《从专业人员到管理精英(正式).》由会员分享，可在线阅读，更多相关《从专业人员到管理精英(正式).（73页珍藏版）》请在金锄头文库上搜索。
1、TSINGHUA UNIVERSITY,从专业人员到管理精英,吴家喜,“成功经理人”系列培训之一,TSINGHUA UNIVERSITY,蝴蝶之所以能够飞舞，是因为它经历了由内到外的深刻转变。对于管理者和那些关注自我发展、自我改造的被管理者而言，要想成长为一个成功的管理者，你所要做的不仅仅是把那些属于管理者的头衔和荣耀扣到自己头上，而是要经历内心的深刻转变，惟有如此，才能够像毛虫一般蜕去束缚在身上的硬壳，展翅飞翔。 录自从毛虫到蝴蝶,TSINGHUA UNIVERSITY,内 容 提 纲,上篇：审视自我 准确定位 一、环境认知-社会、组织与人 二、工作认知-管理的内涵(概念目的职能) 三、角色
2、认知-管理者角色类型（3大角色） 中篇：改变自我 成功转型 一、工作管理 计划与执行 控制与改善 （PDCA循环、目标管理） 二、人员管理 沟通、领导、授权、激励 三、自我管理 时间管理、压力管理 下篇：完善自我 不断超越 学习、规划,TSINGHUA UNIVERSITY,上篇：审视自我 准确定位,一、环境认知-社会、组织与管理者 二、工作认知-管理的内涵(概念目的职能)三、角色认知-管理者角色类型（3大角色）,TSINGHUA UNIVERSITY,一、环境认知,TSINGHUA UNIVERSITY,1-1.1 环境认知-社会,TSINGHUA UNIVERSITY,1-1.2 环境认知
3、-组织,TSINGHUA UNIVERSITY,1-1.3 环境认知：管理者与一般员工,一般员工或作业人员(Operatives)：直接执行工作或任务，不必肩负监督他人工作的责任。 管理者(Managers)：督导组织中其它人的工作。通常将管理者区分为高层管理者、中层管理者、和第一线管理者。,TSINGHUA UNIVERSITY,1-1.4 管理者的类型,第一线管理者(Front-line managers)监督员工每天的作业活动，是最接近员工的管理者，经常是一工作群体的领导者, 实际参与工作的执行。中层管理者(Middle managers)介于高层管理者与第一线管理者之间，负责将高层管理
4、者所要求的组织目标转译为第一线管理者可以执行的明确作业活动；实际处理组织的活动与部门运作, 落实高层管理的目标与决策；遵从高层主管的指示和指导, 并对高层主管负责。高层管理者(Top managers)负责做有关组织营运发展方向的决策，研拟影响组织所有成员的决策；关心组织整体营运发展方向以及相关决策, 所定决策会影响组织的所有员工,必须为管理层层的所有决策负责；,中层管理者,一线管理者,高层 管理者,基层员工,TSINGHUA UNIVERSITY,1-1.5 如何看待各层级？,哲学家与船夫的故事； 各管理层与业务层、决策层和执行层由于分工 与要求，衡量标准不一，不同层面的人只有互相理解，相互
5、沟通，互相帮助，企业之船才不会沉没。,TSINGHUA UNIVERSITY,二、工作认知,TSINGHUA UNIVERSITY,1-2.1讨论：什么是管理？,管理的目的是什么？,1、,3、,2、,4、,TSINGHUA UNIVERSITY,1-2.2 练习,指令1：在一张白纸上画一个正方形； 指令2；正方形下画一个菱形； 指令3：菱形下画一个三角形； 指令4：三角形下面画一个半圆；,TSINGHUA UNIVERSITY,请看以下几个答案：,启示：管理需要标准，需要明确的目标。管理的一致性要求有效的计划、组织、领导、控制。,TSINGHUA UNIVERSITY,1.2.2 管理的五项基
6、本职能,计划（planning) 组织(organizing) 领导(leading) 人事(staffing/HR) 控制(controlling),TSINGHUA UNIVERSITY,三、角色认知,TSINGHUA UNIVERSITY,1-3.1人际关系角色,管理者是社交礼仪的代表；,管理者必须聘雇、训练、激励和教养员工, 帮助部属了解组织或部 门的目标;,3.管理者必须与外部联系, 以获取信息。,TSINGHUA UNIVERSITY,1-3.2 信息角色,管理者在部门内是主要的信息接受者, 随时留意 顾客喜好的改变和竞争对手的计划,管理者必须将信息传播给组织内的员工,管理者必须代
7、表组织向外发布信息,与组织外部的群体沟通,TSINGHUA UNIVERSITY,1-3.3 决策角色,管理者必须拟定计划, 促成或监督项目,以提升组织绩效;,.管理者必须采取行动, 以因应预料之外的事件,管理人力、设备、财务、时间资源,为自己单位的利益和他人协商(供货商、顾客、政府机构)。,TSINGHUA UNIVERSITY,1-3.4 不同职能管理者的角色侧重点,销售管理者花相对更多的时间在人际关系角色上。-营销活动外向性 -生产管理者给予决策角色相对更多的关注。-工作流程效率。 员工管理者花相对更多的时间在情报角色上，提建议的专家。,TSINGHUA UNIVERSITY,1-3.5
8、 不同层次管理者工作分配,决 策 协 调 办 事 高 层 47% 35% 18% 中 层 31% 42% 27% 基 层 18% 35% 47%,TSINGHUA UNIVERSITY,1-3.6 管理者角色定位注意-别人如何看待你？,在下属面前代表公司； 在上司面前代表下属； 在同僚面前代表部门；,TSINGHUA UNIVERSITY,忠告,在组织或企业里，管理者不应把全部精力放在人际关系上，管理不是比赛谁最受欢迎，而是贯彻公司政策，掌握公司资源，把人力、物力、财力进行妥当的分配，达到企业的目标。而不是让所有人都说自己好，凡事睁一只眼。,TSINGHUA UNIVERSITY,游戏：管理能
9、力自测,TSINGHUA UNIVERSITY,管理能力自测,TSINGHUA UNIVERSITY,高绩效 管理者的特质,具有将所有构思诉诸文字的能力； 具有面对部属表达个人观点的能力； 具有说服别人的能力； 具有以坚持长期工作目标导向的能力； 具有接受部属实力超越自己的胸襟； 具有提供并执行各种创意的能力；,TSINGHUA UNIVERSITY,中篇：改变自我 成功转型,一、工作管理 二、员工管理 三、自我管理,TSINGHUA UNIVERSITY,一、工作管理,TSINGHUA UNIVERSITY,2-1.1PDCA循环,TSINGHUA UNIVERSITY,21.2目标管理,人
10、生最悲慘的莫過於 我們辛辛苦苦一級一級爬上成功的 階梯，沒想到爬到頂端才發現梯子 擺錯了方向！ 史蒂芬.柯維 Stephen Cover.,TSINGHUA UNIVERSITY,21.2目标管理,目标管理改变了经理人员过去监督下属的传统方式，取而代之的是主管与下属共同协商具体的工作目标，事先设定绩效衡量标准，并放手让部下努力去达到目标。 -德鲁克,TSINGHUA UNIVERSITY,21.2 SMART原则,S-明确的、具体的； M-可以衡量的； A-可以接受的； R-现实可行的； T-有时间限定的； SMART原则游戏,TSINGHUA UNIVERSITY,21.2 KPI体系,依部
11、门承担责任的不同建立KPI体系； 依据职类职种工作性质不同建立KPI体系； 依据平衡计分卡建立KPI体系,TSINGHUA UNIVERSITY,二、员工管理,TSINGHUA UNIVERSITY,2-2.1 沟通-举例,墨子与耕柱 的故事； 员工应该主动与管理者沟通； 管理者应该积极和部属沟通 ； 忽视沟通管理会造就无所谓的企业文化 ； IT项目成功的三个因素分别为： 用户的积极参与 明确的需求表达 管理层的大力支持。 而这三要素全部依赖于良好的沟通技巧。,TSINGHUA UNIVERSITY,2-2.1沟通-法则,沟通的基本法则： 沟通是一种感知（保证接受者收到）； 沟通是一种期望（项
12、目组成员与客户）； 信息 沟通,TSINGHUA UNIVERSITY,2-2.2 领导,领导与管理的区别： 领导是引导别人并使他“Do the right thing” 管理是管理别人并使他”Do the thing right”,TSINGHUA UNIVERSITY,2.-2.2 领导-管理学的S曲线,绩 效,绩 效,时间,时间,管理,管理,管理+领导,TSINGHUA UNIVERSITY,2-2.2 领导-领导者,TSINGHUA UNIVERSITY,2-2.2 领导-领导风格,关 系 导 向,任务导向,低,高,低,高,TSINGHUA UNIVERSITY,2-2.3 授权,虽然
13、听起来很奇怪，但伟大的领导者的确是通过放权而获得更大的权力。 -詹姆斯,成功的秘密不在于自己完成工作，而在于组织合适的人选完成工作。 -卡内基,TSINGHUA UNIVERSITY,2-2.3授权- 授权的含义,授权的两层含义： 一是授权者对于被授权者有指挥和监督权； 二是被授权者对授权者负有报告及完成任务。,管理者要干自己该干的事， 不干别人能干的事,TSINGHUA UNIVERSITY,2-2.3授权不是弃权,授权：把事情办好让别人做好事，自己实施有效的控制。 弃权：把任务推给下属并阐明具体工作，也没对下属自主决策的权限作出具体的规定，更没有事先确定绩效考核的标准。,TSINGHUA
14、UNIVERSITY,2-2.3 授权不是分工,分工是恰当地为下属进行任务的合理分割，领导处于任务中心； 而授权是授权者与被授权者之间有上下之间的监督和报告关系；,TSINGHUA UNIVERSITY,2-2.3授权不是授责,授权只是把一部分权力分散给下属，而不是把与权同时存在的责分散下去。 出现错误是授权的有机组成部分。,TSINGHUA UNIVERSITY,22.3可以授权的工作,除领导者工作职责的核心或关键部分外，其他工作都可以授权； 凡是下属能够同样做好甚至能做得更快更好的工作，都可以授权。,TSINGHUA UNIVERSITY,22.3防止授权失控,失控有两种： 授权后，领导者
15、对下级没有约束力、修正权； 下级逐渐“翅膀硬了”，不听命于上级，甚至出现了侵犯上级职权-“越权”现象,TSINGHUA UNIVERSITY,2-2.3 授 权 之 后,授权之后，主管的角色由工作的实施者，变成工作的控制者，只有完成这一角色转换，授权才能走上合理、有效运行的轨道。 授权的精髓在于发掘组织、成员的主动精神和潜能，使成员在一个开放性的空间和自由度内施展才华。 反馈控制系统建立是评估一个主管是否真正把握授权精髓的关键之一。,TSINGHUA UNIVERSITY,22.4 激励,物质激励：合理薪酬体系的设计； 精神激励：目标激励、工作激励、荣誉激励、赞赏激励； 保龄球效应；,TSINGHUA UNIVERSITY,2-2.4 激励赞赏激励,激励员工并不是难事，你所需要做的只是真诚地表达对他们的欣赏； 我想听听你的 想法或你的 建议可能对我有帮助； 说话时说出他的 名字； “谢谢你的习惯”而不是谢谢 用新的方式表达你的 赞赏（假期、邮件、便条） 注意： 不要错过员工表现最佳的时候； 认可员工的努力，不要只看结果； 只说一次，但要真心实意；,TSINGHUA UNIVERSITY,指挥型员工的激励技巧,指挥型的员工喜欢命令别人去做事情，面对
