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1、 企业管理咨询师企业管理咨询师 战略管理学战略管理学 第一章 概念 第一章 概念 1.1 企业战略 1.2 企业战略管理 第二章 核心 第二章 核心 2.1 理性角度 2.2 感性角度 第三章 范畴 第三章 范畴 3.1 投资方向 3.2 资源配置 3.3 组织文化 3.4 问题 第四章 体系 第四章 体系 4.1 应用模型 4.2 Ansoff 模型 4.3 SIAR 管理咨询公司模型 4.4 7S 模型 第五章 学派 第五章 学派 第六章 原理与方法 第六章 原理与方法 第七章 企业系统 第七章 企业系统 第八章 企业系统运行 第八章 企业系统运行 第九章第九章 具体企业具体企业 第十章第
2、十章 环境的性质：风险性环境的性质：风险性 第十一章第十一章 环境的结构：复杂性环境的结构：复杂性 第十二章第十二章 驾御环境的对策驾御环境的对策 第十三章第十三章 战略制订过程管理战略制订过程管理 第十四章第十四章 战略实施过程管理战略实施过程管理 第一章 概念第一章 概念 1.1 企业战略 一、战略 “战略”，顾名思义就是战争中对抗各方制胜的谋略。自有人类以来，有国家、民族之间的战争以来，就 有了战略。例如春秋战国时期，各国都有谋士替君王出谋划策，又有英勇善战的将士按照君王的意图去打 仗，结果，战争成为各方谋略动态较量的过程；谁的谋略更胜一筹，谁就是赢家。战略的概念及其应用的 先例可以追溯
3、到由 Juius Caesar 和 Alexauder 发表的军事学原理，还可以进一步追溯到我国伟大的军事 家孙武 早在公元前 360 年撰写的孙子兵法。在西方，“战略”一词来源于希腊语 strategos，是由 stratos 和 ag 构成的 ，其含义是指“将军指挥军队的艺术”。 因此，战略有以下含义：1。背景：战略只产生于对抗的环境中。2。目的：战略的任务是在你死我活的战 争中，保证我方取胜，即生存与发展，而非灭亡与萎缩。3。主体：战略不是某一方的专利，每个对抗主 体都有自己的战略，战略有高低、明暗之别。一 4。活动：关键活动有二，即谋划和行动。 二、企业战略 企业战略是商战中竞争各方制
4、胜的谋略。是风险的环境下，企业为了持续生存和发展，做出的有关投 资方向、资源配置、组织文化方面的一系列具有重大性、全局性、长远性、纲领性的决策和行动的总和。 这个概念包含以下要点：背景目的主体范畴活动性质 经典的战略定义 克劳塞维茨在其理论巨著战争论指出：“战略是为了达到战争的目的而对战斗的运用。” 毛泽东同志在中国革命战争的战略问题中提出： “战略问题是研究战争全局的规律性的东西” “凡 属带有要照顾各方面和各阶段性质的， 都是战争的全局， 研究带全局性的战争指导规律， 是战略学的任务。 ” 美国哈佛大学商学院教授安德鲁斯认为：“战略是目标、意图或目的，以及为达到这些目的而制定的 主要方针和
5、计划的一种模式。这种模式界定着企业正在从事的、或者应该从事的经营业务，以及界定着企 业所属的或应该属于的经营类型。” 美国著名管理学家安索夫在 1965 年发表的企业战略一书提出，企业战略是贯穿于企业经营与产 品和市场之间的一条“共同经营主线”，决定着企业目前所从事的、或者计划要从事的经营业务的基本性 质。 美国管理学大师德鲁克强调：“战略是一种统一的、总和的、一体化的计划，用来实现企业的基本目 标。” 美国学者霍弗和申德尔认为：“战略是企业目前的和计划的资源配置与环境相互作用的基本模式。该 模式表明企业将如何实现自己的目标。” 在博弈论中，冯纽曼认为：战略是“一种完整的计划，旨在说明在每一种
6、情况下应该作出怎样的选 择。” （一）企业战略产生的背景 （一）背景 企业战略这个命题是在二战以后被提出来的，1973 年石油危机之后则成了一个思潮。为什么企业在石油危 机之后如此重视战略问题呢？这是因为，当时石油输出国形成了“欧佩克”这样一个组织，这个组织联合 起来， 打破了原来在石油行业里西方石油七姐妹寡占的市场格局。 为了保护自己的资源， 获得高收益， OPEC 限制石油产量，从而使石油价格上涨。这样，西方所有以石油为基本能源的企业的成本竞争力就受到了威 胁。这时候西方开始意识到，有一种他们没有意料到的力量出现了，这种力量从根本上改变了游戏规则， 并且这种力量是他们根本无法左右的。于是，
7、他们把这种新出现的现象在理论上概括为“风险”。 对于“风险”，他们有两个表述，一个是“risk”即风险，一个是“uncertain”既不确定。大家知道， 凡确立之事皆可“预”， 也就容易有所“备”。 而 uncertain 的情况则很不容易“预”， 也就不容易“备” 了。因此，他们的生存就会受到威胁。从此，如何在风险环境中生存发展就成了企业战略要解决的核心问 题。 （二） 、主体 制定和实施战略的主体是企业。但这里所说的“企业”不是一堆“物”或一堆“信息”的堆积，而是一个 生命体：是一批人在创办、经营企业，并赋予了它以生命。每个企业都是一个生命体，都有一种意志，首 先是“生”，不能“死”；之后
8、在“生”的基础上 “发展”。 （三）、目的 1973 年以前，企业“生”的问题不大，因为二战后西方市场上欧洲和日本百废俱兴，一切事情处于重建阶 段，类似我国的 20 世纪 50 年代，也有点儿像我国 1992 年以来高速发展的这段时间。大家不觉得“生” 是一个问题，因此“发展”成为主要课题。今天，企业家们发现，“发展”是什么？是每一个时刻在风险 威胁面前“不死”的连续点。 一个一个的“生”连续下来才会有所谓的“发展”。 因此， 这时就提出了“战 略”所要解决的核心课题怎样使企业实现持续的“生存”和“发展”这是所有企业梦寐以求的 理想。 （四）、范畴 企业战略解决的是企业持续生存和发展的问题，涉
9、及很多方面。其中，最重要的三大领域： 第一是投资方向。“投资方向”，也叫“经营领域”、“经营范围”，是指企业选择的生产经营活动领域， 是企业选择的生存发展空间。 第二是资源配置。资源配置是指企业过去和现在资源和技能配置的水平和方式。资源配置的好坏会极大的 影响企业实现自己目标的程度，影响在投资方向上的成败。 第三是组织文化。一个企业在选择了投资方向，并且配置了资源之后，还要建立合理的组织文化，保证企 业有效利用资源、实现在所选择的生存空间中的持续生存和发展。 三个方面互相支持、缺一不可；相互制约、互为前提；必须形成有机的整体。 （五） 、性质 企业战略的性质至少可以从两个层次来把握。首先，战略
10、所涉及的问题必须是重大的、全局性的、长远性 的、纲领性的大命题。其次，这些大命题涉及两个过程，第一个是决策过程，第二个是行动过程。决策就 是制定和选择方案，没有好的方案，战略的成功是无法想象的。但仅有好的方案，不付诸实施也是不行的， 所以决策和行动一定要统一。 企业战略是针对重大的、全局的、长远的生存发展课题的，因此，战略方案就肯定是纲领性的。一说到纲 领，就是说所有的重要原则一个都不能遗漏。我们都知道，纲举目张的道理。假设纲上有 10 个环，你穿 了 6 个，鱼就不是从“目”中漏网的，而是从纲口漏网的。所以是否抓住了纲领性的所有要点非常重要。 同时，在每一个战略阶段突出你认为最重要的东西，它
11、可能是你最强大的环节，也可能是最薄弱的环节， 把它突出提出来，这样其它一切问题就迎刃而解了。 1.2 企业战略管理 企业战略管理就是通过计划、组织、指挥、协调、控制和激励，保证战略方案的制定过程和实施过 程顺利进行，达到战略管理的预期效果。 战略管理是一个复杂的过程，可以用下面这个图来表示 一、企业战略管理对象 企业战略管理的对象有两个，一个是涉及投资方向、资源配置、企业文化的战略方案的制订过程，这个过 程实质上就是决策过程。在这个过程中，企业要在调查、分析内外环境的基础上，提出解决问题的目标与 方针，设计出多个方案，并对这些方案进行评价，最终选择一个或几个较为满意的方案。 企业战略管理的另一
12、个对象是战略方案的实施过程，这个过程实质上就是行动过程。大量的研究表明：选 择一个好的战略方案固然重要，但同样重要的是通过切实可行的步骤和方法将战略转化为具体的可执行的 行动。 企业战略管理就是保证决策过程和行动过程有效的一系列活动，包括决策计划、组织领导、协调控制、激 励创新。这些活动的领导者我们一般称之为“战略管理者”，在英文里就是 strategy administrator。 二、战略制定过程管理 （一）、战略决策过程 企业战略制定的过程，也就是决策方案的产生过程，分为六个步骤： 第一步，调查、研究、分析企业的外部环境和内部条件。外部环境不仅包括经济、政治、技术、社会、文 化等区域因素
13、，而且还包括复杂的产业因素。在了解外部环境时，重点要了解环境的变化以及这些变化给 企业带来的影响。内部条件包括企业的资源及配置状况、核心竞争力、组织文化等。 第二步，确定战略课题。在分析了企业内外条件之后，可能会发现一些问题。这些问题有的只是短期的、 局部的、非根本的，对企业的未来发展没有什么大的影响；有的却是长期的、全局的、根本性的，如果处 理得当，会使企业有较大的发展，而如果处理不好，可能会使企业陷入困境。所以，在调研之后，还必须 对遇到的问题按照轻重缓急进行分析，抓住那些重大的、具有全局性、长远性的问题，即战略课题。 第三步，提出战略问题的目标或标准，以及解决这个问题的方针、边界条件和约
14、束条件。在这一步，企业 要明确自己要达到什么目标，遵循什么方针，在什么边界范围内解决这个问题。 第四步，设计多个方案。在管理中，针对一个问题，往往有很多种解决方案。在这一阶段，暂时不要对方 案的优劣、是否可行进行评判，而是尽可能多的想出能解决问题的方案。 第五步，评价各个方案。在提出多个方案之后，根据制定的标准对各个方案进行评价。 第六步，选择方案。在分析比较了各个方案利弊之后，选择一个或多个方案较优方案。在这里，由于多种 原因，选择的往往是满意的方案，而不是最佳的方案。 经过以上六个步骤，一个决策过程就完成了。 最终结果依赖于全过程中每一阶段的结果是否良好：如果前期的调研工作没有做好，就很难
15、提出正确的课 题，确定中肯的方针目标，设计出好的方案。这是一个连带过程。由于这个过程十分复杂，涉及面非常宽， 所以需要对这个活动过程进行组织协调和控制，其目的是让决策过程、实施过程产生好的阶段性结果。 （二）、战略决策管理的要点 首先，企业战略决策事关企业今后的发展，对企业的未来有重大的影响，因此，企业领导人必须把它当作 一件大事来对待，对它的工作如何去做，什么时候去做，谁去做，做出决定和计划。一个大的方案的产生 不是一件容易的事，往往要经过几个月，甚至一年的调查、验证、论证，最后才能把它确定下来，所以， 企业领导需要对战略决策本身做出规划。 其次，决策过程不是一个直线的过程，而是一个循环往复
16、的过程，决策过程的六个环节之间要有不断的反 馈。这是因为，企业生存在一个风险的环境中，内在条件和外在环境时刻都有可能发生重大变化，变化和 变化之间又产生连锁反应。因此，企业要经常进行反省：目标完成的怎样，制订方针、目标、约束条件的 依据有没有发生变化？如果原来的前提条件发生了变化，企业就要根据变化了的情况对原有的决策进行修 改，然后再付诸实施。一切依据中只要有一个重大依据发生变化，很可能整个方案都要进行调整，所以反 馈非常重要。战略是面向未来的，所以企业制定战略时要向前看；同时，制订与实施过程中，又要预警性 的往回看，检查原来的决策依据是否发生了变化。计划过程的滚动调整，讲的就是时间问题。怎么才能做 到前后连续、又即时适应呢？西方现在采取一种“滚动式”计划方法，具有灵活性，能够适应环境变化。 其编制方法是：在已有计划的基础上，定期（例如一年或一个季度等
