知名商业地产公司项目操作指引手册

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1、1 万达商业地产公司项目操作指引手册 万达商业地产公司项目操作指引手册 第一章 总则 第一章 总则 2 第 1 节 总 则 第 1 节 总 则 一、为保证项目执行阶段的各项工作顺利推进，在不突破管理制度的原则下，持 编制此手册。本手册制定的主要目的是： 1、增加一些制度正本中未包括的业务规定： 2、提供相关业务表单或案例模板； 3、明确各项模糊事项的业务审批流程，以适应快速发展的城市综合体项目的管理 特点； 4、为制度中暂未明确约定的错综复杂的相关业务处理，指出业务的解决方法和指 引，即项目公司必须在一定时间内获得有效指令，以提高工作效率、实现股份公司的 经营目标。 二、易于理解、将模糊事项进

2、行规范和指引、增加可操作性是本操作手册文件的 基本要求，明确清晰的作业流程有助于业务管理制度的理解和执行。 三、本手册为项目操作的行为规范，为项目管理制度的细化和延续。 四、本手册如与万达股份公司管理制度有不符之处，以万达股份公司制度为准。 3 第二章 项目管理细化规定 第二章 项目管理细化规定 4 第 2 章 项目管理细化规定 第 2 章 项目管理细化规定 一、文件上报规定 一、文件上报规定 1、联络单的发起联络公司栏，需注明经办人，便于股份公司处理文件如需沟通能 及时找到相关责任人；联络单和报告性文件必须注明需要由相关部门进行回复或批示。 亦或仅作为知会等意图，必须明确标注，以明确文件和事

3、物的处理责任； 建议项目公 司某些业务上报的联络单上增加“领导批示意见”栏，便于股份公司领导可直接批示 意见，提高工作效率。 2、关于联络项目管理中心的联络单，其联络对象栏必须具体至项目管理中心相关 部门，即经营计划类、管理类、工程质量安全类、销售物业设计类需分别明确联络计 划部、营销部、质量监管部和设计部，如与这几类业务不单一相关的具体业务，联络 对象可为项目管理中心。联络单内，不需抄送：分管副总裁、项目管理中心总经理或 各部门总经理等，各部门负责人将根据部门职责、制度规定权限并结合具体业务，直 接处理下发执行或请示项目管理中心总经理、分管副总裁审批后反馈至项目公司执行。 如项目公司与股份公

4、司各部门沟通有争议时，上报的联络单则可写抄报相关分管副总 裁、总裁。如按权限规定、有特殊业务需要直接向分管副总裁、总裁汇报或请示的， 联络对象可直接为分管副总裁、总裁或实行抄报。 3、如联络对象是股份公司其它业务部门，抄送项目管理中心，抄送对象也请遵循 第 2）条规定，同时，需在联络单内说明抄送目的是告知备案或需协助督办或需组织协 调会，便于明确主办单位，也有利于及时处理，提高工作效率。 4、项目公司拟发股份公司各部门的联络单，必须经项目公司总经理签署意见才能 生效；同时，股份公司各部门或公司相互间的联络单，必须有部门总经理签字和项目 公司总经理签字才为有效指令。 5、项目公司对外发任何正式文

5、件，必须经总经理审查后才可发出；牵涉到成本和 经营较大影响的文件（如对政府和合作单位承诺文件、会带来经济争议和公司事项有 影响的公函等）须由财务负责人和总经理审核后，报项目管理中心总经理，主管项目 副总裁，视情况报总裁批准。 二、关于新项目命名的管理规定 二、关于新项目命名的管理规定 5 万达广场新项目命名，须经股份公司各相关部门商议会签，股份公司领导批示后， 报董事长审图会审阅会审通过，获得股份公司审批通过的新项目命名由项目公司报项 目所在地的地名办批准后，方可实施。 三、项目报批报建流程 三、项目报批报建流程 项目报批报建流程主要为项目公司前期报批报建提供参考依据，为项目开发服务。 （详见

6、模板） 四、关于加强项目公司人防报建工作管理的通知 四、关于加强项目公司人防报建工作管理的通知 鉴于目前各地项目人防报建结果的巨大差异，以及人防工程是投资大、无产权的 低效资产，后期需要增加日常管理及维护投入，对项目的建造成本影响巨大的现实， 现要求项目公司在人防报建和项目建设过程中，应结合所在城市的具体情况进行准确 把握，认真研究并充分利用当地的各项政策，尽可能降低人防投入。具体要求如下： 1、项目公司应加强与人防审批部门的沟通工作，灵活掌握人防建设面积和规模的 核定标准，尽可能降低项目的人防建设成本。 2、项目应结合具体情况，认真核算缴纳异地建设费或自建人防（须考虑平战结合 时的使用收益）

7、的成本比较分析，原则上应尽量不建（缴纳异地建设费） 。如选择缴纳 异地建设费，应尽可能利用相关优惠政策（如旧城改造、拆迁等）降低缴纳的费用， 如选择自建人防，应尽可能降低人防等级及建造面积以降低成本。 3、自建人防的项目，人防车位尽可能实现销售使用权（或长期租赁一次性收取租 金） ，同时，应尽可能将为战时预留的各种设备用房加以利用（如战时发电机房、配电 室等考虑平时用做员工餐厅、非机动车库等） ，以提高利用率。 4、如自建人防，尽量协调建设过程中的各管理部门，能缓建的尽量缓建，能暂不 上设备的，先不上设备。战时的设施设备尽可能不施工。 五、与政府签订的其它相关补充协议 五、与政府签订的其它相关

8、补充协议 6 项目土地出让合同签订后，项目公司与政府签订的其它相关补充协议（如：收地 协议、拆迁补偿协议、市政配套建设、税收政策落实等） ，需报项目管理中心计划部， 并由计划部牵头根据业务类型组织发展部、财务部、投资部、法律事务部等部门审核 并经相关分管副总裁、总裁批准后签订，如突破了原土地合同的补充协议，需报董事 长批准后签订。 六、关于各项目土地证等四证办理的工作要求 六、关于各项目土地证等四证办理的工作要求 为了便于项目经营及融资工作的开展、项目公司在办理土地证时，应遵循下列原 则： 1、规定设计方案确定后，应尽快制定融资贷款方案并报股份公司财务部批准，根 据融资贷款方案制定土地证分拆方

9、案。 2、针对不同业态，按业态划分分别办理土地证，住宅物业土地面积较大时需要分 拆办理，原则上分拆后，每证面积不应超过 50 亩。 3、无法按业态划分分别办理土地证时，应考虑将可售、不可售物业搭配办理土地 证。 4、插蜡烛项目、尽量按业态划分分别办理土地证（裙楼及塔楼分拆办理） 。 5、单位成立资产持有公司（如持有酒店资产的酒店公司）的，土地证应办理至对 应的资产持有公司名下。 6、项目竣工验收后，产权证应至少按分拆后的土地证对应办理。 要求土地证等四证的办理工作，由项目公司总经理全面负责，项目中心计划部指 导、监督、确保按要求如期完成各项办证工作。 七、主力店标准房屋交接技术条件 七、主力店

10、标准房屋交接技术条件 股份公司商业开发模式决定了项目与各主力店对接是整个项目开发阶段的重要环 节，并将直接影响整个项目的开发进展情况，为提高工作效率，使各主力店的技术条 件更加明确，现将拟定的“主力店标准房屋交接技术条件”下发项目公司，要求项目 公司严格执行，按此技术条件推进相关设计和工程建设工作，如无董事长的批准、不 得擅自修改。如出现无有效指令而调整引起的任何问题，股份公司将追究公司总经理 7 及相关人员的责任。内容详见主力店标准房屋交接技术条件 。 八、设计会审要求 八、设计会审要求 关于商业、酒店项目设计会审工作，要求项目公司总经理及规划、成本、工程和 营销副总认真对待，每个项目成本的

11、关键取决于设计，同时，也存在着设计不合理影 响工期的因素，所以，为进一步强化设计会审的重要性，要求项目公司总经理一把手 要亲自组织并不得缺席的参加每个阶段的会审。同时，要求在规划院组织会审前，项 目公司须对每个阶段图纸要提前进行自审和预审，才能达到会审的真正目的。 凡今后同项目公司审定后的各阶段图纸，项目操作中如果再提出属会审漏项的设 计变更而影响成本和工期的问题，是属于项目公司漏审，其责任由项目公司负责。 九、重大技术方案专题论证会 九、重大技术方案专题论证会 大型土方方案、基坑支护与降水方案、施工工艺等与工期目标或成本控制目标关 联性很大的事项，需要组织召开“重大技术方案专题讨论会” ，由

12、规划院或项目公司发 起和组织，项目管理中心协调，股份公司参与部门包括：计划部、质量监管部、规划 院和成本控制部等。 十、方案、外立面、环境、泛光照明等相关规定 十、方案、外立面、环境、泛光照明等相关规定 方案、外立面、环境、泛光照明、标识、广告、室内中庭及地面等工程设计按制 度经股份公司各单位批示完成后，在工程招标书之前和合同签署前（实施前）须报项 目管理中心并分管副总裁批准后方可向股份公司主管部门申请招标计划书和签订合同 及工程实施（此要求主要是为了把好设计与日后使用中的矛盾关） 十一、业务协调会、现场协调会 十一、业务协调会、现场协调会 在项目开发过程中，当项目地方政策、重大影响事项、市场

13、、招商或工期要求的 边界因素矛盾发生时，尤其是商业项目需要按期开业的边界条件下，如项目公司发生 8 业态调整、房产技术条件变更、单项成本招标突破、工程重大质量安全问题等影响工 期或目标成本的事项，在与股份公司各对口职能部门已充分沟通仍然无法推进时，则 项目公司必须及时将相关事项及目前处理中的问题上报项目管理中心，由项目管理中 心总经理视业务类型组织计划部、规划部、成本控制部、商管总部和项目公司召开业 务协调会。协调会决议内容在不突破项目决策文件情况下由分管项目副总裁签发（视 情况报总裁批准后） ，并报总裁批准后作为各部门执行意见；如突破决策文件或矛盾较 大，可经项目管理中心核准，由相关副总裁及

14、总裁请示董事长后决策，各部按请示后 意见执行。此类事项如在决策文件签署前发生，亦可以业务协调会等类似工作形式和 对经营目标要求为导向的决策执行思路，进行决策处理，保证项目科学快速地推进。 在项目开发过程中，尤其在商业项目工期紧迫、项目出现市场或经济、社会危机 时，可由项目公司或项目管理中心发起，组织定期或不定期的项目现场协调会，在不 突破总体经营目标情况下，会议决定由分管项目副总裁后，作为股份公司各有关部门 和项目公司的执行依据，突破总体经营目标的，可经项目管理中心核准，由相关副总 裁及总裁请示董事长后决策，各部门按请示后意见执行。 十二、关于项目公司人员服从股份公司统一调配的相关事宜 十二、

15、关于项目公司人员服从股份公司统一调配的相关事宜 万达商场地产已进入快速发展阶段，为完成股份公司要求的经营目标，可能会根 据工作需要阶段性调配各专业人员或管理人员支援重点工程，届时将书面通知项目公 司。要求项目公司必须以大局为重，服从统一调配；项目公司的人员须克服困难服从 统一安排。对经书面通知，阶段性派驻重点工程工作的人员，在支援工作的项目上将 于此期间参加该项目的奖金分配，同时该同志借调期间原公司的项目奖金分配不受影 响。其中，高管人员临时借调必须报请分管人力资源副总裁批准。 项目公司总经理人事变化时，双方必须履行正式交接手续。项目管理中心计划部 须派副总经理（含）以上人员现场督办落实。所有交接内容须形成交接清单并经交接 双方签字确认后存档，同时抄报项目管理中心计划部备案。 十三、新增大额成本事项或突破目标成本 十三、新增大额成本事项或突破目标成本 关于新增大额成本事项或突破目标成本，原则上按项目成本管理制度中相关规定 9 执行，由股份公司归口业务部门牵头处理，如执行过程中发生争议影响项目正常推进 时，则项目公司必须及时将相关事项及目前处理中的问题上报项目管理中心，项目管 理中心组织成本控制部、规划院、财务部或营销部进行会审后，报相关副总裁和总裁 审批后执行，如突破目标成本，则需上