、国内速递及报 关、报检等业务的民营速递企业，总部设在深圳。在国内包括香港、台湾地区建立了庞大的 信息采集、市场开发、物流配送、快件收派等业务机构，为广大客户提供快速、准确、安全、 经济、优质的专业物流服务。公司发展历程可以分为四个阶段，具体情况如图 0-1 所示。 创业起步期（19931997 年） ：艰难起步，成功创业 以 1993 年公司创立为起点，业务逐步拓展，通过片区承包等方式拓宽了业务网络，并 在珠三角地区扎根。 业务整合期（19972002 年） ：成功整合，初具

2、规模 从 1997 年开始逐步收回各地片区承包权，并自投资金拓展华北和华东市场，业务突破 珠三角向全国拓展，业务初具规模。 管理优化期（20032007 年） ：时不待我，风雨兼程 2002 年年中成立总部， 并开始在 2003 年开始租用专机， 在管理和业务上开始提升； 2004 年底提出并从 2005 年开始实行“优化三年、 脱胎换骨”计划； 2005 年起实施了 ERP 系统管理； 2006 年开始筹建航空公司，实施组织变革，全面推动总部管理能力提升和大区管理模式， 加强了各职能部门的建设和对全网络业务区域的管控。 竞争领先期（2008 年） ：厚积薄发 迎接挑战 经过前一阶段的优化，公

3、司的管理得到提升、业务能力大大加强；公司的经营规模仍然 持续取得突破性增长； 预计自主航空公司较快能够开始投入运营； 初步确立了在国内市场的 领先地位。 图图 0-1 顺丰公司发展历程图顺丰公司发展历程图 93年 - 97年 97年- 02年 08年- 2 4 创创业业起起步步期期 业业务务整整合合期期 1 02年-07年3 管管理理优优化化期期 竞竞争争领领先先期期 截至 2009 年，经过短短十几年时间，顺丰速运已经发展成为一家年业务量 3.1 亿票、 年平均增长速度 50%以上、基层营业网点 2500 多个、服务网络覆盖全国 32 个省市区（含 直辖市、香港、台湾、澳门） 、员工 7 万

4、 2 千多人、自有营运车辆 4 千余台的大型综合性速 递企业。在国内速递企业中，顺丰速运的经营规模、网络覆盖和市场份额仅次于中国邮政集 团公司（EMS）,排名第二位。 在保证服务质量的前提下， 顺丰近几年的业务量始终保持持续高速增长的发展趋势。 目 前，国内每月超过 1 千万的客户选择顺丰寄递自己的快件。 为了更好地支撑网络拓展和地面服务， 近几年顺丰采购了大量的自有干线营运车辆， 运 营于公司跨省一级干线及省内的二级干线上。 近年来， 通过引入先进的自动化设备、 加强信息系统建设、 梳理工作流程等多方面措施， 提升了各线人员的工作效率， 在保证业务持续增长的前提下， 有效控制了近几年来人员数

5、量 的过快增长，从而确保单位产出的迅速提升。 顺丰速运采用集团、经营本部、区部三级架构，实施垂直一体化集中管控模式，以利于 速递产品内在流程的一致性和对时效性、安全性的要求，保证产品及服务质量的稳定。顺丰 的组织结构图如图 0-6 所示。 运营和发展模式：自建网络、两级中转、收派提成、分区管理。 顺丰速运坚持以自建网点的形式拓展业务，确保对运营网络的控制，从而保证速 递产品流转过程中的作业标准化和信息透明化，为客户提供高质量和高满意度的 服务。 通过建立两级中转模式，兼顾网点覆盖范围、密度和中转层级，保证快件产品的 整体流转时效。 确立收派提成制度，将收派人员的收入与业绩挂钩，充分调动收派员的

6、工作积极 性和主动性。 实行分区管理模式，每一级组织、每一个收派人员负责某个区域的业务拓展，职 责明确；并根据该区域业务发展的规模和成熟度，及时进行区域拆分，从而保证 服务质量、快速促进业务量的倍增。 顺丰的经营战略及发展定位是非常明确的。在 2008 年，集团就确定了未来发展的战略 目标：在十年内，发展成为国内领先、国际有一定影响力的大型速递企业集团。顺丰速运将 积极抓住国内速递行业高速发展的市场机会，迅速做大做强，在追求规模扩张的同时，兼顾 盈利能力和抗风险能力的同步增长。同时，将始终注重核心竞争力的建设，力求获得持续、 健康的成长，为顺丰的百年基业奠定基础。 顺丰明确的战略定位是：扎根中

7、端，发展中端产品，逐步拓展中高端。顺丰速运核心目 标市场定位为中高端市场。 不断推动中端客户群的迅速扩展， 逐步向中高端客户群拓展和延 伸，提升目标客户群的价值。顺丰速运的核心产品定位为中高端，与目标市场和客户定位相 匹配，服务于中高端市场，在致力于提供质量稳定的标准产品/服务来满足目标客户基本需 求的同时，研究开发各种增值服务，努力构建合理的产品体系，以满足更广泛类型的中高端 客户的差异化需求。 顺丰速运致力于打造中高端的企业品牌。 品牌作为产品价值内涵的一部 分，可以提供给客户超值的感受。中高端的企业品牌，既对现有中高端客户产生拉动作用， 也与未来的中高端客户的需求相匹配。未来，顺丰速运将

8、持续投入必要资源，稳步提升品牌 形象。 快递企业的成功来自于优异的流程业绩，优异的流程业绩基于有效的流程设计与管理。 快件操作流程具有整个流程优化的系统思想， 以顾客为中心， 提高对顾客、 市场的响应速度， 消除内部环节的重复、无效的劳动，以较小的成本实现高效率。因此在这个快递行业的供应 链中，顺丰处于中心地位，它的流程的优劣，直接关系到供应链的整体水平。 在整个供应链中，顺丰承担着绝大多数的职责，其业务流程说明如下： 由客户端发起下单请求， 客服代表按照公司规范流程将客户收件需求传达至收派员， 收 派员接受订单上门收取快件、填单、快件检查、做件、巴枪扫描并将快件运回分点部。仓管 员接收收派员

9、收取的快件和运单，根据快件上的目的地代码将快件分拣、装车，在规定的时 间内发车参加中转，同时将“本公司收件存根”联运单直接或间接交给输单员，并由输单员 完成录单；之后经过相关的中转流程，收派员完成与仓管员的出仓交接后，根据运单上的派 件地址， 在规定的时间内将快件送到正确的客户手上， 并将派送成功后的运单和未派送成功 的滞留件带回分点部交仓管员， 将营业款交给指定人员； 仓管员接收收派员交回的运单和滞 留件，并完成运单交接及滞留件的跟进处理。正是这种严谨的作业流程和高效的服务，使顺 丰的速递服务网络已经覆盖全国 32 个省、直辖市和港澳台地区，成为中国速递行业民族品 牌的佼佼者之一。 整个快递

10、供应链主要有三大主体组成：寄件客户、快递公司、收件客户。虽然供应链看 似简单， 但是随着供应链的延伸和愈加复杂化和白热化的竞争， 顺丰快递也面临着巨大的压 力。 目前，我国的快递市场有三大竞争主体EMS、外资快递巨头、民营快递企业。EMS 所占的份额，从上世纪 80 年代初的一统天下，已萎缩到 10%以下，但具有政策和网络优 势。EMS 历史最早，是传统的国有企业，原隶属于国家邮政局。2006 年 11 月 29 日，中 国邮政集团公司完成注册登记，注册资本 800 亿元，成为目前国内最大的快递企业。形式 上，中国邮政集团公司已经政企分开。但实际上，市场竞争者中国邮政集团公司和市场的管 理者国

11、家邮政局在人事、 利益等方面有着千丝万缕的联系， 国家邮政局的政策在一定程度上 会偏向中国邮政集团公司。因此，中国邮政集团公司旗下的 EMS 在政策上有很大优势，例 如目前沸沸扬扬的邮政法修改，着重考虑专营权的划分界限。另外，由于邮政普遍服务 的特点，EMS 国内网络覆盖面最广，如果能利用充分得当，将大大增强 EMS 的竞争力。 所以，将 EMS 说成顺丰竞争的死对头绝不过分。 外资快递巨头占据国际快递市场。外资快递巨头包括 DHL、FedEx、UPS、TNT 四大 快递巨头，他们有丰富的经验、雄厚的资金以及密集的全球网络，竞争实力相当强。其中在 中国国内以 DHL 所占的市场份额最大，处于领

12、先地位。1986 年，DHL 和中国对外贸易运 输集团在华合资成立了中外运敦豪。从 2001 年到 2006 年，DHL 累计在华投资已达 10 亿美元，占其同期在亚太地区投资金额的一半以上。目前，DHL 在中国国际快递市场拥有 40的份额。由此可见，中国的国际快递市场，外资快递巨头占据了主体地位。但在国内 快递业务上，外资快递巨头的市场份额还很小。所以，将外资快递的四大巨头说成顺丰速运 的潜在竞争对手合情合理。 民营快递成为国内快递主体。 民营快递企业异军突起， 绕过或者突破法规和机构的限制 打击，成为国内快递市场的主力军，占据国内快递市场的大部分份额。同时，由于民营快递 企业数量众多，良莠

13、不齐，出现了很多服务质量上的问题，引发了众多争议。根据快递网络 大小，服务质量高低，逐渐将国内的民营琴也划分为两个团体。以申通、宅急送、圆通、韵 达等为代表的中大型企业成为顺丰的直接竞争对手。 而更多的资金和员工规模较小的快递公 司，只能做所在城市的同城快递，如北京蓝盾速递，上海飞达速递等，姑且只能成为顺丰的 间接竞争对手。 快递业务有两个基本的特点， 一个是快件运转的速度快， 另外一个特点是对快件进行全 程跟踪为用户提供服务。即速度与服务是快递企业生存之本。业务之所以能快速运转，能在 最短的时间内为用户提点对点的服务， 一个很重要的因素就是有强大的信息系统做支撑， 而 且信息流必须领先于实物

14、流。 实物流在运转的过程中， 信息系统如果不能对下一个环节提供 前置信息，下一个环节就很难及时有效地调配资源，如调配航空资源，车辆等运力资源以及 人力资源为实物流流向下一个环节做好准备。 而客户之所选择某一家快递公司， 除了速度与 价格上的因素之外， 另外一个重要的因素是所提供服务， 强大的客户管理系统是快递公司提 升服务质量的唯一选择。 面对众多的竞争对手， 顺丰速运必须要处理好与合作伙伴之间的关 系，加强与客户之间的深入长期合作。为快速调整、适应所带来的市场竞争压力，顺丰各层 级员工都树立了大客户服务理念，利用现有的服务资源，向核心大客户提供快速、便捷的客 户服务，形成服务差异化，以获得可持续的竞争优势和提升大客户的忠诚度。为此，顺丰速 运建立了全网 VIP 客户绿色通道服务并对大客户进行管理，并建立了一套理想的客户管理 体系， 对不同类型的客户提供不同的服务， 并进一步推出了针对 VIP 客户的“增值服务”和“个 性化服务”菜单，以提高 VIP 客户的满意度和忠诚度。这些举措，加深了顺丰与供应链伙伴 之间的合作，同时也提高了其他企业进入的门槛，使得彼此的合作更加的巩固。 从此次的调研结果来看， 我国的快递行业有很大的发展潜力， 顺丰速运仍有很大的发展 前景，但是面对国内外速递企业的压力，其发展前景任重而道远。