分销渠道管理(1)

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1、分销渠道管理分销渠道管理分销渠道管理分销渠道管理 1-2 Epson渠道管理渠道管理p渠道管理渠道管理 Epson作为打印机行业的领军企业，1998 年前仅仅用三年时间就在彩喷打印机领域取得年前仅仅用三年时间就在彩喷打印机领域取得 了绝对领先的市场霸主地位，其分销渠道功不 可没主流渠道成员也取得了飞速发展可没，主流渠道成员也取得了飞速发展。 1998年初，许多竞争品牌如雨后春笋般出 现市场的快速变化对渠道成员造成了直接影现，市场的快速变化对渠道成员造成了直接影 响，此时的Epson适时调整策略，制定出更加 合理和具有“攻击性”的策略发展和巩固了合理和具有“攻击性”的策略，发展和巩固了 渠道体系

2、。 但是出于全面建设阶段的E忽略了但是，出于全面建设阶段的Epson忽略了 这个变化，在制定销售策略时未能因时而动， 单和僵化的渠道政策使得很多只做E产单一和僵化的渠道政策使得很多只做Epson产 品的忠实经销商因对政策不满而纷纷转向其他 1-3 Epson渠道管理渠道管理p渠道管理渠道管理 品牌，经销商的流失导致了销售增长率的迅速 下滑。 在总结教训后， Epson迅速作出调整，弥 补了部分损失。从1999年起， Epson全力打造p 新的渠道结构，使得渠道这个面向最终用户最 直接的窗口开始得到完善，销售增长率回升。 渠道管理唯一不变的就是变化，渠道天生 的变化性决定了渠道管理的动态与复杂。

3、若制 造商不能紧随市场变化而动，有效控制发展， 轻者大伤元气，重者就会被淘汰。 而作为直接反映市场的风向标，渠道商不 会对厂商有须臾等待，政策性的支持稍有偏离 或迟钝，渠道商就会作出极其敏感的相应行为， 这与忠诚度无关。 1-4 分销渠道管理分销渠道管理分销渠道管理分销渠道管理 分销渠道中的权力分销渠道中的权力 选择渠道成员选择渠道成员选择渠道成员选择渠道成员 渠道成员的冲突与合作渠道成员的冲突与合作渠道成员的冲突与合作渠道成员的冲突与合作 渠道成员的激励与控制渠道成员的激励与控制渠道成员的激励与控制渠道成员的激励与控制 分销渠道中的权力分销渠道中的权力分销渠道中的权力分销渠道中的权力 1-6

4、 厂商厂商 Vs. 经销商经销商 炒货行业协会与家乐福之争炒货行业协会与家乐福之争 厂商厂商经销商经销商 炒货行业协会与家乐福之争炒货行业协会与家乐福之争： 2003年6月，沪上炒货商叫板家乐福成了申诚街头 巷尾的热点沪上多家著名品牌炒货商已经开始停止向巷尾的热点。沪上多家著名品牌炒货商已经开始停止向 家乐福供货。 上海炒货行业协会是全国首家成立的炒货行业协会上海炒货行业协会是全国首家成立的炒货行业协会 现有会员单位52家，其中炒货生产企业就有30多家，其 麾下的企业不仅已覆盖全国所有的炒货品牌企业，会员 单位中还有安徽的“恰恰”、“小刘”，兰州的“正 林”，浙江的“姚生记”、“大好大”，江苏

5、的“阿里 山”上海的“三明”“台丰”“九香”“上海山”，上海的“三明”、“台丰”、“九香”、“上海 五香豆”等著名品牌。尽管，全国共有5000多家炒货企 业，但加入上海炒货协会的企业的销售量独占鳌头。会业，但加入上海炒货协会的企业的销售量独占鳌头。会 员企业中，6家企业在上海的市场销售量占全市销售总 量的75，10家企业的市场销售量高达全国销售总量的 85以上。 上海炒货行业协会是国内惟一可以代表全国炒货企 业的行业协会 1-7 厂商厂商 Vs. 经销商经销商厂商厂商经销商经销商 炒货行业协会与家乐福之争：炒货行业协会与家乐福之争： 上海炒货行业协会罗列了家乐福各项不合理的收海炒货行协罗家乐福

6、各项合收 费法国节日店庆费：每年10万元；中国节庆费：每 年30万元；新店开张费：12万元；老店翻新费12万 元海报费每年元全国家门店就是元；DM海报费：每年2340元，全国34家门店就是7.956 万元，一般每家门店每年要印10次海报，就是79万元； 端头费：每家门店2000元34家门店就是6 8万元；新端头费：每家门店2000元，34家门店就是6.8万元；新 品费：每家门店进一个新商品要1000元，34家门店就是 3.4万元；人员管理费：每人每月2000元；堆头费：每 家门店310万元；出厂价让利：销售额的8；服务费 占销售额的1.52；咨询费：约占2；排面管理 费2 5送货不及时扣款每天

7、千分之三补损费费：2.5；送货不及时扣款：每天千分之三；补损费： 产品保管不善，无条件扣款；无条件退货：占销售额的 35；税差：占56；补差价：在任何地方只35；税差：占56；补差价：在任何地方只 要发现一家商店炒货价格低于家乐福，就要给予家乐福 相当数额的罚金。 1-8 厂商厂商 Vs. 经销商经销商厂商厂商经销商经销商 国美清场格力：国美清场格力： 事情起因源于国美与进场的厂商之间签订的“零保 证条款”。所谓零负毛利条款就是指各家电厂商在国美 卖场销售的过程时其财务账面上禁止出现负毛利例卖场销售的过程时，其财务账面上禁止出现负毛利。例 某品牌空调型号进价为2000元，若国美店内售价为195

8、0 元那么其中50元的损失遵照此条款将由厂家负责元，那么，其中50元的损失遵照此条款，将由厂家负责 这样就形成了在做活动促销时，即使国美擅自降低该产 品的价格，其差额部分也将由厂家买单的情况。 成都国美2月下旬突然单方面大幅降价，违反了格 力的销售模式国美总部又于3月9日下发了份“关于力的销售模式，国美总部又于3月9日下发了一份“关于 清理格力空调库存的紧急通知”，要求各地分公司将格 力空调的库存及业务清理完毕格力于3月10日12时开力空调的库存及业务清理完毕。格力于3月10日12时开 始将产品全线撤出成都国美的6大卖场 1-9 分销渠道中的权力分销渠道中的权力分销渠道中的权力分销渠道中的权力

9、 渠道权力的本质渠道权力的本质1 1渠道权力的本质渠道权力的本质 渠道权力的来源和博弈渠道权力的来源和博弈 1 1 2 2渠道权力的来源和博弈渠道权力的来源和博弈 渠渠道道权力权力的运的运用用 2 2 3 3渠权力用渠权力用 保持渠道控制力保持渠道控制力4 4 1-10 渠道权力的本质渠道权力的本质渠道权力的本质渠道权力的本质 渠道权 渠道权 力的作 力的界 定 渠道权力 的本质 渠道权力 的本质 力的作 用 渠道权力 使用的两使用的两 面性 1-11 渠道权力的界定渠道权力的界定渠道权力的界定渠道权力的界定 A具有对B的权力，即A能让B做其不愿做 的事情。 -Dahl 权力，即控制他人行为的

10、能力。 Mill-Miller 权力的本质就是影响他人行为的能力。 -PricePrice 1-12 渠道权力的界定渠道权力的界定渠道权力的界定渠道权力的界定 渠道权力的误判： 1）渠道内相互吻合的行为； 2）未经使用的权力 1-13 渠道权力使用的两面性渠道权力使用的两面性渠道权力使用的两面性渠道权力使用的两面性 案例： 1）家乐福、国美； 2）宝洁 1-14 渠道权力使用的两面性渠道权力使用的两面性渠道权力使用的两面性渠道权力使用的两面性 案例： 惠普曾经在工厂里制造出完整的打印惠普曾经在工厂里制造出完整的打印 机并运到经销商处进行销售，但消费者需 要许多个性化的打印机，产销不对路，于要许

11、多个性化的打印机，产销不对路，于 是导致大量库存。 对此惠普把打印机设计成标准化的对此，惠普把打印机设计成标准化的 相互独立的模块，这些模块可以被容易地 组装起来形成核心产品的许多变形同时组装起来形成核心产品的许多变形。同时， 惠普运用它在渠道的权力把外围部件的制 造和装配工作从工厂推向渠道造和装配工作从工厂推向渠道。 1-15 渠道权力使用的两面性渠道权力使用的两面性渠道权力使用的两面性渠道权力使用的两面性 案例：案例 这样，虽然产生了冲突，但结果却是 更低的存货和更少的缺货，这种结果是一更低的存货更少的缺货这种结果是 种非常难以达到的理想状况。 最终的结果是：终端消费者由于有了最终的结果是

12、终端消费者由有了 更多的选择，甚至是更低的价格而受益； 下游渠道成员则由于给消费者提供了更多 的选择范围并且保持更低的存货得益的选择范围并且保持了更低的存货而得益； 惠普由于拓展了市场，取得了更大的市场 份额而得益同时还提升了品牌的未来价份额而得益，同时还提升了品牌的未来价 值，而且惠普因为没有试图去占有下游渠 道成员创造的财富而保持了公平竞争的道成员创造的财富，而保持了公平竞争的 好名声。 1-16 渠道权力使用的两面性渠道权力使用的两面性渠道权力使用的两面性渠道权力使用的两面性 思考： 惠普要达到多方盈利的结果，并不需 要运用权力或向不情愿的渠道成员施加 渠道成员在开始时并未认识到该策略的

13、运用会令渠渠道成员在开始时并未认识到该策略的运用会令渠 道运营如此有效道运营如此有效当时当时这是种激进的做法这是种激进的做法所以所以 权力仅仅是一种工具，工具本身是中性的权力仅仅是一种工具，工具本身是中性的， 要运用权力或向不情愿的渠道成员施加 压力，更何况惠普还是同经销商建立战 略联盟的楷模。 道运营如此有效道运营如此有效。当时当时，这是种激进的做法这是种激进的做法。所以所以， 当时若采取该思想就需要所以渠道成员有坚定的信念， ， 当时若采取该思想就需要所以渠道成员有坚定的信念， 如果没有这种信念如果没有这种信念惠普只有运用权力惠普只有运用权力 没有好坏之分，产生好坏结果的只是使用没有好坏之

14、分，产生好坏结果的只是使用 工具的方法工具的方法 略联盟的楷模。 可它为什么要运用权力呢？ 如果没有这种信念如果没有这种信念，惠普只有运用权力惠普只有运用权力。 工具的方法工具的方法。 1-17 渠道权力的作用渠道权力的作用渠道权力的作用渠道权力的作用 每个渠道成员都在追求自己的利润最每个渠道成员都在追求自己的利润，最 大化整个系统的利润并不等于最大化每 个成员的利润个成员的利润。 渠道中的权力可以用来创造价值也渠道中的权力，可以用来创造价值，也 可以用来破坏价值；可以用来分配价值， 也可以用来重新分配价值也可以用来重新分配价值。 渠道成员在任何时候都必须参与权力的渠道成员在任何时候都必须参与

15、权力的 构建、运用和保持中去。无论是为了保 护自己还是增进渠道价值渠道成员都护自己还是增进渠道价值，渠道成员都 必须运用权力。 1-18 渠道权力的来源渠道权力的来源渠道权力的来源渠道权力的来源 信息权 奖励权 信息权 渠道权力 的来源 渠道权力 的来源强迫权 专长权 法定权 认同权 法定权 1-19 奖励权奖励权奖励权奖励权 案例： 华晨将“宝马”车的经销权给予部分销华晨将“宝马”车的经销权给予部分销 售业绩良好的“中华”车4S经销商。 1-20 奖励权奖励权奖励权奖励权 奖励权：渠道成员（影响者）承诺并且 能够对其他的遵守其要求的渠道成员 受影响者给奖励（受影响者）给予奖励。 运用奖励权的

16、限制因素： 1）影响者的奖赏资本有限； 2）奖赏效果的可靠性限制；2）奖赏效果的可靠性限制； 3）提供奖赏易导致影响者收益减少； ）连续的奖赏会使其效用递减4）连续的奖赏会使其效用递减。 1-21 强迫权强迫权强迫权强迫权 案例： EDI（电子数据交换）是在公司间交换信EDI（电子数据交换）是在公司间交换信 息的一种方法，因其降低成本的潜力使得 许多公司在最近几年采用了该方法。但是，许多公司在最近几年采用了该方法。但是， 其早期的使用这种超过一半是被迫采用的- -如果在限定的最后期限内不采用EDI，就如果在限定的最后期限内不采用EDI，就 拿不到订单。 后来事态的发展很快证明采用EDI是后来事态的发展很快证明采用EDI是 有益的，那么渠道成员可能会原谅它的合 作伙伴采用的强迫手段作伙伴采用的强迫手段。 1-22 强迫权强迫权强迫权强迫权 强迫权，是指渠道中的影响者能对受影 响者施加惩罚的权力。 渠道成员通常将强迫权视为对自己公司 业务的冲击，从而导致自我防卫以及报业务的冲击，从而导致自我防卫以及报 复等行为。所以