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1、第7章供应链管理环境下的生产计划与控制,案例：神龙公司座椅直送看板生产管理,神龙汽车有限公司是由法国雪铁龙汽车公司与中国东风汽车公司集团合资,注册十亿人民币,投资百亿人民币,于1992年5月18日成立的一个轿车生产企业。1995年9月8日,神龙公司武汉工厂总装车间第一辆富康车下线。中、法两国企业间人员,技术交往不断增多,雪铁龙公司在汽车工业领域的先进管理经验,包括物流管理在内,越来越多地被中方人员学习,引入和应用。1998年初,神龙公司相关部门决定试行部分外协件的JIT采购,进行直送看板供应。 第一个被选为JIT采购试点的外协件为汽车座椅。之所以选择座椅，是因为座椅供应商云鹤座椅厂距离神龙公司
2、很近，就在神龙公司旁边，且该厂产品质量稳定，服务也较好。双方通过协商谈判，开始了JIT采购的直送看板供应运作。神龙富康轿车成套座椅价值为4100元，采用专用耐久容器盛放，每个容器盛放两套座椅，供应商云鹤座椅厂距神龙公司总装车间约1公里，运输工具为3t东风轻卡，每车运送9个容器。,神龙公司总装车间实行5天两班制生产，日产汽车214辆。云鹤座椅厂实行5天单班制生产，但仓库发交和运输作业时间与神龙总装车间同步。 改革之前，座椅供应商与神龙公司的生产节拍不一致，为此，神龙公司座椅库存水平240套左右。实施物流供应链看板运输后，库存水平降低到24套左右。平均库存水平同比降低90，减少了库存资金占用。在此
3、基础上，神龙公司开始逐步扩大JIT采购物资的范围，取得了明显的经济效益。 直送看板供应管理示意图,具体方法是：神龙公司首先对座椅直送看板工艺流程进行描述和设计，结合工时分析，确定工时参数，通过进行看板计算，确定出重要控制点和作业点，提出看板样本和看板运行所需要的人员、设备、物品、面积、环境配套等资源需求，从而确保整个过程运行有序。,接收看板指令,生产线排产 品种、数量、时间,质量保证AQP,看板仓库管理 储量、FIFO,站台管理 运输批量管理 运输排序 装车 发交登帐 看板回收 空容器回收,生产线消耗 线边储备（满容器、 空容器、面积、码放方式）,站台管理 卸车 储量 发交登帐 上线登帐 看板
4、回收 看板检查 异常情况报警及处理 供储转运,运输管理 满容器运输 空容器运输 看板回收 运输车辆 运输路线 频率 时刻表 正常率保证 运输循环时间,座椅厂内物流循环,厂际物流循环,神龙公司厂内物流循环,满容器 +看板,空容器,看板,空容器,看板,满容器 +看板,满容器 +看板,空容器 +看板,空容器,满容器,主要内容,第一节 传统生产计划与控制和供应链管理思想间的差距 第二节 供应链管理环境下的企业生产计划与控制的特点 第三节 供应链管理环境下的生产计划与控制方法 第四节 供应链管理环境下生产系统的协调机制 第五节 基于供应链的大批量定制生产与延迟制造,第一节 传统生产计划与控制与供应链管理
5、思想间的差距,一、概述 企业的经营活动是以顾客需求驱动的、以生产计划于控制活动为中心展开的。 传统的企业生产计划是以某个企业的物料需求为中心展开的，缺乏与供应商的协调，企业的计划制定没有考虑供应商以及分销商的实际情况，不确定性对库存和服务水平影响较大，库存控制策略也难以发挥作用。 二、传统的生产计划与控制模式和供应链管理思想间的差距,1）决策信息来源多源信息 2）决策模式决策群体性、分布性 3）信息反馈机制递阶、链式反馈与并行、网络反馈 4）计划运行环境不确定性、动态性,传统计划决策信息来源： 用户订单 需求信息 需求预测 资源信息,第二节 供应链管理下的企业生产计划与控制,一、概述 有效的供
6、应链计划系统集成企业所有的计划和决策业务，包括需求预测、库存计划、资源配置、设备管理、渠道优化、生产作业计划、物料需求与采购计划等,（1）供应链企业计划的方法与工具,方法与工具主要有：MRP，管理JIT，DRP/LRP。,（2）供应链企业计划的优化方法,TOC(Theory of Constraint )理论；线性规划、非线性及混合规划方法；随机库存理论与网络计划模型。,（3）供应链企业的计划类型,根据供应链企业计划对象和优化状态空间，有全局供应链计划和局部供应链计划。,（4）供应链企业计划层次性,根据供应链企业计划的决策空间，分为战略供应链计划、战术供应链计划和运作供应链计划三个层次。,供应
7、链企业计划工作需要考虑如下几个方面的问题：,二、同步化供应链企业计划的提出 供应链同步化计划的提出是企业最终实现敏捷供应链管理的必然途径。企业的制造过程、数据模型、信息系统和通信基础设施必须无缝连接且实时运作才能有面对不确定性事件不断修改计划的能力。 供应链企业同步计划通过改进MRPII或在ERP中加入新的技术来实现。必须使供应链中信息达到同步共享。 同步化计划的提出是为了挑战供应链运行中的各类约束。一方面要建立不同供应链系统之间的有效通信标准，另一方面要建立协调机制和冲突管理服务。 实现同步化计划，必须建立透明的合作机制。合作方式：同时同地、同时异地、异时同地、异时异地。合作模式：同步、异步
8、、分布式同步、分布式异地,三、供应链管理环境下的生产计划,在供应链中，与企业具有战略伙伴关系的企业的资源通过物流、信息流和资金流的紧密合作而成为企业制造资源的拓展。制定生产计划过程主要面临以下问题：,柔性使承诺方有可能修正原有的承诺。柔性实际上是对承诺的一种完善。使承诺与未来的实际情况能够更加接近，减少误差。承诺是企业对合作伙伴的保证，只有在这基础上企业间才能具有基本的信任，合作伙伴也因此获得了相对稳定的需求信息。承诺与柔性是供应合同签订的关键要素。,1柔性约束,2生产进度,3生产能力,柔性是双方共同制定的一个合同要素，对于需方而言，它代表着对未来变化的预期；而对供方而言，它是对自身所能承受的
9、需求波动的估计。本质上供应合同使用有限的可预知的需求波动代替了可以预测但不可控制的需求波动。,下游企业的柔性对企业的计划产量造成的影响在于：企业必须选择一个在已知的需求波动下最为合理的产量。企业的产量不可能覆盖整个需求的变化区域，否则会造成不可避免的库存费用。在库存费用与缺货费用之间取得一个均衡点是确定产量的一个标准。,供应链是首尾相通的，企业在确定生产计划时还必须考虑上游企业的利益。在与上游企业的供应合同之中，上游企业表达的含义除了对自身所能承受的需求波动的估计外，还表达了对自身生产能力的权衡。可以认为，上游企业合同中反映的是相对于该下游企业的最优产量。因为上游企业可能同时为多家企业提供产品
10、。,下游企业在制定生产计划时应该尽量帮助供应企业达到最优产量。,生产进度信息是企业检查生产计划执行状况的重要依据，也是滚动制定生产计划过程中用于修正原有计划和制定新计划的重要信息。在供应链管理环境下，生产进度计划属于可共享的信息。,1柔性约束,2生产进度,3生产能力,（1）供应链上游企业通过了解对方的生产进度情况实现准时供应。,共享生产进度信息的作用在于：,（2）在供应链管理下，企业可以了解到上游企业的生产进度，然后适当调节生产计划，使供应链上的各个环节紧密地衔接在一起。避免出现供需脱节的现象，从而保证了供应链上的整体利益。,企业完成一份订单都不能脱离上游企业的支持，因此，在编制生产计划时要尽
11、可能借助外部资源，有必要考虑如何利用上游企业的生产能力。在上下游企业间稳定的供应关系形成后，上游企业从自身利益出发，更希望所有与之相关的下游企业在同一时期的总需求与自身的生产能力相匹配。 通常上游企业提供给每一个相关下游企业一定的生产能力，并允许一定程度上的浮动。这样，在下游企业编制生产计划时就必须考虑到上游企业的这一能力上的约束。,3生产能力,四、供应链管理环境下生产计划的制定,1、具有纵向和横向的信息集成过程,这里的纵向指供应链由下游向上游的信息集成，而横向指生产相同或类似产品的企业之间的信息共享。,生产 计划,上游企业承接订单的能力和意愿都反映到了下游企业的生产计划中。同时，上游企业的生
12、产进度信息也和下游企业的生产进度信息一起作为滚动编制计划的依据,外包决策和外包生产进度分析是集中体现供应链横向集成的环节。企业在编制主生产计划时所面临的订单有可能转向外包。,2、丰富了能力平衡在计划中的作用,传统的能力平衡只是一种分析生产任务与生产能力之间差距的手段，再根据能力平衡的结果对计划进行修正。,（2）为外包和零部件（原材料）急件外购的决策提供依据,（3）在主生产计划和投入出产计划中所使用的上游企业能力 数据，反映了其在合作中所愿意承担的生产负荷，可以 为供应链管理的高效运作提供保证。,（4）在信息技术的支持下，对本企业和上游企业的能力状态 的实时更新使生产计划具有较高的可行性。,生产
13、 计划,（1）为主生产计划和投入产出计划进行修正提供依据,3、计划的循环过程突破了企业的限制,（1）主生产计划粗能力平衡主生产计划 （2）投入出产计划能力需求分析（细能力平衡）投入出产计划 （3）投入出产计划车间作业计划生产进度状态投入出产计划,企业独立运行生产计划系统时，一般有三个信息流的闭环，而且都在企业的内部：,（1）主生产计划供应链企业粗能力平衡主生产计划 （2）主生产计划外包工程计划外包工程进度主生产计划 （3）外包工程计划主生产计划供应链企业生产能力平衡外包工程计划 （4）投入出产计划供应链链企业能力需求分析（细能力平衡）投入出产计划 （5）投入出产计划上游企业生产进度分析投入出产
14、计划 （6）投入出产计划车间作业计划生产进度状态投入出产计划,在供应链管理下生产计划的信息流跨越了企业，从而增添了新的内容：,五、供应链管理环境下的生产控制新特点,供应链环境下的企业生产控制需要更多的协调机制（企业内部和企业之间的协调），体现了供应链的战略伙伴关系原则。协调控制包括如下的内容：,生产进度控制的目的在于依据生产作业计划，检查零部件的投入和出产数量、出产时间和配套性，保证产品能准时装配出厂。,1生产进度控制,供应链环境下许多产品是协作生产的和转包的业务，其控制难度更大，必须建立一种有效的跟踪机制和快速反映机制进行生产进度信息的跟踪和反馈。,同步化计划需要同步化生产，只有各供应链企业
15、之间以及企业内部各部门之间保持步调一致时，供应链的同步化才能实现。,供应链形成的准时生产系统，要求上游企业准时为下游企业提供必需的零部件。如果供应链中任何一个企业不能准时交货，都会导致供应链不稳定或中断，因此严格控制供应链的生产节奏对供应链的敏捷性是十分重要的。,2生产节奏控制,基于时间的竞争是新世纪一种新的竞争策略，具体到企业的运作层，主要体现为提前期的管理，提前期管理是实现快速响应用户需求的有效途径。缩小提前期，提高交货期的准时性是保证供应链获得柔性和敏捷性的关键,缺乏对供应商不确定性有效控制是供应链提前期管理中一大难点，因此，建立有效的供应提前期的管理模式和交货期的设置系统是供应链提前期
16、管理中值得研究的问题。,3提前期管理,在供应链管理模式下，实施的多级、多点、多方管理库存的策略，对提高供应链环境下的库存管理水平、降低制造成本有着重要意义。这种库存管理模式涉及的部门不仅仅是企业内部。,基于JIT的供应与采购、供应商管理库存（Vendor Managed Inventory，VMI）、联合库存（Jointly Managed Inventory，JMI）管理等是供应链库存管理的新方法，对降低库存都有重要作用。 建立供应链管理环境下的库存控制体系和运作模式,4库存和在制品管理,供应链计划总体框架,在生产计划与控制系统的集成研究中，到目前为止，较完善的理论模型是马士华教授于1995年提出的一个三级集成计划与控制系统模型，即把生产计划（MPS）、物料需求计划（MRP）和作业计划三级计划与订单控制、生产控制和作业控制三级控制系统集成于一体。,该模型的核心在于提出了制造资源网络和能力状态集的概念，并对制造资源网络的建立和生产计划提前期的设置提出了相应模型和算法，并在MRP软件开发中运用了这一模型
