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1、律所管理架构设计建议 纲举目张 2 目录 管理体制运营架构 营销策略品质控制 人力资源文化建设 财务管理风险预警 3 管理体制：四个层次 监管层：理事会 决策层：合伙人会议 执行层：管理委员会&专业委员会（二元结构，两者关系类 比于军队职分：军事主官与政治委员） 操作层：各事务部、职能部门（矩阵结构） 决策：把事务所使命分解为阶段性目标； 执行：把阶段性目标转化为工作流程和工作目标； 操作：把工作流程、工作目标转化为工作行为和工作结果； 4 运营架构之监管层：理事会 性质：常设机构 成员：投资人代表、合伙人代表、独立理事（可选） 人数：5 使命：依照有关法律、行政法规和政策规定，按事务所章程设
2、 立，由全体理事组成，负责监督事务所的重大经营决策 活动、财务状况以及对合伙人会议成员更替提供建议 权力行使：理事会例行会议&特别会议 权力边界：不得向下超越合伙人会议直接干涉其他层级的业务 5 运营架构之决策层：合伙人会议 性质：常设机构 成员：全体合伙人（事务所主任为对外代表） 人数：57 使命：依照有关法律、行政法规和政策规定，按事务所章程设 立，由全体合伙人组成，负责事务所的业务执行、决策 权力来源：理事会授权 权力行使：合伙人例行会议&特别会议 权力边界：必须向上汇报重大的经营决策、财务状况于监事会 不得向下超越管委会直接干涉其他层级的常规运营 不得向下超越专委会直接干涉其他层级的执
3、业行为 6 运营架构之执行层：管理委员会 性质：常设机构 成员：各职能部门负责人&各业务部门负责人&执行合伙人 人数：视具体情况而定 使命：依照合伙人会议的决策，行使事务所财务管理、分类业 务经营、统一营销、人员管理等管理权力，并负责完成 事务所经营目标 权力来源：合伙人会议授权 权力行使：管委会例行会议&特别会议 权力边界：定期向上汇报业务执行状况于合伙人会议 不得向下超越各部门负责人直接干涉其成员的业务 7 运营架构之执行层：专业委员会 性质：常设机构 成员：各业务部门负责人（抽选1/2）&执行合伙人 人数：视具体情况而定 使命：依照事务所管理制度和合伙人会议的决策，对事务所各 业务部门及
4、部门成员的法务行为进行监督和指导，进行 法律前沿问题研讨，对业务类型创新提供理论支持 权力来源：合伙人会议授权 权力行使：专委会例行会议&特别会议 权力边界：定期向上汇报业务执行状况于合伙人会议 不得向下超越各部门负责人直接干涉其成员的业务 8 运营架构之操作层：矩阵结构 财务部行政部客服部销售部 A法律事务部 B法律事务部 共享服务中心 C法律事务部 管理委员会 财务部门为专业部门提供业务运作支持，同时进行必要监督。 运营部门为专业部门提供日常办公运作支持，同时与各部门 共建律所规范化/标准化体系，以及独特的律所文化。 销售部门与专业部门以项目为任务单元进行组合协作。 9 目录 管理体制运营
5、架构 营销策略品质控制 人力资源文化建设 财务管理风险预警 10 营销策略：三个问题 我们的现状如何？ 我们想要达到怎样的目标？ 怎样才能达到这样的目标？ 现状：有投资，无团队 目标：成为西南地区业务规模和人员规模 最大的律师事务所 收购或以加入合伙方式获得一个律所平台 组建分工明确、具有专业素质的管理团队 集成既有业务资源，迅速增加业务规模， 吸引律师加入 吸纳并塑造新律师，使之认同并最终融入 本事务所 11 营销策略：法律服务基本特性 法律服务 基本特性 关注的行 业与客户 营销 策略 目标实现 不确定性 服务具有 无形性 服务具有 高风险性 客户评价 综合性 法律营销 四个重点 目标实现
6、受制于社 会环境、法制或客 户的素质 无形的服务需要文 书、态度等有形手 段来体现 规避或解决法律风 险存在失败的可能 专业水平并非客户 评价的唯一标准 营销平台 及其运作 12 法律服务 基本特性 法律营销 四个重点 营销 策略 推广品牌 引导消费 建立关系 深度营销 提高品质 形成差异 建立标准 制订规则 营销策略：法律营销四个重点 定位和品牌化是首 要考虑的，客户能 够区分我们才能记 住我们（最大的） 一次服务应当成为 终身服务的开端 品质应当成为客户 接受价格的主因 致力于建立行业标 准（至少是本地区 的）能够迫使竞争 者遵循我们的规则 营销平台 及其运作 关注的行 业与客户 13 法
7、律服务 基本特性 法律营销 四个重点 营销平台 及其运作 营销 策略 注重网络 平台作用 建立单独 营销部门 开发新品 分类推销 营销法务 项目组合 营销策略：营销平台及其运作 新媒体的传播极为 迅捷，应寻求恰当 的推广平台合作 专业的营销团队更 能发挥专长与节约 律师人力资源 营销与业务部门就 具体项目组成团队 共同进行营销策划 关注的行 业与客户 14 营销策略：关注的行业与客户 法律服务 基本特性 法律营销 四个重点 营销平台 及其运作 营销 策略 优势行业 优先发展 强势企业 重点关注 引导既有 客户消费 优质客户 联盟伙伴 关注的行 业与客户 经过集成的业务资 源按照拥有的优势 排序
8、，强者先行 对国有企业、园区 企业和多元化经营 企业重点倾斜 关注热门产业政策， 预设法律服务产品， 尝试将部分客户发 展为合作伙伴 15 营销策略：特别说明 本章仅依照既往经验和同行实践对律师事务所营销策略做 尝试性探讨，并不代表未来实际操作中完全遵循本章所述各项 内容进行。 我们始终认为，在适当的工作中引入专业人士或外包给专 业公司，是综合考虑品质与效率的结果，正如我们能够聘请财 务精英进行财务管理一样，营销工作亦是如此。 16 品质控制：理念先于体系 A BC D 客户为中心 不仅要保证按标 准为客户提供服 务，还应保证客 户能够有效反馈 意见使我们改善 持续改进 统计、监督、测 评是基
9、础，客户 满意度提升是目 标，而服务质量 优化和运作成本 降低是竞争优势 联盟伙伴 我们不应该仅仅 是客户的法律服 务供应商，还应 将法律服务品质 控制延伸至客户 内部，进而成为 投资伙伴，共担 风险、共享利润 制度化 设定法律服务标 准操作程序和服 务品质综合评价 量表，使品质控 制成为有效制度 我们认为，律所的全面品质管理（TQM）不同于其 他行业，追求对自身法律服务产品的预先控制和“零缺 陷”时，其全部的前提是客户体验与合法权益。 17 品质控制：标准操作程序（SOP） 律所SOP的意义： 积淀事务所的经验传承固化各类业务经验，不因人员流失而损失 提高事务所的运行效率预设多种基本预案，形
10、成快速的反应能力 提升事务所的运行品质易于掌握关键节点，减少或避免重大失误 降低事务所的运行成本利于快速培训新人，缩短技能形成的周期 对于难以准确描述和流程化的业务类别，仍然需要以指导手册或作业指导书 的形式进行经验的归纳和常规执业行为的规范，以形成具有较高识别度的律 所形象。 师徒传承的优劣： 团队成员关系紧密，沟通顺畅 业务类别相对较少，上手较快 经验传承效率较低、容易失真 有效经验广度不足、深度有限 优缺点都带有明显的个人风格 18 品质控制：客户反馈与评价 执行部门：客户服务部 沟通渠道：专设的客服热线和电子邮箱 工作内容： 商务规范培训按照客户期望的方式确立服务（非法务内 容）的规范
11、，并对事务所人员定期培训； 品质投诉与异议处理独立地接收负面反馈，缓冲客户的 不满情绪，形成报告分送对应的专业部门（同时抄送合伙人 会议），协助各部门消除负面影响 随机回访对已结委托进行主动回访，探求客户评价 客户调查客户潜在需求&服务满意度&新服务试用反馈， 协助营销部门拓展新的业务领域 协助考评各项反馈与评价信息用于各部门的考评 19 目录 管理体制运营架构 营销策略品质控制 人力资源文化建设 财务管理风险预警 20 财务管理：财务部门的基本要求 控制现金运转 统一收支管理 各类预算控制 为分类业务提供成本利润信息（虚拟利润中心） 为分类业务绩效评估提供财务数据 为合伙人会议、理事会提供财
12、务报告和财务建议 事务所税务筹划（重点） 需要注意的是，律所的财务部门并非弱化为“会计”，但其 影响更趋向于宏观层面，日常运作中更多扮演服务角色。 需要一位专业素质非常好的部门长官 21 财务管理：计时收费制 标准时间单位：6分钟（即0.1小时，便于十进制核算） 应用工具：基于Web的OA系统（购买或自行开发） 应用范围：法律服务（可进行SOP处理的） 意义： 是法律服务价值的理想衡量方式 有助于对每一个律师做出绩效评价 能够为工作优化提供数据基础 能够为成本核算提供数据基础，并控制成本 难点： 国内客户的接受度有限 需要投入大量时间和精力对各类业务行为进行成本核算，以确定每单 位时间的收费标
13、准 22 财务管理：虚拟利润中心 基本单元：部门 共同成本的分摊： 房租、水电费、通讯费（固话/网络/传真）、图书资料费、办公设备、 基本办公用品等经常性开支 办公家具费用、装修、改造及修缮费用等 非律师职员的基本薪酬福利 律所整体性广告推广费用、发展基金等 部门成本的负担： 部门成员薪酬福利 业务推广费用 其他运营费用 目标管理 部门财务指标（例如：营业收入规模/人均获利能力）实现与否，决定 了公共资源向某一部门倾斜的程度，最终也会决定部门的规模或存废； 部门非财务指标（只要针对职能部门）的实现程度，决定了部门从事 务所利润中获得奖励的多寡，也影响该部门次年的规划与规模； 预算控制 定期的财
14、务报告将有助于各部门自主进行预算控制 预算控制良好、目标实现稳健的部门将更容易争取到律所的资金或其 他资源的支持 23 财务管理：利益分配模式 投资人收益：律所税后利润的70% 执业律师（提成）收益：单笔业务税前收入的85% 执业律师（授薪）收益：底薪+绩效奖金 非律师职员的收益：底薪+绩效奖金 24 风险预警：特殊业务审查制度 特殊业务定义：对事务所的运营、发展、公众形象存在重大 利益影响或潜在风险的单笔业务或业务类型。 涉及政府的群体诉讼代理 恶性刑事案件代理 有组织犯罪/涉黑案件代理 具有社会争议性的案件代理 金额巨大的风险代理 其他特殊业务 审查机构：管理委员会 例外：疑难个案交由合伙
15、人会议审查 25 目录 管理体制运营架构 营销策略品质控制 人力资源文化建设 财务管理风险预警 26 人力资源：业务伙伴（BP） 非律师职员分类 律师助理 行政人员 营销人员 客服人员 财务人员 业务伙伴Business Partner，是经过重新定义了职能的律 所非律师职员群，该职员群集中管理在“共享服务中心”，按 职能分部门、跨部门组队工作，部分人员需要嵌入式地配置在 法律业务部门，其职能主要为三项： 提供集中的行政服务 例：异动管理、会议服务 提供非法律的咨询服务 例：营销方案、财务分析 担当其他部门的业务伙伴 沟通者：及时准确传递律所或部门的信息 协调者：协调不同部门/项目间的资源调配 建议者：关注并提供非法律的运营建议 27 律所文化：视觉识别（VI） 律所运营初期，尚谈不上律所文化的塑造，有待进行初步 磨合，也有待于合伙人会议的沟通模式渐趋定型。 但仍然可以通过深入讨论，按照需要设计一套有意义的视 觉识别系统，通过鲜明的、有异于同业的视觉化符号，通过企 业形象广告、标识、商标、内部环境布局和外部景观等媒体及 方式向大众表现、传达律所理念。 28 THANK YOU
