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1、1,行政能力的提升,2,主要内容,一、行政能力概述 二、未来组织的行政能力 三、行政能力的核心 四、案例与思考,3,有个人请客，看看时间过了，还有一大半的客人没来。主人心里很焦急，便说：“怎么搞的，该来的客人还不来？”一些敏感的客人听到了，心想：“该来的没来，那我们是不该来的罗？”于是悄悄地走了。 主人一看又走掉好几位客人，越发着急了，便说：“怎么这些不该走的客人，反倒走了呢？”剩下的客人一听，又想：“走了的是不该走的，那我们这些没走的倒是该走的了！”于是又都走了。 最后只剩下一个跟主人较接近的朋友，看了这种尴尬的场面，就劝他说：“你说话前应该先考虑一下，否则说错了，就不容易收回来了。”主人大
2、叫冤枉，急忙解释说：“我并不是叫他们走哇！”朋友听了大为光火，说：“不是叫他们走，那就是叫我走了。”说完，头也不回地离开了。,5,组 织 内 信 息 的 流 动 方 向,垂直 上下 流动,平行流动,交叉流动,6,高 层 主 管 建 立 危 机 意 识,落实到全体员工,拟 定 相 关 政 策,植 入 组 织 文 化,下情上达的重要性,7,上对下管理方式 (Downward),行政命令传递链 海 报 和 布 告 栏（互联网+） 公 司 简 讯 / 报 纸 （互联网+） 信 件 和 工 资 袋 中 的 附 件 员 工 手 册 / 小 册 子 年 度 报 告 表 广 播 系 统,8,下对上的行政沟通
3、(Upward),接待日 建 议 系 统 问 卷 表 特 别 会 议 委 屈 申 诉 程 序 职 工 申 诉 调 查 者,9,横 向 交 流 (Lateral),非正式的：电话、午餐会和中间休息 正 式：备 忘 录、 传 真、会 议,10,直 线 型 的 管理 模 式,信 源,信 息,接收者,编 码,解 码,11,双 向 型 管理 模 式,信 源,信 息,接 收 者,编 码,解 码,接 收 者,信 息,信 源,解 码,编 码,反 馈,反 馈,噪 音,12,二、未来组织行政能力的发展,清晰的组织架构 合适的制度与流程 建立并明示组织价值观 注意个人权力和职位权力的平衡 强调团队,13,组织行政能
4、力的基础,在于组织内部要有一个比较明确的标准和价值观 清楚知道目标 组织支持什么，反对什么 处理事情的时候尽量公平,14,策略上的巨人，执行上的小人。,1957年的标准普尔500强企业中只有74个企业在1997年仍然存在，1955年财富500强企业中，今天仍然存在的还不到一半；全球华人家族企业的寿命为10.3年，缺乏执行力正是众多中外企业失败的根本原因。,成功组织，20%靠策略，60%靠执行力。,15,卓越的公司，他们并不一定在战略规划上花费更多的时间或努力，但他们却表现出卓越的行政执行力！ 一百多年前纽约证交所选取了11家公司作为道琼斯指数股，一百年后的今天只有GE还位列其中，是什么成就了G
5、E的今天，回答是行政执行力。,行政能力的秘诀：卓越的执行力,16,缺乏正确有效做事方法,盲做,绩效不好,不想做,负效劳动,无事生非,缺乏执行流程、制度、方法,执行策略不明确,执行能力不够,责任心不够,信息沟通 不畅,末位淘汰对象,中国企业行政能力分析,1,3,2,17,1、行政与行政能力,行政能力是一种纪律，是策略不可分割的一环。 行政是领导人首要的工作。 行政是组织文化中执行的核心部分。 行政的核心是三个流程：人员流程、战略流程和运营流程。,行政能力就是实现既定目标的具体过程,如何做正确的事以达到目的,18,战略目标,战略流程,人员流程,运营流程,单位业绩,行政力文化,高执行 力素质 员工
6、队伍,管理层 行政力 角色 定位,高执行 力单位 部门 文化,19,行政与执行力,决策,执行力,计划,目标,手段,能力,执行,如何以对的方式来达到目标,而执行力就是完成行政策略的能力和手段,20,有一则管理寓言很形象地展示执行力在上下级之间的微妙：耶稣带着他的门徒彼得远行，途中发现一块破烂的马蹄铁，耶稣希望彼得捡起来，不料彼得懒得弯腰，假装没听见。耶稣自己弯腰捡起马蹄铁，用它在铁匠那儿换来3文钱，并用这些钱买了十几颗樱桃。出了城，两人继续前进，经过的是茫茫荒野，耶稣猜到彼得渴得厉害，就让藏在袖子里的樱桃悄悄地掉出一颗，彼得一见，赶紧捡起来吃。耶稣边走边丢，彼得也就狼狈地弯了十七八次腰。于是耶稣
7、笑着对他说：“要是按我想的做，你最开始弯一次腰，我也就不用一次又一次重复地扔樱桃，你也就不会在后来没完没了地弯腰。”,21,三、行政能力的本质,在于能够把决策层的战略目标与现有资源整合，实现单位（企业）的战略，为单位（企业）可持续地创造价值。,22,组织行政力的核心,人,组织体系,制度体系,文化体系,领导权威,23,不同层次人员的行政力 -工作重心的差异性,24,把信送给加西亚,加西亚的故事最早发表于1899年。这篇文章，几乎世界上所有的语言都 把它翻译出来，它讲述了一个信使的故事。 当美西战争爆发后，美国必须立即跟西班牙的反抗军首领加西亚取得联 系。加西亚在古巴丛林的山里-没有人知道确切的地
8、点，无法带信给他。美 国总统必须尽快地获得他的合作。怎么办呢?有人对总统说“有一个名叫罗 文的人，有办法找到加西亚，也只有他才能找得到。”他们把罗文找来，交 给他一封写给加西亚的信。关于那个“名叫罗文的人”拿了信，把它 装进一个油布制的袋里，封好，吊在胸口，划着一艘小船，四天之后的一 个夜里在古巴上岸，消逝于丛林中，接着在三个星期后，从古巴岛的那一 边出来，已徒步走过一个危机四伏的国家，把那封信交给了加西亚。,25,把信送给加西亚,当主人公罗文接过美国总统的信时，他不知道加西亚在哪里，他只知道自己唯一要做的事是进入一个危机四伏的国家并找到这个人。他二话没有说，没提任何要求，而是接过信，转过身，
9、全心全意，立即行动。他坚定决心，奋不顾身，排除一切干扰，用最快的速度达到了目标。,26,3、行政力的四大要素,行政力,管理组织体系,管理制度体系,文化理念体系,领 导 权 威,权力分配,责任承担,结构,流程,结构,流程,流程性制度,责任性制度,激励性制度,核心理念、典型、制度,各系统、职能性理念、典型、制度,职位性影响力,非职位性影响力,强制权,奖励权,法定性,品德性影响,专长性影响力,约束性制度,规范性制度,奖励性制度,27,深圳华为公司老总任正非的理论,深圳华为公司老总任正非有个非常有名的理论：在引进新管理体系时，要先僵化，后优化，再固化。用他在一次公司干部会上所讲的话作为解释最合适不过了
10、：5年之内不允许你们进行幼稚创新，顾问们说什么，用什么方法，即使认为他不合理，也不允许你们动。5年以后，把人家的系统用好了，我可以授权你们进行最局部的改动。至于进行结构性改动，那是10年之后的事。正是因为这种对制度的尊重和始终如一的贯彻，才创造了华为的春天。,28,1、有执行力的组织体系,组织灵活化,岗位职责化,考核绩效化,工作流程化,责任,持,公,培,训,化,化,惩,奖,续,平,执行文化,执行文化,执行文化,执行文化,29,2、有执行力的组织体系构建流程,30,使命及愿景,公司战略与目标,公司组织结构,公司业务流程框架,职位设计,详细的业务流程,部门策略与目标,部门组织结构,概要的业务流程,
11、职位目标,设计内容： 1、分析公司业务流程 2、优化组织结构 3、理清部门职责 4、理清中高层管理 者的工作权限,3、组织架构和职位设计模型,31,4、工作分析,期望,理解,接受,履行职责,业绩,报酬,机构,更新,策略,竞争,沟通,认同,激励,职位说明,业绩合约,沟通,沟通,浮动,固定,32,5、行政能力的形成,有效行政能力导致了组织发生变革，组织变革导致文化变革，文化变革又使行政能力成为组织文化中的核心观念。,四、案例与思考,有七个人曾经住在一起，每天分一大桶粥。要命的是，粥每天都是不够的。一开始，他们抓阄决定谁来分粥，每天轮一个。于是乎每周下来，他们只有一天是饱的，就是自己分粥的那一天。后
12、来他们开始推选出一个道德高尚的人出来分粥。强权就会产生腐败，大家开始挖空心思去讨好他，贿赂他，搞得整个小团体乌烟障气。然后大家开始组成三人的分粥委员会及四人的评选委员会，但他们常常互相攻击，扯皮下来，粥吃到嘴里全是凉的。最后想出来一个方法：轮流分粥，但分粥的人要等其它人都挑完后拿剩下的最后一碗。为了不让自己吃到最少的，每人都尽量分得平均，就算不平，也只能认了。大家快快乐乐，和和气气，日子越过越好。 点评：同样是七个人，不同的分配制度，就会有不同的风气。所以一个单位如果有不好的工作习气，一定是行政机制问题，一定是没有完全公平公正公开，没有严格的奖勤罚懒。如何制订这样一个制度，是每个领导需要考虑的
13、问题。,1952年7月4日清晨，加利福尼亚海岸下起了浓雾。在海岸以西 21 英里的卡塔林纳岛上，一个43岁的女人准备从太平洋游向加州海岸。她叫费罗伦丝查德威克。 那天早晨，雾很大，海水冻得她身体发麻，她几乎看不到护送他的船。时间一个小时一个小时的过去，千千万万人在电视上看着。有几次，鲨鱼靠近她了，被人开枪吓跑了。 15小时之后，她又累，又冻得发麻。她知道自己不能再游了，就叫人拉她上船。她的母亲和教练在另一条船上。他们都告诉她海岸很近了，叫她不要放弃。但她朝加州海岸望去，除了浓雾什么也没看不到 人们拉她上船的地点，离加州海岸只有半英里！后来她说，令她半途而废的不是疲劳，也不是寒冷，而是因为她在浓
14、雾中看不到目标。查德威克小姐一生中就只有这一次没有坚持到底。,点评：这个故事讲的是目标要看的见，够得着，才能成为一个有效的目标，才会形成动力，帮助人们获得自己想要的结果。 管理者在和下属制定目标的时候，经常会犯一个错误，就是认为目标定的越高越好，认为目标定的高了，即便员工只完成了80%也能超出自己的预期。实际上，这种思想是有问题的，持有这种思想的管理者过分依赖目标，认为只要目标制定了，员工就会去达成。 实际上，制定目标是一回事，完成目标又是另外一回事，制定目标是明确做什么，完成目标是明确如何做。与其用一个高目标给员工压力，不如制定一个合适的目标，并帮助员工制定行动计划，共同探讨障碍，并排除，帮
15、助员工形成动力。 另外，目标不是唯一的激励手段，目标只有与激励机制相匹配，才会形成更有效的动力机制。所以，除了关注目标之外，管理者还要关注配套的激励措施。 最后，合适的目标是员工可以跳一跳能够得着的目标，当员工经过努力之后可以达成目标，目标才会对员工有吸引力，否则，员工宁可不做，也不愿意费了很大力气而没有完成！,有个人经过一个建筑工地，问那里的石匠们在干什么？三个石匠有三个不同的回答： 第一个石匠回答：“我在做养家糊口的事，混口饭吃。” 第二个石匠回答：“我在做整个国家最出色的石匠工作。” 第三个石匠回答：“我正在建造一座大教堂。” 点评：三个石匠的回答给出了三种不同的目标，第一个石匠说自己做
16、石匠是为了养家糊口，这是短期目标导向的人，只考虑自己的生理需求，没有大的抱负；第二个石匠说自己做石匠是为了成为全国最出色的匠人，这是职能思维导向的人，做工作时只考虑本职工作，只考虑自己要成为什么样的人，很少考虑组织的要求；而第三个石匠的回答说出了目标的真谛，这是经营思维导向的人，这些人思考目标的时候会把自己的工作和组织的目标关联，从组织价值的角度看待自己的发展，这样的员工才会获得更大的发展。 德鲁克说，第三个石匠才是一个管理者，因为他用自己的工作影响着组织的绩效，它在做石匠工作的时候看到了自己的工作与建设大楼的关系，这种人的想法难能可贵！当一个人的目标与组织的目标越一致，这个人潜能发挥就越大，就越有发展！,37,结 语,行政能力的核心是沟通与执行 组织沟通是组织的执行力的基础 执行的关键在于决心和行动 没有执行力就没有竞争力,38,38,对企业的系统思考 -麦肯锡咨询公司“
