优化矩阵管理打造全能型团队

《优化矩阵管理打造全能型团队》由会员分享，可在线阅读，更多相关《优化矩阵管理打造全能型团队（4页珍藏版）》请在金锄头文库上搜索。

1、优化矩阵管理 打造全能型团队 全能型团队不是众多能力 出众的个 体 的简单相加 ，需要对传统的矩阵式管 理模式进行优化 ，形成项 目管理专业人 士队伍的呈梯级、成体 系配置 ，具有可 以一直贯彻 实施到每个分包商、供应商 的项 目管理体 系和系统 工具 ，才能够 以 资源节约型的方式将轻 资产型的总包商 打造成为包括企业总部 本身在 内的各级 项 目型组织 的全能型团队的集合。 同时 ，矩 阵式管理具有 的双信息源 机制为项 目分布广泛的国际工程总承包 的总部管理提供 了相互校核的可能，借 助于挣值管理 、信息技术平台等优化措 施 ，可以使企业从区域层面到企业层面 对世界各地 的工程项 目进行

2、有效率 、高 效能的项 目管理、项 目组合管理 、项 目 群管理。 所 以，垂直管理加上项 目部、区域 中心等派出机构的本地化管理 构成 的经 过优 化和扩展的企业级 的矩阵式管理 的 水平如何 ，是考察一个 国际工程承包公 司的核心竞争力的重要指标。 矩阵式管理的误区 我国2 0 1 3 年一级建造师考试用书从 组织论 出发 ，将矩 阵式管理作 为建设工 文 丁坚张学琪 程项 目中的三种组织结构模式之一。这三种模式的特点经简要概括后 如 图1 所 示 ： 该书进一步对矩 阵型组织结构模式举例如下 ( 见图2) 组织结构模式 简要特点 职能型 多指令源 拍孛 【 I 圣 士 怕惜 - 线性 路

3、径长 m， ， l ， H l 7 _ 7 ， 、 矩阵型 双指令源 图1 三种模式 的特点 总经理、副总经理 l I l 图2 矩阵型组织结构模式 43 44 以下如未特别指明，在垂直 方向进行垂直管理 的部 门，不管是处 于总部层面 ，还是处于项 目部和总部之间的一个或多个层级的区域中心 层面，都简称为 “ 垂直线部门”。 在矩阵式管理模式的实际应用 中，如果项 目部和垂直线部门之间 的责权利划分不明晰或不合理，可能存在的误区有 ： 1 纵横方向之间的冲突 具体到服务项 目一线 的员工未说 ，来 自纵横两个方向的指令可能 发生冲突，即双指令源之间的冲突。 表 1 、 、 组织结构 矩阵型

4、项 目特 、 职 能型 项 目型 弱矩阵 平衡矩 阵 强矩 阵 项 目经理的 很少或没 有 有限 小到中 中到大 大到几乎全权 职权 可用的资源 很少或没 有 有限 小到中 中到多 多到几乎全部 项 目预算控 职能经理 职能经理 职 能经理 与 制者 项 目经理 项 目经理 项 目经理 项 目经理的角色 兼职 兼职 全职 全职 全职 项 目管理行政 兼职 兼职 兼职 全职 全职 人员 总经理 项日经理 ： 项目经理 项目经理 图3 项目型组织举例 2 纵向上的不平衡 具体 到项 目部来说 ，在纵 向层级上 由垂直线部 门构成 的区域中心或企业 总 部 ，可能注重 “ 管住 ”项 目部 的权 利

5、、 而忽略了 “ 理顺” 自身在各个垂直业务 线上的职责和义务。 从另一个极端来说 ，项 目部或区域 中心可能一应俱全 ，垂直线部 门对其缺 乏有效的管理。同时 ，也可能原本可以 在全企业范围内进行共享的资源为其独 自拥有 ，造成资源浪费。 矩阵的强度 矩阵式管理模式中有一个矩阵强度 的概念 ，它体现了矩阵在纵 向上的责权 利划分。 一 个项 目的矩阵式管理模式的强弱 程度 可以根据下表中所列 出的项 目特征 的不同分布状态进行判断 ( 见表1) 。 如果以职能型组织进行更适合矩阵 型或项 目型组织 的项 目管理 ，那么就会 出现 “ 以行政管理代替项 目管理 ”的后 果。 对项 目型组 织

6、的举例 ，图示如 下 ( 见图3)： 矩阵式管理的 宗旨及优化方向 根据项 目型企业和各个项 目组织的 自身特点合理进行人力资源的梯级配置 和优化使用 ，满足企业管理、各层级的 项 目管理工作所需是实行矩阵式管理模 式的宗 旨所在。 矩 阵式管理本身不能在缺乏依托的 情况下独立存在 ，或者说 ，难以在徒具 其表 的情况下发挥出优势。 作为项 目型公司或组织 ，应以项 目 PROJ ECT NAGEM ENT 阳雎 置_ 为导向，进行项 目管理的基础设施建设和完善。以全能 型团队为目标 的人力资源配置、以项 目为导向的业务流 程改进 、以现代信息技术为基础 的企业级项 目管理平 台 及知识库 的

7、建设和维护都在基础设施的建设和完善工作 范 围 内。 借助 良好的基础设施 ，才便于加强协调和协作 ，不 仅避免矩阵管理模式中的双指令源之间的冲突，而且还 能突出其双信息源的相互校验 的特点 ，达到分权后的相 互督促 的作用。 无论矩 阵的强弱程度如何 ，也无论项 目的地理位置 分布如何、无论项 目之间的异质性如何 ，如果项 目型组 织借助以挣值管理技术 为核 心的挣值管理 系统或工具 ， 对矩 阵式管理进行优化 ，那 么 ，从上至下 ，对各个 项 目、项 目群、项 目组合 的管理将始终清晰地处于立体纵 横交错的经纬线构成的三维矩阵之中，便于在不同项 目 之间进行取舍 以及资源的合理分配。 矩

8、阵式管理的优化措施 1 人力资源的梯级配置 具有强大资源整合能力的项 目管理型总承包商 ，例 如 ，以工程项 目为导向的企业 ，本身需要在融资能力上 胜人一筹 ，或者在项 目管理技术方面特别突出，才有可 能在 比较规范和成熟的市场拿到项 目，成 为总承包商。 这样 的公司，的确 能够以轻型的有形资产或固定资产展 开运营 ，但是 ，必要条件是 ：具有足够数量和质量的专 业人员、能充分覆盖项 目业务范围的专家团队。以国际 工程项 目为主营业务的总承包商更是需要打造出具有 国 际视野 、国际工程项 目管理经验的人才队伍 ，具有满足 国际工程项 目需求的全能型团队。 但是出于成本的考虑 ，应在矩阵式管

9、理模式下对人 才队伍进行梯级配置 ： 在项 目一线，可以使用具有相应资质或潜力、经验 可能稍微欠缺 的员工 ；在区域层面使用中高级员工 ；而 在总部层面 ，使用专家级员工。 对于服务项 目的垂直线部门的员工，根据工作需要 和个人情况，横向，可以灵活地在不同项 目之间进行调 配 ；纵 向，可以视其业务能力和专业经验进行灵活的迁 升 。 处于项 目一线的某个垂直线部门的员工 ，如 同该垂 直线的远端末梢或触角 ，既负责解决项 目上本业务系统 内的工作 ，也负责将本系统涉及到的一线的真实情况实 时地反馈给总部 的大脑中枢。 而一线员工的业务工作 的完成、专业素养的培养和 业务培训 由垂直线部 门负责

10、。在一线员工遇到重大任务 或难题时 ，其垂直线部门可以灵活地通过远程办公、集 中办公、派员指导、聘用外脑等多种方式集 中资源，在 本系统 内的不同层级 内将重大任务进行合理 分配，对业 务难点进行高强度 、高投入地攻关 ，以期高效率、高质 量地完成工作任务。 通过定期集中培训或到基层提供培训 ，对解决业务 难点过程进行解析、演示 ，可以针对性极强地对层级相 对较低的员工进行实战培训。 一 个全能型 团队的定 义用在项 目部 ，是指无论项 目所在 国对本地 化程度 的要求有 多高 ，无论其核 心团 队成 员是虚拟办公 、巡 回工作 ，还是长驻 现场 ，项 目 部 的人力资源配置部都能经济 、合理

11、地 满足项 目工作 所需。 一 个全能型团队的定义用在垂直线部门 ，是指不管 遇到的业务多么重大、多么困难 ，举全体系之力 ，一定 在合理 的时间内完成任务 ，对项 目一线提供 强有力的支 持。 从 区域中心到企业总部层面 ，矩阵结构中的各个垂 直线部门和各个项 目部 的人力资源，纵横交错、立体交 叉地构成 了项 目型组织 的、更大范围的全能型团队。 一 个全能型团 队的打造 ，也 需要蜜蜂授粉 ，例如 进行咨询 、使用顾问或外脑 、进行培训、使用跨界人才 等 。对于外脑的使用 ，带着具体 的业务问题去找外脑是 最经济适用 的方式。如果问题笼统而模糊 ，则耗资耗时 巨大，而且收获泛泛 ，不着边

12、际。 2 过程透 明使矩阵式网络流程无阻 在矩阵式管理 中应用过程透明的管理思想，有助于 克服矩阵式管理 的误区 ，便于更高层级 的管理 者及时 发现 问题、随机应 变 ，及 时针对具体 问题进行有效的 管理 ；同时 ，各级业务人 员、管理 人员也会由此产生 一 种在模糊不透 明状态下难 以具 备或持 久的动 力和积 极性。 3 信息技术是国际工程项 目管理 的必要手段 45 46 由于大型工程项 目已经到 了体量十分庞大的地步 ， 例如合同金额大，参与人员众多，多种资源投入巨大， 参与各方需要及时交换、长期保存、适时检索的信息海 量。不采用基于信息技术的企业级信息平台 ( 整合相关 项 目管

13、理系统、专业设计软件接 口、远程办公系统、知 识积累和共享系统等 )，不足以有效应对海量的信息。 仅靠人工使用个人 电脑或建立和使用信息孤岛 ，远不足 以满足国际工程项 目所要求的精细化管理，以及实时动 态畅通无阻的信息流动。 在矩阵式管理模式下，各垂直线部 门和各项 目部， 视用户权限不同，共享企业级数据库系统中相同的、及 时同步的数据 ，加强了各层级、各方面对项 目的真实、 客观情况的及时掌握 ，做到 “ 数据说话 ”。 同时，针对具体项 目不 同的报表需求进行报表定 制，既能始终保持各种数据的完整统一 ，也能极大减少 管理成本。 4 挣值管理技术提升精细化管理水平 在 重 大项 目中使

14、用挣 值 管理技 术和 挣值 管理 系 统，将挣值管理系统整合在企业级信息平台中之后 ，就 能 “ 帮助企业更好地管理全球范围内的所有项 目、项 目 群和项 目组合 ”， “ 因为每个项 目都是和 自己的 标准 体温 进行比较，每个项 目的成本和进度状况如何 ，从 该项 目挣值管理的3 条S 形曲线上一 目了然 ，可以随时预 警”。 在应用挣值管理技术对具体项 目进行精细化管理 之后 ，区域中心或企业总部在更高层面上才便于对所有 使用挣值管理技术 的项 目进行一 目了然的了解 ，并且在 需要详细了解时 ，对某个项 目进行缩放 自如 的远观、近 察 矩阵式管理模式的适用性 由于国内市场巨大 ，机

15、会 良多，我国的工程承包企 业对国内的生态环境中习以为常 ，在 “ 走出去”的过程 中 ，大都会在此前重视程度不够 的方面遭遇新挑 战。 例如 ：以包代管 ；用行政管理 代替项 目管理 ；重 施工 管理 、轻项 目管理 ，尤其是国际工程项 目中商务和技 术 紧密结合 的整合管理 ；精细化管理程度 不够 。从企 业或 区域 中心的层面讲 ，在项 目所在国进 行市场 开拓 方面 ，有的可能还存在缺乏长期扎根深挖市场的打算或 行动。 国际工程项 目注重商务与技术紧密结合的项 目整合 管理包括 “ 老三样加一” ( 成本、进度、质量 ，以及范 围管理 ) 、重要程度 日益提高至很高程度的H S E( 健康 安全环保 )、合 同管理 ，人力资源管理、沟通 管理、风 险管理、采购管理 ，等等。 矩阵式管理模式适用于国际工程总承包商的项 目管 理工作 的方方面面 ，尤其是涉及到昂贵的稀缺 资源时， 例如 ，顶级 的合 同适用法律事务方面的专家；或者是涉 及十分重要的方面时 ，例如，HS E 、质量保证和质量控 制。 对于大型 、跨国 的国际工程承包商来说 ，需要具 备这样的稀缺资源 ，并且为了充分而且合理地发挥其作 用 ，梯级配置法律事务人员队伍 ，实施矩阵式管理 ，减 少或消除对稀缺资源的不合理使用 ，使其专注于重大法 律事务