团队与冲突管理(1)

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1、團體與團隊團體與團隊 團 體 與 團 隊 A、團體 1.團體的形成因素 2.團體的階段 B、團體結構 1.角色 2.規範 、從眾為 C、團體決策 1.優缺點 2.團體迷思 3.團體決策技巧 D、團隊 1.團體與團隊之差別 2.團隊效能 正式團體（Formal Group） 指揮團體 任務團體 非正式團體（Informal Group） 益團體 友誼團體 團 體 的 種 團體發展的階段 資源：Stephen P. Robbins, “Organizational Behavior, 7th, Prentice Hall Inc, 2001 團體為模式 團體所面對 的外在條件 團體成員所 形成的資

2、源 團體結構 團體的 運作過程 團體任務 績效與 滿足感 資源：Stephen P. Robbins, “Organizational Behavior, 6th, Prentice Hall Inc, 1992 角色 實際為 與態 角色認同 角色期望 角色知覺 角色 角 色 ： 為 期 許 的 集 合 角 色 認 同 （ ro le id e n tity ） 與 角 色 一 致 的 為 與 態 角 色 知 覺 （ ro le p e rc e p tio n ） 個 人 對 自 己 應 如 何 表 現 的 知 覺 看 法 角 色 期 望 （ ro le e x p e c ta tio n

3、 ） 他 人 認 為 個 人 應 有 的 為 角 色 衝 突 （ ro le c o n flic t） 個 人 同 時 面 對 個 以 上 角 色 期 望 角色 角色 A 角色 B ？ 角 色 衝 突 規 範 （ N orm ） 可 接 受 的 為 準 則 規 範 的 種 1. 績 效 規 範（ P erform ance） 2. 外 表 規 範（ A ppearance） 3. 社 交 規 範（ S ocial） 4. 資 源 分 配 規 範 （ R esources A llocation） 規範 從 眾 （ Conform ity） 調 整 自 己 為 符 合 團 體 規 範 A sc

4、h 的 研 究 M ilgram 的 電 擊 實 驗 從 眾 為 誇張的順從權威研究 要受試者伸手進鹽酸裏 要受試者潑酸到研究助的臉上 受試者經過躺在上的病人，有多 少人會停下救他。 規範如何形成？ 1. 明確宣示 2. 史重要事件 3. 先前效果（primacy） 4. 延用過去為 規 範 的 形 成 社會賦閒效果（Social Loafing） 個人在團體中會花較少努 個人 生產 團體規模 團 體 規 模 綜效 （Synergy ） 綜效 加成效果 社會賦閒效果 社會助長效果 （ Social Facilitation） 績效佳簡單、任務 績效差任務複雜、需要注意 團 體 績 效 團 體

5、與 團 隊 A、團體 1.團體的形成因素 2.團體的階段 B、團體結構 1.角色 2.規範 、從眾為 C、團體決策 1.優缺點 2.團體迷思 3.團體決策技巧 D、團隊 1.團體與團隊之差別 2.團隊效能 團體決策的優缺點 優點 1、取得為完整的資訊和知 2、增加多樣化的觀點 3、提高對最終決策的接受程 4、增加決策的合法性 缺點 1、費時間 2、要求服從的壓 3、由少人把持 4、責任界定清 1.合 性 團 體 成 員 對 與 他 們 的 假 定 相 抵 觸 的 證 據 ， 均 會 加 以 合 化 。 2.壓 對 團 體 一 致 觀 點 提 出 質 疑 的 人 ， 會 受 到 其 他 成 員

6、的 壓 。 3.自 我 督 視 持 有 同 觀 點 的 個 體 ， 為 避 免 脫 團 體 共 ， 會 保 持 靜 。 4.無 議 默 或 缺 席 都 會 被 視 為 同 意 。 團 體 迷 思 （1）導者可過早作判斷 （2）指定一人作 devils advocate （3）初步決定後再討 （4）導者避免出席 解決團體迷思之法 任 何 討 進 之 前 ， 每 個 成 員 針 對 問 題 各 自 以 書 面 寫 下 自 己 的 意 。 接 下 也 是 較 默 的 時 刻 ， 由 每 個 成 員 向 大 家 報 告 自 己 的 意 ， 並 分 別 記 在 會 議 記 簿 或 黑 板 上 。 所 有

7、 意 尚 未 記 完 畢 之 前 ， 允 許 任 何 的 討 。 然 後 整 個 團 體 開 始 討 與 評 估 各 項 意 。 各 個 成 員 以 獨 的 方 式 默 默 將 各 項 意 排 出 一 個 順 序 。 之 後 找 出 總 排 名 最 高 的 意 ， 即 為 最 終 的 決 策 。 名 目 團 體 技 術 資源：Stephen P. Robbins, “Organizational Behavior, 6th, Prentice Hall Inc, 1992 用 一 系 仔 細 設 計 過 的 問 卷 ， 要 求 成 員 針 對 問 題 ， 提 供 可 能 的 解 決 方 案 。

8、 每 個 成 員 以 記 名 方 式 獨 自 完 成 第 一 次 問 卷 調 查 。 將 第 一 次 問 卷 調 查 的 結 果 加 以 整 。 每 個 成 員 收 到 一 份 調 查 結 果 的 影 印 本 。 看 過 調 查 結 果 之 後 ， 要 求 成 員 再 一 次 解 答 原 先 的 問 題 。 第 一 次 調 查 結 果 可 能 引 發 出 新 的 解 答 ， 或 改 變 成 員 原 先 的 場 。 重 複 第4 、 第5步 驟 ， 直 到 有 一 致 性 的 看 法 為 止 。 德 耳 菲 團 體 資源：Stephen P. Robbins, “Organizational B

9、ehavior, 6th, Prentice Hall Inc, 1992 團 體 與 團 隊 A、團體 1.團體的形成因素 2.團體的階段 B、團體結構 1.角色 2.規範 、從眾為 C、團體決策 1.優缺點 2.團體迷思 3.團體決策技巧 D、團隊 1.團體與團隊之差別 2.團隊效能 （ 1） 問 題 解 決 團 隊 （ 2） 自 我 管 團 隊 （ 3） 跨 職 能 團 隊 任 務 編 組 （ task force） 委 員 會 （ com m ittees） （ 4） 虛 擬 團 隊 團 隊 的 種 分享資訊 集體績效 中性（有時負向）正向 個人個人和共同 隨機和變互補 工作團隊工作團

10、體 目標 綜效 責任 技能 團體與團隊之差別 資源：Stephen P. Robbins, “Organizational Behavior, 9th, Prentice Hall Inc, 2001 衝突與協商衝突與協商 本章主要考資源： 1.Robbins Stephen P., “Organizational Behavior, 9th, Prentice Hall Inc, 2001. 2.青芬、雅婷、趙慕芬合譯，1994，組織為學，6th，華泰出版。 A、衝突的意義 1.衝突的定義與層次 2.衝突的同觀點 3.建設性衝突vs.破壞性衝突 B、衝突過程 C、協商策與過程 D、管意涵 衝

11、突與協商 衝突是一項過程，始於甲方 認為已受到或即將受到乙方 的負面影響，且這樣的影響 正是甲方所關注的。 衝 突 的 定 義 個體衝突（Intrapersonal Conflict） 人際衝突（Interpersonal Conflict） 團體衝突（Intragroup Conflict） 跨團體衝突（Intergroup Conflict） 衝 突 的 層 次 傳統觀點：有害且必須避免的 人群關係的觀點：自然發生且 可避免的 互動觀點：提升績效可或缺的 衝 突 的 同 觀 點 衝突是否具有正面價值？衝突是否具有正面價值？ 衝突價值的評估標準為何？衝突價值的評估標準為何？ 衝突是否帶學習與

12、成長？衝突是否帶學習與成長？ 正視衝突 衝突具有負面價值衝突具有負面價值 對方是無的、可改變的對方是無的、可改變的 因為是危機情況，先暫時規避因為是危機情況，先暫時規避 衝突管必須耗費資源衝突管必須耗費資源 逃避衝突 衝突的評估標準 協議(Agreement) 關係(Relationship) 學習(Learning) 衝突是有潛在建設性的衝突是有潛在建設性的 從衝突到學習 衝突必須是被討的衝突必須是被討的 衝突反映相互依賴關係衝突反映相互依賴關係 必須培養衝突管技能必須培養衝突管技能 建設性衝突 ：支持團體目標並增進 團體績效的衝突。 激發才幹和能 帶動創新和改變 學習有效解決或避免衝突的方

13、法 對組織的問題提供診斷資訊 帶整合及同心協 建設性（功能性）衝突 破壞性衝突：妨害團體績效的衝突 耗費時間 過展現自傾向，妨礙組織整體的發展 持續的人際衝突帶個人情緒上和身心健康上的虧損 轉移且消耗組織的時間與能 可能要付上極高的經濟和情緒上的代價 製造“我他們對”的態 導致訊息錯誤和事實真相的扭曲 破壞性（失能性）衝突 衝 突 的 過 程 階段 潛在對或 相容 階段 結果 階段 為 階段 意圖 階段 認知與情感 先前要件 溝通 結構 個人變項 知覺到衝突 感受到衝突 處衝突的意圖 競爭 合作 妥協 退避 順應 衝突明顯化 各方的為 他人的為 增進 團體績效 減低 團體績效 情境衝突水準衝突

14、型內在屬性績效 A 低 或 沒有 破壞性 漠的 停滯的 對改變沒有反應 缺乏新意 低 B 適建設性 有活的 自我批評的 創新的 高 C 高破壞性 破壞性的 無秩序的 合作的 低 A B C 高 績 效 低衝突水準高 衝 突 與 績 效 競爭 (Competing) 規避(Avoiding) 妥協 (Compromising) 順應 (Accommodating) 堅 持 的 堅 持 的 堅 持 性 合作的 合作性 (Cooperativeness) 合作的 (Assertiveness) 合作 (Collaborating) 衝突處意圖之向 合 作 衝 突 合作性目標 邁向合作信任與依賴 討與

15、雙贏 競爭性目標 挫敗或短暫勝懷疑與猜忌 規避與非贏即輸 性循環 合作目標合作目標 雙方期望對方有互動以符合自身益 信任與依賴信任與依賴 相信所付努與所冒風險會得到回報 可以依賴對方 敏銳對方的為 回應對方 性循環(續) 討與雙贏討與雙贏 分享資訊 瞭解對方的觀點 有效溝通與影響 交換資訊 支持對方 公開討對觀點 高品質的思考過程 性循環(續) 邁向合作邁向合作 達成任務 同意選擇高品質方案 低壓 對彼此有正面的態 強化工作關係 未合作具信心 性 循 環 競爭目標競爭目標 提高自傾向，並以犧牲對方益為代價 懷疑與猜忌懷疑與猜忌 願意付出努及冒風險 信任對方 回應對方 性 循 環(續) 規避與非

16、贏即輸規避與非贏即輸 限制資訊交換 限制資源共享 強加自己的觀點於對方 缺乏溝通 相互詆毀 思考夠周全 性 循 環(續) 挫敗或短暫勝挫敗或短暫勝 生產低 壓升高 士氣低 彼此挫折感加深 工作關係佳 未合作可能性低 衝突管的動原則 1.避免將對方歸為自大的或是封閉的。 2.檢視自己認為對方願意處衝突的前提是否正確。 3.面對自己的負面態。 4.儘保持開放及公正的心態。 5.與對方共同管衝突。 6.認破壞性衝突的代價以及建設性衝突的優點。 7.避免怪罪對方，給對方面子。 8.展現出試圖瞭解對方的誠意。 9.針對對方對你的負面印象，刻意表現與之一致的為。 10.提供替代方案以雙方獲致協議。 衝突管應避免 1.過性，對於負向情緒視而 2.認為處衝突是對人對事。 3.認為處衝突是自己一人的責任。 4.認為只