全面预算管理案例-SS煤矿全面预算管理体系的建立与实施

《全面预算管理案例-SS煤矿全面预算管理体系的建立与实施》由会员分享，可在线阅读，更多相关《全面预算管理案例-SS煤矿全面预算管理体系的建立与实施（12页珍藏版）》请在金锄头文库上搜索。

1、 全面预算管理案例全面预算管理案例 SS 煤矿全面预算管理体系的建立与实施 SS 煤矿全面预算管理体系的建立与实施 在市场销售份额、销售价格相对稳定的情况下，降低成本费用是提高经济效益的关键。 SS 煤矿结合自身实际情况，创新企业管理方式，通过不断的探索和实践，在企业内部按照 一中心、两部、三公司”的格局，建成了一个以降低生产成本为目标、以资金预算和经营预 算为内容、以预算分析及控制为保证、以提高经济效益为最终目的，从矿到公司、专业、区 队、 班组层层负有预算责任的全面预算管理体系， 通过体系的建立和运行明显提高了企业生 产经营管理水平和经营质量。 1企业内部的市场化运作 1企业内部的市场化运

2、作 SS 煤矿在分析企业面临外部环境和内部条件的基础上， 从完善企业内部组织机构入手， 构建完善“一中心、两部、三公司”管理运行体制，实行内部市场模拟公司制运行。 “一中 心”即决策中心 “一中 心”即决策中心，由矿经营承包集团成员组成，负责全矿各项工作的全面管理。 “两部”即 经营部、政工部。 “两部”即 经营部、政工部。经营部负责全矿各项工作的经营管理工作；政工部负责全矿的党务、群众 和武装保卫等工作。 “三公司”即煤炭生产公司、洗选发运公司、非煤物业公司。“三公司”即煤炭生产公司、洗选发运公司、非煤物业公司。各部和公 司作为单独的工作机构，独立核算、自负盈亏，独立分享经营成果。并建立健全

3、了规范的内 部结算体系，各部、公司与中心之间，各部、公司之间，各公司内部严格按内部市场价格实 行有偿结算，完善了内部市场主体、价格、计量、结算办法等内部市场模拟公司化管理的必 备条件。企业内部的市场运作为全面预算管理体系提供了实施基础。 2全面预算管理体系的基本框架 2全面预算管理体系的基本框架 按照“一中心、两部、三公司”管理体制，全矿构建五级内部市场全面预算管理体系。 决策中心对两部、三公司考核结算构成一级内部市场经营预算体系，两部、三公司对所辖范 围内专业、基层单位的考核结算构成二、三级内部市场经营预算体系，基层单位对本单位班 组、个人的考核结算构成四级、五级内部市场经营预算体系。 3全

4、面预算管理体系的职责划分 矿长负责全面预算管理领导工作， 3全面预算管理体系的职责划分 矿长负责全面预算管理领导工作，生产矿长负责原煤生产制造成本预算管理领导工作， 总经济师负责资金预算管理和协助矿长抓好全面预算管理领导工作， 各公司经理负责各自范 围内的经营预算管理工作。 财务部作为全矿一级预算管理的考核管理部门， 负责对全矿的年 度、月度预算指标的分解、落实、考核、结算、分析、调整，并根据归口管理的原则，对全 矿资金预算管理、成本费用预算管理等分别制定预算控制指标，并考核落实，提出分析报告 和改进措施。经营考核部负责煤炭生产公司二、三级市场预算管理，对煤炭生产公司各生产 单位月度生产经营预

5、算、 单项工程预算及预算完成情况进行分析。 洗选发运副总负责洗选发 运公司二、三级市场预算管理。物业管理中心负责社区管理分公司二、三级市场预算管理。 各区队作为三级市场的主体依据经营考核部下达的预算指标， 尽可能的将指标落实到班组及 个人，留取区控费用（区控费用包括班组无法控制的大型材料、修理费、管理人员工资及零 活奖励）后，再将指标分解到相关的班组及个人。各职能部门对经营预算管理做好相应配合 协调工作。 4 具体预算内容 4 具体预算内容 1）资金预算 每月月末最后一天， “一中心、两部、三公司”将次月资金使用预算表报财务部。经营 部报工资（含奖金） 、税金、维修费、培训费、管理费、欠付材料

6、款、修理费、工程款等使 用预算；政工部报治安、计生及各种文体活动支出预算；煤炭生产公司报生产自用资金使用 预算；社区管理分公司报社区管理支出预算。 “一中心、两部、三公司”根据实际情况报其 它资金预算。财务部根据资金使用预算，本着“统筹兼顾、重点保障”的原则，对各单位资 金使用预算进行汇总，经矿平衡确定后，由财务部通知各部及公司。各部及公司按照平衡后 的资金使用预算，合理安排使用。 2） 经营成本预算 （1）一级市场经营预算是：由经营考核部每日编制出煤炭生产公司、社区管理分公司经营 预算日报；由洗选厂、煤质发运部编制各自的经营预算日报。统一报财务部,财务部编制当 日全矿一级市场经营预算日报。

7、（2）二、三级市场经营预算管理包括月度生产经营预算、单项工程预算及预算完成分析等 工作，采用上下结合的方式管理。月度生产经营预算的编制包括工作量的确定、区队预算的 编制和各专业、 单位月度生产经营预算的编制。 单项工程预算的编制范围涉及煤炭生产凡由 成本列支的各类工程，编制作业规程的同时都要编制单项工程预算。单项工程施工前，由分 管领导组织技术部、调度室、机电部、通防部、经营考核部对施工地点进行现场办公，对工 程的内容、技术要求、施工组织等进行安排，由施工单位技术员据此编制单项工程预算书， 经相关业务部门审核、分管领导批准签字后，报经营考核部。 （3）各区队制定完善内部四、五级市场价格体系，对

8、各班组或个人所负责成本项目进行计 算考核，对材料的交接、使用、统计制定合理可行的办法，明确专人负责，对每班各项指标 的消耗情况进行统计，填制记录单，将考核结果落实到人，日清日结、班清班结。 5 预算分析和控制 5 预算分析和控制 对预算的分析和控制主要是建立职能部门重点分析责任制， 即主要根据原煤综合成本构 成项目及各部门业务范围，实行重点项目分析。其中，材料费由经营考核部牵头，重点分析 分品种的材料消耗情况，侧重于耗用量分析。针对不同条件下的定额消耗，分析消耗差额， 找出生产管理环节的漏洞以及材料采购过程中的问题。同时，结合价格情况，进行材料费支 出情况的全面分析。工资由人力资源部牵头，重点

9、分析工资费用构成情况，侧重工资费用合 理性分析，结合内部市场化管理进展情况，分析工资结算、分配；结合生产情况，分析用工 情况，特别是劳务工及待业青年的使用情况；结合效益，分析工资支出水平的合理性等。电 费由机电部牵头， 重点分析电力消耗情况， 侧重于用电管理措施分析。 主要是用电计量情况、 外供电管理收费情况、节电措施实施情况等。 煤炭生产公司、 社区管理分公司经济运行分析由经营考核部牵头， 按每月财务部提供的 考核情况，重点分析支出中超计划、超同期的费用项目。洗选发运公司经济运行分析由洗选 厂、煤质发运部牵头，根据每月财务部提供的考核情况，重点分析支出中超计划、超同期的 费用项目及每月回收率

10、及销售市场情况。 非煤实业公司经济运行分析由非煤办牵头， 重点分 多经公司产值及盈亏完成情况和管理费用的使用情况。 矿经济运行分析由总经济师牵头， 财 务部具体负责形成矿经济运行分析报告，重点分析全矿盈亏和综合成本完成情况。 SS 煤矿通过对生产经营过程中所发生的各类成本项目进行预算，再根据预算有目的地控制 生产经营过程中各类成本支出，将预算目标层层分解，各项指标自上而下层层包、自下而上 层层保，实现了成本控制由事后算账，到事前预算、事中控制、事后分析的转变，大大降低 各类生产成本，提高了企业经济效益和经营运行质量。2004 年，该矿仅井上各类工程全面 实行预算管理一项，为企业节约资金百万余元

11、。 山东航空股份有限公司山东航空股份有限公司 案例介绍案例介绍 ： 项目背景项目背景 被誉为 “齐鲁之翼” 的山东航空集团是 2000 年成立的国有大型一类航空运输企业集团。 公司已拥有资产 45 亿元，经过 10 年的发展，山航集团以山东航空集团有限公司为母公司， 拥有山航股份、山东太古（飞机维修） 、航空培训、广告公司等子公司和山航大厦、济南丹 顶鹤大酒店（三星级） 、烟台飞行员度假村等分支机构，形成以运输业为龙头，上下游产业 相配套发展的经营格局，逐渐发展成为一个具有多种产业结构布局的综合性企业集团。 山航集团全面预算的编制主体十分复杂，成员单位既涉及控股、非控股的子公司，又涉 及非法人

12、的独立核算单位；既涉及 B 股上市公司，又涉及内资企业；既涉及航空运输主业， 又延伸到与航空业有关的飞行员、乘务员、地面维修业务培训等多种行业。原来集团公司各 成员单位执行分行业的会计制度，2004 年起统一实行企业会计制度 。山航以现代企业制 度为基础，实行董事会领导下的总裁负责制。 2005 年初，山航在综合平衡了各软件的特点和其他集团取得的经验之后，结合自身情 况， 决定首先从全面预算管理入手， 这也是整个山航推出战略管理的重要组成部分以及实现 全面信息化的第一步。 虽从全面预算管理入手， 但山航着眼于未来集团信息化统一平台的建设， 这次选型既要 考虑企业现有特点及需求， 能满足集团及下

13、属企业全面预算管理的需要， 能够建立全面预算 管理体系优化企业的资源配置， 保证集团公司总体财务目标的实现， 全方位地调动各个层面 员工的积极性，促进企业建立、健全内部约束机制，规范企业财务管理行为，促使企业效益 最大化； 又要能面向集中管理实现集团信息化统一平台建设， 要求整个系统在战略上实行集 中控制，整合所有资源，在战术上实行分布式经营，做到既降低经营风险，又发挥规模经济 优势， 协助集团实现战略性目标。 成熟的产品线、 大型企业实施案例也同样是山航所关注的。 浪潮通软与山航财务部经过六个月的通力协作，全面预算管理系统于 2006 年 8 月成功 验收，山航的 2006 年全面预算也已经

14、编制完成。 目前系统运行稳定，用户反映良好：实现了财务部门对整个生产经营活动的动态监控， 加强了财务与其他部门之间的联系和沟通， 全面预算控制制度的正常运行建立在规范的分析 和考核的基础上， 财务部门依据某个即时会计资料的反映和掌握的动态经济信息， 系统分析 各部门预算项目的完成情况和存在的问题， 并提出纠偏的建议和措施， 报经集团领导批准后， 协同职能部门按规定的流程对各部门的预算执行情况进行全面考核， 并把企业中的各种经济 活动统一到了企业整体发展目标上来， 在集团内部形成上下一致的合力， 推动着整个集团的 高效运转。 基本需求基本需求 山东航空集团作为国有大型一类航空运输企业， 要求系统

15、要具有很强的安全性， 可靠性， 易使用性及可扩展性和先进性等技术特点， 同时还要能体现山航对全面预算的管理思想， 尤 其是事前预算、事中控制、事后分析调整，并根据预算执行情况进行绩效考核。系统要特别 强调资源的配置和对集团公司战略目标的支撑， 出发点应是集团公司的管理思想， 从集团管 理角度看待全面预算系统， 不是从账务管理系统中导出来的数据罗列和报表管理， 要真正成 为山航战略管理的强有力支撑。 系统总体目标系统总体目标 1. 面向内部管理，提高企业营运的计划性和可监管性 2. 面向业务流程，实现全面预算报表编制规范化 3. 面向决策，提供辅助决策支持 4. 面向未来，构筑统一的企业财务信息

16、化平台 整体架构整体架构 全面预算信息系统的整体构架以集团的分级管理构架为基础， 企业预算报表信息由集团 公司成员单位根据集团确定的年度经营目标， 将预算目标层层分解落实到企业内部各预算编 制单位， 并将本单位预算报表汇总上报到集团公司， 集团公司借以对预算执行情况进行分析 和监控，并实现对预算执行情况的考核和评价。 建立预算体系建立预算体系 全面预算管理是利用预算对各部门、各单位的各种财务及非财务资源进行分配、考核、 控制，以便有效组织和协调企业的生产经营活动，完成既定的经营目标。业务预算、投资预 算、筹资预算、财务预算共同构成企业的全面预算。 山航预算体系主要由以下部分构成： 预算体系 预算表 编制部门 1.业务预算 01.销售收入预算 销售部、货运部 02.生产计划预算 企业管理与证券部 03.人工预算 人力资源部 04.航材采购及维修预算 机务工程部 05.飞机及发动机维修预算 机务工程部 06.物资采购与物料消耗预算 财务部 07.业务成本预算 财务部 08.销售费用预算 销售