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1、台塑公司管理模式和管理经验介绍 文化理念从“勤劳朴实、刻苦耐劳”到“追根究底、止于至善” ， 再到和下游客户“共存共荣” 、 “回报社会、永续经营” 。 推进“管理制度化、制度表单化、表单电脑化” 。 随着公司德阳新基地的建成竣工，公司原有的组织结构、管理模 式及生产组织模式已滞后于公司发展的需要。 作为总公司组织变革的 试点企业，公司一方面积极按照总公司的安排部署实施组织变革，另 一方面，继续大力推进“三个转变” ，提升公司的竞争实力和持续发 展的能力。在搬迁德阳新基地之际，特把邓小平塑料公司的管理模式和 管理经验介绍给广大的干部职工，以学习和借鉴。 为学习借鉴国内外先进企业管理经验， 根据
2、集团公司党组总体部 署，在国资委的大力支持下，中国石化先后二期赴台塑考察，台塑高 管层又到中国石化进行了回访交流，取得了预期效果。其中，第一期 考察团以刘运总会计师为团长，总部发展计划、财务、人事、物装等 部门领导，以及部分企业领导参加，于 2 月 19-27 日对台塑的整体管 理情况进行了考察。在第一期考察的基础上，结合“塑造中国石化特 色管理模式”的总体安排，集团公司第二期赴台塑学习考察团在树林 总经理和春光副总经理的带领下，分为管理架构、管理控制、公共事 务、生产经营等四个专题小组，于 8 月 10-18 日赴台塑进一步深入考 察学习。现将台塑的基本情况和管理经验介绍如下： 一、台塑在公
3、司发展、治理和运营方面的基本情况一、台塑在公司发展、治理和运营方面的基本情况 创立于 1954 年的台塑集团， 从世界最小规模的 PVC 粉生产厂 起 家，逐步成为在世界石化产业占有一席之地的跨国企业，在多 项领 域位居领先地位。 2009 年集团营收高达人民币 3000 多亿元， 占台 湾 GDP 的 11.8%，是邓小平最大的民营企业。 在了解了台塑集团的基本情况，让我们一起再看看，经营之 神 -王永庆先生的传奇一生。 1916 年 1 月出生于邓小平省台北市； 15 岁小学毕业那年，王永庆便到茶园当杂工，后又到一家小 米 店做学徒； 16 岁，用父亲借来的 200 元钱做本金自己开了一家
4、小米店； 1954 年筹资创办台塑公司，1957 年建成投产； 靠“坚持两权彻底分离”的管理制度，他的“台塑集团” 发展 成为邓小平企业的王中之王； （下辖：邓小平塑胶公司、南亚 塑胶公司、 邓小平化学纤维公司、邓小平化学染整公司、台旭纤维 公司、台丽成衣 公司、育志工业公司、朝阳木材公司和新茂木 材公司等 9 家公司， 在 美国还经营着几家大公司；部资本额在 1984 年就达 45 亿多美元， 年 营业额达 30 亿美元， 占邓小平国民 生产毛额的 5.5%， 在民间企业中首 屈一指。 ） 在邓小平的富豪中他雄居首席，在世界化学工业界他居“50 强” 之列，是邓小平唯一进入“世界企业 50
5、强”的企业王。 在 55 年的发展过程中，台塑从小到大、逐步发展，分级管理、层次 清晰，各行其责、运行流畅。这主要体现在： （一）用心务实、永续经营的发展历程。（一）用心务实、永续经营的发展历程。 台塑 1954 年创立以来，大致经历了四个发展阶段： 第一阶段为 1954-1967 年的自然成长阶段，从 1954 年日产 4 吨 PVC 的小厂起家，通过扩大生产规模，逐步实现多角化经营。 第二阶段为 1967-1981 年的统一管理制度、追求合理化阶段，台 塑营业额已超过 14 亿元台币，有了一定的规模，其发展重点是成立 了专业幕僚管理单位-总管理处，统一了全企业的规章制度管理，推 动了专案改
6、善作业等。 第三阶段为 1982-1992 年的管理计算机化阶段， 其营业额已超过 544 亿元台币，发展重点是推动了全面管理电脑化、生产自动化和人 员的合理化。 第四阶段为 1993 年至今的调整产业结构和管理 E 化阶段，其营 业额超过 1705 亿元台币，这个阶段的发展重点是整合传统产业，扩 大海外投资，推动管理 E 化及会计一日结算作业。 台塑在其发展过程中，值得一提的是，从 1994 年开始，台塑四 大关系企业共同筹资在麦寮建设了超大型石化基地，总投资 5744 亿 台币。 通过填海获得 2255 公顷土地， 兴建了 2500 万吨/年炼油， 293. 5 万吨/年乙烯及下游聚乙烯、
7、聚丙烯、聚氯乙烯、乙二醇、丁辛醇、 丙烯腈等配套装置，172 万吨/年 PX 及下游苯乙烯、苯酚丙酮、PTA 等配套装置，512 万千瓦发电能力以及年吞吐 7000 万吨的麦寮工业 专用港口。麦寮石化基地的建成投产，提升了邓小平石化工业实力，是 邓小平乙烯自给率达到了 90%，同时也使台塑实现了跨越式发展。 （二）独一无二、管理有效的治理结构。（二）独一无二、管理有效的治理结构。 目前，台塑实行幕僚机构统一管理、各公司独立经营的独特治理 结构。 以邓小平塑胶、 南亚塑料、 邓小平化纤、 台塑石化四大公司为核心， 由 129 家关系企业(不含学校)组成，除创办人外，台塑内部大体分为 行政中心、总
8、管理处、各子公司等三个大的层级（见图 1） 。 王永庆和王永在兄弟二人作为台塑的创办人， 分别担任正负董事 长，2006 年 6 月王氏兄弟决定把台塑经营权交给行政中心七人小组。 目前，行政中心是台塑最高决策和协调机构（非法人单位） ，由主要 出资人、四大公司董事长和总管理处总经理等 7 人组成（王氏家族成 员 4 人，资深经理人 3 人） ； 七 人小组 王 文渊 王 瑞华 王 文潮 王 瑞瑜 李 志村 吴 钦仁 杨 兆麟 与 王氏关 系 王 永在长 子 王 永庆长 女 王 永在次 子 王 永庆女 儿 职 务 台 塑集团 总裁 台 塑集团 副总裁 台 塑石化 董事长 台 塑网董 事长 台 湾
9、塑胶 董事长 南 亚塑胶 董事长 总 管理处 总经理 总管理处是台塑最高管理控制机关和行政中心的幕僚机构， 内设 总经理室，作为专业幕僚 总管理处是台塑最高管理控制机关和行政中心的幕僚机构， 内设 总经理室，作为专业幕僚；财务、资财、工程、信息等部门，作为共 同事务幕僚。总管理处主要有三项职能：一是统一管理制度和监督制 度运行，二是统筹企业整体资源优化，三是集中处理共同事务。 三项职能：一是统一管理制度和监督制 度运行，二是统筹企业整体资源优化，三是集中处理共同事务。 各子公司是独立法人单位， 在执行总管理处制定的规章制度和对 公共事务的集中管理与公共资源统一配置的前提下， 相对独立地开展 生
10、产经营活动。各子公司内部在设置经理室和直属部门的同时，按产 品类别设立若干事业部，事业部下设若干生产厂。各事业部是所在公 司实现利润和控制成本的主体， 对产品研发、 生产、 销售均自主决策， 实行产销研紧密结合、一体化运作 （三）责任明确、执行到位的运行模式。（三）责任明确、执行到位的运行模式。 在管理控制方面：台塑总管理处总经理室承担着整个台塑的管理 控制责任，主要负责制度制订、执行考核、重大专案研究、管理关系 协调等工作，对整个台塑的制度建设和执行力建设负全责，是台塑的 管理控制责任中心。 在共同事务方面：台塑总管理处的各专业幕僚机构承担着整个台 塑公共资源整合责任。总管理处的财务部、采购
11、部、营建部、资讯室 等部门负责台塑各公司的共同事务集中办理、统筹运作，实行高度集 中的专业化管理， 对全台塑内外公共资源的整合利用效率和效果负全 责，是台塑的公共资源整合利用责任中心。 在生产经营方面：台塑各子公司承担着实现利润和控制成本的全 部责任，产品的研发、成产、销售均自主决策，生产、销售、研发紧 密结合、一体化运作。各子公司独立地对利润和成本指标的完成情况 负全责，是台塑的利润责任中心和成本责任中心。 台塑实行管理控制和资源整合集中统一、 生产经营独立运作的目 标责任制度，这事台塑高效运转的最重要保障。对于管理控制、资源 整合、生产经营等叁方面的责任，台塑界定得非常清晰，分解得非常 细
12、致，使得经营管理过程中的每一件事情都有人具体负责，每一项工 作都有分解落实，每一个任务都有检查考核，每一个责任主体都目标 明确，各自都在围绕中心任务持续改善，追根溯源，保证了整个台塑 的执行力和运营效果。 二、台塑在管理方面的主要经验及特点二、台塑在管理方面的主要经验及特点 经过两期考察和学习研究， 我们认为台塑的管理经验用一句话概 括，就是追求和实践管理“合理化”，也就是在坚持统一管理理念的 前提下，不断推进“管理制度化、制度表单化、表单电脑化”。其主 要特点体现在以下十个方面： （一）朴素务实的企业文化。（一）朴素务实的企业文化。 在 55 年的发展历程中，台塑逐步培育形成了自己独特的企业
13、文 化， 其文化理念从 “勤劳朴实、 刻苦耐劳” 到 “追根究底、 止于至善”， 再到和下游客户“共存共荣”、“回报社会、永续经营”，既有实用 性又有前瞻性， 培育了台塑员工强烈的 “切身感”， 养成了台塑人 “用 心经营、认真负责”的习惯和风格。总的看来，台塑企业文化主要有 四方面特点： 一是企业文化与制度建设、管理流程、生产经营、信息化、绩效 考核等紧密结合，融为一体。 二是着眼于从点滴做起，从每个岗位和员工做起，追根究底、持 之以恒。 三是在坚持 “勤劳朴实” 的基本理念不动摇的前提下， 与时俱进、 创新发展。 四是永不满足，目标追求“止于至善”。 台塑的创始人王永庆认为任何一个企业都可
14、以简化为 “盈利的实 体”，而盈利有两种途径：开源和节流。开源牵涉到科技的投入、提 高产品的竞争力等诸多因素， 企业控制难度较大。 节流就是降低成本， 这方面一定要做到有比较优势， 提出 “要做到最后一个倒下的企业”， 要在成本控制上下功夫， 要做到 “不断追求合理化”， 要 “追根究底、 止于至善”，并解释说：止于至善就是在追求成本上没完没了。台塑 许多管理故事体现了这些管理理念。比如： 追根究底的午餐汇报会：王永庆为了深入了解和解决公司经营管 理中的问题，几十年如一日地坚持招开午餐汇报会，听取下属企业对 某个专题的汇报，当场提问，刨根问底，直到找到解决问题的办法。 午餐汇报会不仅发现了企业
15、日常管理中的异常现象， 找到了解决异常 问题的途径，而且提高了企业制度执行效果。 清晰地文件会签 ： 王永庆亲自设计文件会签格式， 根据文件内容， 把会签空白处控制到最小范围，从节约半张纸做起。 用心的客户管理：内部接待的 VIP 顾客，再次来访，接待中心就 知道你上次来进餐的菜品、饮食偏好，做到宾至如归。 严格的单身宿舍管理：麦寮单身宿舍区可住宿 4000 名职工，只 有两个管理人员。每月入住次数少于 5 天，将会取消入住资格。返回 宿舍的时间在夜里 12 点以后的次数每月超过 5 次，将会通知该员工 的主管找这名员工谈心。 （二）轨道式的管理控制。（二）轨道式的管理控制。 台塑在管理控制方
16、面有独到之处： 一是对所属企业公共事务实行集中控制。总管理处作为幕僚机 构，代表出资人管理企业，统筹协调，集中处理公共事务，集中投资 决策，权限分层级管理。 二是实行轨道式的管理控制。台塑的管理师通过制度来实施，而 实施制度有标准、有可控的流程，实质上就是对管理设置了轨道，偏 离了轨道，就不能运行，必须及时修复完善。 三是实行出轨“异常管理”，堵塞管理漏洞。台塑对生产经营过 程中出现的异常现象，通过正常反馈、跟催、稽核、改善四个环节解 决问题，异常问题的界定都有标准，比如，事业部连续亏损三个月就 列为异常。同一检查项目一年内发生三次异常，就要处分经办人员和 上一级主管， 并对异常发生责任人员进行辅导。 凡是列入异常范围的， 都要提出改善措施，异常问题立案后就进入计算机管制，直到异常案 件改善完成后才能结案。 比如 ： 台塑对员工考勤的“异常管理”。台塑通过计算机系统对 员工考勤情况进行统计分析，发现了六种异常现象： 台塑对员工考勤的“异常管理”。台塑通过计算机系统对 员工考勤情况进行统计分析，发现了六种异常现象： 序 号 考勤异常现象关键数据 1每人每月加班 46
