学习型组织领导新角色

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1、学习型组织领导的新角色 学习型组织领导的新角色 创建学习型组织的活动受到了中国企业界的普遍欢迎， 很多企业都希望通过创建学习型组织 来提升组织的学习能力，提高企业员工的综合素质，增强企业的核心竞争力，以谋求自身的 可持续性发展。 然而， 学习型组织是一套信息化时代的企业管理方法， 它对企业领导、 员工、 组织结构以及企业制度等的要求都非常高，尤其是企业在创建学习型组织过程中,领导发挥 的作用和新角色的转换,是组织迈向学习型组织的过程中的重要保障。本文依据我推广学习 型组织七年来的经验体会和研读相关文献,对学习型组织领导的新角色作以描述。 （一）学习型组织缘起：领导还是员工 领导在学习型组织创建

2、中所起的作用，彼得圣吉在“领导学习型组织”一文中提到 了目前存在的两种观点。 第一种观点是只有高层领导才能导致重大的变化。 持有这种观点的组织成员一方面是不愿意 放弃已有的心智模式，另一方面也是害怕没有等级制度的管理会失去控制，当然，也可能存 在着一种由控制他人而带来的舒适感所产生的自我保护因素。 另一种观点截然不同：如果从高层领导开始发起，那么就很少会发生重大的改变。持有这种 观点的人士认为，大多数企业已经有了众多革新，以至于员工们不再相信任何新的宣传，往 往把它当成一种行政上的鼓吹。另外，当需要员工们忠诚的承诺时，等级森严的权力制度就 会存在问题，尽管这种权力越大，越会引起更多员工服从它，

3、但这并不能替代那些能引起深 层次变革的承诺。 对于这两种看待高层领导与组织变革之间关系的观点， 孰对孰错， 完全取决于将要实施的变 革的性质。一般来说，重组、兼并、重建、改制等等一般只能由高层管理者来实施，如果由 基层员工发起，那显然是不可能成功的。但是组织的这些变化不会改变企业文化，不会提高 令组织成员形成真正一致看法的能力。 如果组织成员希望去思考那些隐含的假设， 或希望去 探究隐藏在自己行动背后的逻辑缺陷的话， 那么直接由高层领导来推动此类变革， 实在是不 可取的。尽管高层领导能很快地引导某些变化，但是他们也能减缓或破坏其他类型的变化， 比如企业文化的变革。在这种情况下，由员工自发地产生

4、变革就会比较有利，因为如果牵涉 到信仰、态度、思考和工作的基本方式方面的深层次改变，那么就不能以权力来强制他人执 行，员工们希望得到高层领导的支持，但是却不想让高层领导告诉他们该做什么。当然，在 等级森严的权力制度下， 这种由员工发起的变革同样会遇到很大的困难， 如果领导层不希望 改变原有的心智模式，那么这种变革可能不会成功。 从当前国内创建学习型组织的企业的实践来看， 学习型组织的缘起按发起人的不同可以分为 三种类型：由领导人发起，并从上到下层层推进。这种情况主要是由于领导人自身已改变 了心智模式， 并对学习型组织有了深刻的认识， 希望通过创建学习型组织来提高企业的整体 素质和竞争力；由基层

5、员工发起，从下到上推进。在组织的各个层次，总是存在着一些希 望进行深层次变革的人， 他们可能是组织的发展部门或人力资源部的人事职员， 也可能是一 线工人，如工程师、销售代表或商店服务员等等，他们可能正在组织的一个小范围团队内创 建学习型组织， 并希望将这种变革推广到整个组织； 由领导人发起， 基层员工认同并配合， 分别从两个层面互相推进。这种类型的变革，融合了前面两种类型各自的推动力。领导者观 念的改变，为创建学习型组织提供了各种制度上的保证，而基层员工的配合与自发地行动， 则促成了创建学习型组织工作的顺利推进。 目前，在国内创建学习型组织的企业中，凡是深入开展活动，取得卓有成效的企业，往往都

6、 是第三种类型，即变革由领导者发起，基层员工又能积极参与。由于得到高层领导自觉的重 视， 这些企业总是把创建学习型组织提到企业发展的战略高度来倡导推行， 把学习和训练纳 入工作计划，作为职能部门工作的重要组成部分来开展，以形成企业文化的主题内容。在学 习训练之中， 把学习应用第五项修炼的实践管理方法与实际工作结合起来， 把企业的共同愿 景与个人自我超越结合起来， 把读书学习与模拟演练结合起来， 在企业内部培养经由专家培 训的辅导班子，结合企业自身情况编写培训教材，深入浅出地开展培训，采取高层、中层、 基层，层层带动，全员参与的方法，形成了倡导学习型企业的气氛与环境，在工作中学习， 在学习中工作

7、，带着问题演练，演练有助于问题的解决。目前，在国内做得比较投入的企业 有山东小鸭集团、安徽江淮汽车、山东莱芜钢厂，他们都把五项修炼方法认真地作了演练， 以体会学习型组织的魅力， 形成了独具特色的企业文化和企业管理模式， 吸引了很多同行业 和其他行业的企业来观摩学习。 （二）学习型组织领导角色转换 在我们传统的观念里，总认为领导者是拥有特殊才能的人，他们设定组织的方向，指定组织 的重大决策， 激励组织成员， 处理企业突发的重大危机等， 他们变成组织成员心目中的英雄， 因此也更加强了他们对短期问题的重视， 变成处理危机的高手。 彼得 圣吉在 第五项修练 一书中指出，学习型组织的建立需要对领导有新的

8、看法。他认为，学习型组织里的领导者并 非如此， 他们必须学习一些新的技能和新的工具， 以建立一种能够让组织成员扩张其能力并 构想其远景的组织，也就是有责任让成员不断地“学习”。而这种新的领导力的形成，必须 先从领导者的角色转换入手，他们不但是个设计者，也是教师、教练，还要扮演仆人。 领导者首先应该是一名设计者。这个主张的基本假设是，当组织的设计不良时，任何人来当 领导人，必将徒劳无功，但是却很少有管理者在思考领导者的角色时想到这一点。企业就像 一艘航行于大海的远洋轮船， 而作为这艘船的领导者， 应成为何种角色呢？通常的答案是船 长、领航员或者是舵手等等。以上这些都是传统企业的领导职责。然而我们

9、却忽略了另一个 重要的角色，那就是船本身的原始设计者。船本身就是企业组织，如果本身的结构设计的不 合理，再英明的管理者也无能为力。 在学习型组织的时代， 领导者的工作基本上是设计学习的过程， 使组织中所有人都能有效处 理他们所面对的重大课题，并不断精进他们的学习修练。设计是一项整合的工作，换言之， 设计者必须确认各个组成部份能互相搭配，发挥整体的功能，从而让组织动起来。领导人所 要设计的工作包括：组织的政策、策略和系统。比如在 70 年代还是世界七大石油企业末位、 今天已成为世界 500 强之首的壳牌石油企业的做法， 就是先设计一种能让团队共同学习的环 境，并且将“规划视为学习”，并以“未来情

10、景企画”的方法，通过管理团队让组织成员摊 出他们对企业、市场及竞争对手的看法，以电脑模拟为工具成为映射真实世界的缩影，让成 员从中学习。领导者扮演的角色便是替组织寻找及设计更能让组织学习的环境。 其次，领导者还应该是一名教师。这表明领导者应该帮助组织成员看清楚真相（现况），找 出与愿景的差距，并促进每一个人都能学习。如果由系统思考的观点来诠释现象，那么每一 种现象都有以下四个层次：事件、行为变化型态（趋势）、系统（整体）结构以及愿景使命。 许多组织的领导人多把焦点放在事件层次上，所以，大多数组织就只能做一些反应或者 顺应的工作，很少有开创性的做法。而在学习型组织中，组织领导人在兼顾前述四个层

11、次的基础上，应把主要焦点放在愿景使命以及系统结构上，应该对于组织为什么存在，以及 将往何处去，赋予更深远的意义。 领导者还必须扮演仆人这个角色。 这是我们长期倡导的人民公仆的内涵， 这时的“仆人”指 的是一种待人处事的态度， 这种态度对“学习型组织”有关键作用。 领导者的首要任务是要 关心组织中的人， 因为他们是组织中核心与精神之所在。 仆人心态是一种内心愿意服务他人 的意愿。这种仆人的角色主要表现在两方面：一方面是为所领导的人服务，另一方面是为组 织的目标、使命服务。 在认清了“学习型组织”中领导者所应该扮演的新角色之后， 接下来的问题便是领导者如何 才能做到角色的转换。本人的答案是，学习型

12、组织领导者必须进行自我超越训练，而且这种 训练应该比其他组织成员更加深入。首先，领导者必须学习新的领导技能，比如建立共同愿 景的能力、熟练系统思考的能力等等，除此之外，态度上的改变也是非常必要的。 （三）领导者的自我超越 促成学习型组织发展的首要条件， 就是组织中必须有愿意持续学习的个人， 为了促使个人真 正学习的发生，领导人必须尽一切可能来创造学习的环境，使组织的信仰、价值、政策等都 能反映出对于学习的支持。 对于有心使自己的组织转型成为学习型组织的领导人， 如此的组 织型态预示了领导人至少必须拥有这样四种态度：重视学习的价值；创造学习的环境；鼓励 学习的发生；自己率先学习。 领导人必须重视

13、学习的价值， 在推动组织变革时采用多种不同的策略， 对于学习的意涵也要 有更深的认识，所谓学习不只是提供信息、产生新构想、学了一些新的语言、观念或方法而 已， 真正的学习应该导致行为的改变。 据此， 则组织学习活动的设计， 必须超越传统“听讲” 的层次，大型演讲的安排，固然是一种学习方式，但是却不是唯一的方式，更不是最好的方 式。 领导人首先要认识学习的新义，接着要创造学习的环境，领导人的责任在塑造一个信任、开 放的组织气氛，对于既有法规愿意做必要的修改。学习之风扩散后，组织成员逐渐会把自己 所学的知识、技能或态度运用到其工作上，并且发现藉由如此共同学习的方式，他们可以把 事情做得更好， 更有

14、创意。 为了创造学习气氛， 有的企业首先建立一种“放慢脚步”的环境， 他们的假设是：不充足的计画、不明确的目标、错误的假设都是导致行动偏差的原因。借着 放慢步调，组织成员比较可以看清楚问题的整体性，对于如何处理问题，也比较容易获得一 致的看法。这种放慢步调的策略，正如彼得圣吉所说的也是创造学习时间的方法，他 指出许多管理者整天忙东忙西，根本无法在行动中反思，因此，在其策略的选择应用上， 陷入以下的模式：当这项策略开始碰到问题时，就改用另一种策略，但从不检讨为什么策略 是失败的，或在采用某一策略之时，清楚的说出自己所希望达到的结果。这种“拔枪就射” 的模式，已完全融入大多数企业的文化中。 领导人

15、若没有办法在行动中反思，就难以创造真正的学习。至于鼓励学习的发生，乃是领导 人在认同学习的价值，并且创造学习的气氛之后，必须要制订具体的实施策略，以示领导人 对于自己所拥护的理论（支持学习），以及实际使用的理论（支持学习的具体行动方案）是 一致的。至于鼓励组织学习的策略可以有很多，例如：成立个人发展基金：提供员工学习津 贴，学习的主题不限，主要目的促使员工主动去学习。责任豁免政策：员工在试行改革实验 时，可以不受一些规定的限制。引进团队合作学习的方法，例如：加强探询、反思与有技巧 的讨论；并且允许跨部门之间的实验行动。 总之，学习型组织的建构，领导者必须扮演最关键的角色，努力发展学习团队，促进

16、合作学 习， 增进组织成员对于复杂问题了解的能力， 创造他们真心想要的结果。 要达成如此的目标， 除了领导人要重视学习的价值，建立学习的气氛，促进学习的发生之外，更重要的是，领导 人要率先做一个学习的人。 在很多企业中与组织管理人员及员工接触中， 发现许多人根本不 知道组织的使命宣言是什么， 甚或不知道组织是否有这么一份文件存在， 就算有他们也不知 道组织的使命宣言与他们每天的工作又有什么关系。 在实际管理中， 管理者的注意力经常被 一些表象，或者已经凸显出来的事件所吸引，例如对于产量的要求、法令的限制、经费预算 的评估、 以及其它必要的检验标准等。 而无法去思考或厘清许多更基础， 也是更必要的问题， 因此，领导者的任务，应当回到许多基本的工作上，例如寻找落实组织价值与目标的方法， 并且专一聚焦于组织的使命， 及其与环境的关系， 在清楚的愿景引导下才能建立一条通往学 习型组织之路。 在具备了以上四个有关学习的态度之后， 作为学习型组织的领导人， 还必须以自我超越的训 练方式，来更进一步达成以下一些具体且重要的特点或行动： （1）厘清