团队建设与管理（培训专用）

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1、团队建设与管理团队建设与管理 （培训专用）（培训专用） 团队建设与管理团队建设与管理 第一讲：自我修炼 第二讲：什么是销售团队 第三讲：如何选销售人员 第四讲：销售团队的目标和计划 第五讲：人尽其用 第六讲：成为优秀的销售团队教练 第七讲：销售团队的发展与后备 第八讲：留住优秀销售人才 2013-7-123 第一讲：自我修炼第一讲：自我修炼 7/12/20134 1.1 销售经理的定义销售经理的定义 1.1.1 销售经理销售经理 通过管理销售人员从而实现企业产品销售的中高层管于是人员,主要负 责制定销售计划、组织纪念品实施销售活动、完成企业的销售任务。 1.1销售经理的定义 1.1.2什么是领

2、导?1.1.2什么是领导? 领导者是那些可以清楚地告诉人们如何做得更好,并且能够描绘 出远景,激发人们努力的那种人。 控制帮助 复杂化 简单化 统治者加速器 7/12/20136 1.2销售经理工作范畴销售经理工作范畴 1.2.1销售经理工作范畴销售经理工作范畴 计划：切实可行的富于挑战的计划是开展销售活动的前提。销售计划制 定后，经理要组织相关力量去完成销售计划。 组织：吸引和留住优秀的销售人员，高效地完成销售任务。 指挥：指导销售人员做什么、为什么做、何时做、如何做。先在思想上 达成共识态度上树立责任心和使命感，之后使销售人员了解各项工作的具 体要求、工作程序和工作标准，提高他们工作能力，

3、同时采取相应的激励 措施。 控制：制定各种考核标准，及时监督并给与反馈。控制销售业务的管理 和销售人员工作绩效的评估。 2013-7-127 1.2.2销售管理工作的内涵销售管理工作的内涵 计划组织指挥控制 设定目标 拟定策略 发展计划 哪些事要做 谁去做 如何做 谁向谁汇报 何时做决策 准做决策 监督 绩效考核 激励 指导 沟通 冲突管理 1.2 销售经理工作范畴销售经理工作范畴 7/12/20138 1.3 销售经理的六个角色销售经理的六个角色 计划制定者（市场调研、需求竞争分析、规划营销策略、人才物统 一安排、制定祥细的行动计划方案） 方案执行保障者（督导和激励销售人员、协调各方面关系）

4、 过程控制者（行为的追踪、审核，控制销售全过程） 人才开发者（销售人员的选育用留裁） 团队建设者（团队及文化建立、业务和绩效管理） 7/12/20139 1.4销售经理的工作职责销售经理的工作职责 进行市场一线信息收集、市场调研工作 制定年度月度销售计划，进行目标分解，并执行实施 管理、督导营销部门正常工作运作 建立各级客户资料档案，保持与客户之间的双向沟通 制定销售人员行动计划，并予以检查控制 研究把握销售人员的需求，充分调动其积极性 招聘新人，组建团队，培训指导新人 协助团队人员出单 7/12/201310 1.5两种不同的管理思维两种不同的管理思维 关注问题： 描述问题 谈论过去的失败

5、分析问题 解释你最近的失败 关注你的弱点和失败 责备销售人员寻找替罪羊 关注解决方案： 描述你的远景和目标 谈论你最近的成功 分析过程 解释你最近的进步 关注你的强项和资源 向那些在过程有贡献的销售人员 致谢 7/12/201311 1.6销售经理的五项核心能力销售经理的五项核心能力 变革领导 赏罚分明 有效沟通 培训授权 目标、方向 设定 严 勇 智 信 仁 2013-7-1212 1.7 如何做好性格修炼？如何做好性格修炼？ 1.7.1 从聚会看性格从聚会看性格 感性 率直 理性 优柔 感性 率直 理性 优柔 产生故事的人 力量型 产生故事的人 力量型 分析故 事的人 完美型 分析故 事的

6、人 完美型 活泼型 讲故事的人 活泼型 讲故事的人 和平型 听故事的人 和平型 听故事的人 7/12/201313 1.7 如何做好性格修炼？如何做好性格修炼？ 1.7.2 让活泼型统筹起来让活泼型统筹起来 学会聆听，少说一半 关注他人的兴趣，记住别人的名字 “晴天朋友”和“雨天朋友” 做好计划，并切实执行 7/12/201314 1.7 如何做好性格修炼如何做好性格修炼? 1.7.3 让和平型振奋起来让和平型振奋起来 尝试新鲜事物 尽量获得热情 学会说出自己的感受 要有主见，学会拒绝 开始行动 7/12/201315 1.7 如何做好性格修炼？如何做好性格修炼？ 1.7.4 让完美型快乐起来

7、让完美型快乐起来 不要自找麻烦 关注积极面 不要花太多时间计划 放宽对别人的要求 7/12/201316 1.7 如何做好性格修炼？如何做好性格修炼？ 1.7.5 让力量型缓和起来让力量型缓和起来 学会放松,给自己安排娱乐活动 耐心,低调 减低对别人的压力 请别人协助,而不是生硬地支配别人 停止争论,学会道歉 7/12/201317 1.8 销售眼中的经理销售眼中的经理 1.8.1 销售眼中的经理销售眼中的经理 最喜欢的销售经理最喜欢的销售经理最不喜欢的销售经理最不喜欢的销售经理 1、允许销售人员发挥自己的积极性,不强行 发号施令 1、自以为无所不知,盛气凌人 2、征求意见,即使不采纳也解释原

8、因2、空许愿 3、熟悉本职工作3、计划不周祥,草率行事 4、不是一出错就横加指责4、对销售人员漠不关心,磋商其积极性 5、帮助销售人员成长5、妨碍下属晋升 2013-7-1218 1.8 销售眼中的经理销售眼中的经理 1.8.2两种类型的销售经理两种类型的销售经理 杰出的销售人员 高效带领销售人员迅速进入工作状态 谈妥难度很大的交易 通过亲自做来激励销售人员 可能无法统筹安排下属的时间和工作 适合于自我依靠的、自律的、具有主动精神的和对自己负责的销售团队 很强的管理技能 勾画蓝图，设定有挑战性的目标并客观评估 创造一个充满活力、乐观的、以结果为导向的环境 有效贯彻工作思路和分析销售数据 可能与

9、充满干劲的销售人员之间的矛盾 7/12/201319 1.8销售眼中的经理销售眼中的经理 1.8.3销售高手与销售经理的区别销售高手与销售经理的区别 销售高手销售经理 1、自我驱动产生业绩1、避免对下属施加沉重的压力 2、需要肯定和赞美2、学会肯定下属,不争功 3、追求业绩和佣金3、兼顾业绩与组织发展和人才教育 4、个人力量4、依靠团队达成目标 5、执行者,行动者5、组织,规划,协调 6、了解自身优缺点6、了解下属,接受不同做事方式 7、培养对客户忠诚度7、培养对组织忠诚度 7/12/201320 1.9 成为合格的销售领军人物成为合格的销售领军人物 是否热衷于讨论具体的销售工作，提出工作方案

10、？ 是否有一线销售经验？ 是否会培养创造超级销售员？ 是否有与最终消费者保持接触的习惯？ 有否有足够的主观能动性？ 是否爱问，也会问“为什么”？ 进行工作沟通时是否扮演“救援者”的角色？ 是否非常关注细节？ 销售人员业绩不时，是否首先考虑其工作动力不足或是自我管理不够？ 是否与销售员的家人交朋友？ 是否经常让大家看到工作进展？ 是否唤起团队精神、奉献精神？ 谈及离去的销售人员时是否真情流露？ 7/12/201321 第二讲：什么是销售团队第二讲：什么是销售团队 7/12/201322 2.1什么是销售团队？什么是销售团队？ - 销售团队：是由销售人员和销售领导们组成的 一个共同体，合理利用每一

11、个成员的知识技能，协同 工作，解决问题，这成共同的目标。 7/12/201323 2.2销售团队组成的五个要素销售团队组成的五个要素 目标 人员 定位 职权 计划 目标 人员 定位 职权 计划 7/12/201324 2.3 销售团队的益处有哪些？销售团队的益处有哪些？ 提升组织的运行效率（改进程序和方法） 增强组织的民主气氛，促进销售人员参与决策，使决策更科学、更准确 销售成员互补的技能和经验可以应对多方面的挑战 在多变的环境中，销售团队比传统的组织更灵活反应更迅速 7/12/201325 2.4销售团队的四种模式销售团队的四种模式 2.4.1区域型模式区域型模式 优点： 区域销售经理权力相

12、对集中，决策速度快 费用低，易管理 易与本地客户建立关系网 有利于面对区域外的挑战 适用企业： 经营产品单一或相类似 产品性能不太复杂 客户数量众多且分布地域广泛 不足： 自主权力太大时不好协调和统一 技术不够专业 7/12/201326 2.4销售团队的四种模式销售团队的四种模式 2.4.2产品型模式产品型模式 优点: 便于熟悉与产品相关的技术、销售技巧 生产与销售密切联系，利于产品及时供货 不足： 容易出现多名销售人员服务一个客户情况 区域重叠，造成工作复杂 成本高 适用企业： 经营产品品种多且性能差异大 产品比较复杂 客户分属不同的差异大的行业 2013-7-1227 2.4销售团队的四

13、种模式销售团队的四种模式 2.4.3客户型模式客户型模式 优点: 更好地满足客户的需求 减少多层销售渠道时造成的摩擦 为新产品开发提供思路 适用企业: 产品销量集中于大客户 经营网点分散、但采购集 中的客户 不足： 要求销售人员熟悉所有产品，培训费用高 关键客户丢失所带来的威胁 销售人员离职所带来的负面影响较大 销售成本较高 7/12/201328 2.4销售团队的四种模式销售团队的四种模式 2.4.4职能型模式职能型模式 优点: 分工明确 有利于培训专项的销售专家 适用企业: 规模较大的公司 售前售中和售后所需的工作技能不 同 不足: 费用大 销售活动缺乏灵活性 责任不明确 7/12/201

14、329 2.4 销售团队的四种模式销售团队的四种模式 2.4.5 设计销售团队时应考虑的因素设计销售团队时应考虑的因素 销售团队 市场策略 分销渠道 销售目标 产品需要 7/12/201330 2.5销售团队对业务人员的四方面影响销售团队对业务人员的四方面影响 从众压力 形成团队压力社会标准化倾向 社会助长作用 7/12/201331 2.6如何管理销售团队发展的五个阶段如何管理销售团队发展的五个阶段 2.6.1第一阶段 成立期第一阶段 成立期(Norming) 成立期的特点 被选入团队的人既兴奋又紧张 高期望 自我定位？试探环境和核心人物 有许多纷乱的不安全感、焦虑和困惑 依赖职权 开始玩弄

15、政治花招 掩饰感情 个人的弱点处于隐蔽状态 7/12/201332 2.6如何管理销售团队发展的五个阶段如何管理销售团队发展的五个阶段 2.6.1第一阶段成立期第一阶段成立期(Norming) 团队组建的两个工作重点 建立团队与外界的初步联系 形成团队的内部结构框架 7/12/201333 2.6 如何管理销售团队发展的五个阶段如何管理销售团队发展的五个阶段 2.6.1第一阶段 成立期第一阶段 成立期(Normion) 如何帮助团队渡过成立期 宣布你对团队的期望 与成员分享成功的远景 提供团队明确的方向和目标（展现信心） 提供团队所需的资讯 帮助团队成员彼此认识 7/12/201334 2.6

16、 如何管理销售团队发展的五个阶段如何管理销售团队发展的五个阶段 2.6.1第一阶段 成立期第一阶段 成立期(Norming) 领导风格命令型 行为：多指挥，少支持 决定：领导决定 沟通：自上而下 监督：频繁 行为：多指挥，少支持 决定：领导决定 沟通：自上而下 监督：频繁 7/12/201335 2.6 如何管理销售团队发展的五个阶段如何管理销售团队发展的五个阶段 2.6.2第二阶段动荡期第二阶段动荡期(Storming) 动荡期的特点 建立等级次序 期望与现实脱节，隐藏的问题逐渐暴露 有挫折和焦虑感，目标能完成吗？ 人际关系紧张（冲突加剧） 对领导权不满（尤其是出问题时） 生产力遭受持续打击 障碍开始消失，人的本性开始显露 小团队开始形成，为自身牟制，缺乏奉献精神