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1、 干部管理7步曲7干部管理业务架构展发后备干部总队任职资格继任计划干部任命角色认知人岗匹配绩效管理末位淘汰人才外部获取察监干 部业务战略干部队伍建设干部盘点及GAP分析以业务战略为牵引，以干部标准为依据，以AT运作为基础，以后备干部总队为支撑，通过资源池管理，任用管理和在岗管理等三个环节，完成干部的选拔、任用、评价、发展和监察，为业务发展持续提供合格干部。华为干部管理七步曲2.建立干部标准4.干部能力发展1.明确使命与责任3.干部任用程序7.干部监察6.干部梯队建设和后备干部培养5.干部评价与激励1.明确使命与责任践行和传承公司核心价值观，抓企业文化传承聚焦客户需求和客户价值实现，抓业务增长干
2、部的使命和责任以文化和价值观为核心，管理价值创造、价值 评价和价值分配，带领团队持续为客户创造价值，实现公司商业成功和长期生存开展端到端业务流程建设和管理改进，抓效率提升均衡开展组织建设、队伍建设和团队运作，抓能力提升1.干部要担负起公司文化价值观的传承接班人必须认同企业文化的核心价值观，并具有自我批判精神。 接班人是广义的，是每件事、每个岗位、每条流 程发生的交替行为，各个岗位都有接班人 一个企业能长治久安的关键，是它的核心价值观被接班人确认，接班人又有自我批判的能力。 干部是用价值观约束、塑造出来的，这样才能使企业长治久安。一同努力的源，是企业的价值观。1.洞察客户需求，捕捉商业机会，抓业
3、务增长华为从规模增长到追求长期有效增长，是公司实现获利能力和未来潜在获利机会的综合表现。增长 吸引和保留人才 获得外部资源的整合力 消化社会成本的增长和内部熵增长期 利益的本质是生存的机会，短期利益只有长期有效增长本 质 是 公司价值增长转化为长期利益，企业长期生存才有基础 追求“一定利润水平上的成长最大化”， 不以股东利益最大化为目标，为长期增长和获取可持续利润奠定基础有效 粗放经营不可持续，必须强调又质量、有内涵的增长 财务结果是衡量有效性的基本标准1.从客户需求出发,不断优化流程与管理，提升内部运作效率发展客户需求是华为发展的原动力和变革的牵引力，客 户需求是变化的，要以发展的眼光看待和
4、把握客户需求，以客户需求为导向指导战略选择和管理体系变革，快速形成企业核心竞争力尽可能改良而不是变革，先立后破，要实用主义，不追求完美，保持管理体系相对稳定。变革为稳定注入新的活力定稳革变乱中求治，治中求乱，公司运作是一种耗散结构， 在稳定与不稳定、平衡与不平衡间交替进行，保持公司活力。1.抓组织能力提升，确保以客户需求为中心的战略得以落实组织能力领导力战略执行果场市结差距 业绩 机会价值观市场洞察战略意图业务设计创新焦点氛围与文化关键任务依赖关系正式组织人才聚 焦执行客户满意业务战略 BLM（Business Leadership Model）是一个用于战略制定与执行联接的方法 业务战略必须
5、落实到以组织、人才、文化氛围为关键支撑的执行举措上 打造强大的组织能力，有效落实以满足客户需求为核心的业务战略，已经成为业务战略的有机组成部分，是每一个干部必须具备的思考和执行能力。82.建立干部标准清晰对干部的要求和标准高发展对象（人才）选拔对象（人财）淘汰对象（人裁）防控对象（人材）绩践行核心价值观是衡量干部的基础；（效品德与作风是干部的资格底线；任责绩效是必要条件和分水岭；结）果能力是持续取得绩效的关键成功要素；经验是对能力的考验低低能力（工作中持续展现出来的关键绩效行为）高242.华为对干部作风的要求持续地坚持艰苦奋斗的牺牲精神永远不变的艰苦朴素的工作作风长期艰苦奋斗奋敬斗业精精神神使
6、命感危机感自我批判精神开放妥协灰度2.干部四力是持续取得高绩效的关键行为经验能力建立干部能力和经验词典 特定业务经验 基层经验 跨区域经验 培育客户关系业务经验 人员管理 项目经营 担当盈亏管理经验区域经验 特定区域经验 基层经验特殊经验 开创性经验 扭转劣势 业务变革 高级干部要有决断力和人际连接力 中层干部要有理解力 基层干部要有执行力2.华为对干部的成功经验要求优先从成功团队中选拔干部 出成绩的地方，也要出人才 要培养起一大群敢于抢滩登陆的勇士优先从主攻战场、一线和艰苦地区选拔干部大仗、恶仗、苦仗出干部 选拔干部第一选的是干劲 以全球化的视野选拔干部优先从影响公司长远发展的关键事件中考察
7、和选拔干部猛将必发于卒伍宰相必起于州郡用人所长，不求全责备 优点突出的人往往缺点也突出，审视其缺点时要看主流 公司核心员工必须在关键事件中表现出鲜明立场 选拔哪些有职业责任感的人作为我们的业务骨干 选拔干部不是为了好看，而是为了攻山头 既重视有社会责任感的人，也支持个人有成就感的人3.干部任用程序p 年度干部任用决策和日常任命决策是干部任命的两种形式p 干部任用的评价要素是岗位要求和干部标准p 干部任用流程：三权分立建议否决权建议权审核权评议权否决权弹劾权 负责日常直接管辖的组织具有建议权 属于矩阵管理的相关管理部门具有建议否决权 促进公司成长过程中能力建设与提升的组织具有评议权 代表日常行政
8、管辖的上级组织具有审核权 代表公司全流程运作要求、全局性经营利益和长期发展的组织应具有否决权和弹劾权3.干部配备的基本原则1. 基于业务发展规划，保证作战队伍编制到位2. 优质资源向优质客户倾斜3. 根据组织定位和干部优势，合理配备干部4. 不虚位以待，先立后破，小步快跑5. 正职和副职的配备要有不同的选拔标准6. 控制兼职和副职数量7. 均衡配备干部，改进短板8. 同等条件下，优先选拔任用女干部4.干部能力发展分层分类的学习发展项目战略性思考业务架构的搭建长期发展的路标设计挑选培养一线经理授权、信任、倾听了解不熟悉的业务全局视野 管理经理人团队 包容、欣赏 平衡短期业绩与长期战略 管理不熟悉
9、的功能组合“舒适区” 通过他人完成工作 分配工作、评估绩效干部管理高级研讨班GMDP基层干部转身专业任职能力提升 独立贡献者 个人成就 激励、辅导、反馈4. “7-2-1模型” 是干部发展中的主要模式70%的能力通过工作实践中得来 项目制工作 跨部门工作 轮岗20%的能力通过辅导反馈得来 思想导师 导师、教练 担任兼职讲师，高层干部亲自授课 360度反馈 批评与自我批评20%100%能力提升70%10%10%的能力通过课堂培训得来5.干部评价与激励p 分层分级考核：高层关注长期目标；中高层兼顾中长期目标的达成和规划的落实；中基层 员工关注短期目标和过程行为的规范p 责任结果和关键行为过程考核：
10、正向考绩，逆向考事p 绩效改进强调自己跟自己比：坚持述职报告制度，坚持通过比较制度考核和识别干部目标制定 亲力亲为制定PBC 自上而下层层沟通，确保达成共识 确保与共识战略及目标保持一致结果应用 严格按照共识激励政策，奖优罚懒，拉开差距，给火车头加满油 对绩效不达标的及时实施PIP 对不合格干部及时调整工作绩效辅导0104PBC0203 关注下属的绩效实施过程 发现问题及时进行绩效辅导 避免平日不关注，年底搞运动结果应用 绩效结果评价时采用集体评议 管理者要负起结果沟通的责任，确保动作到位5.干部考核结果的应用：激励把工作作为工作的报酬干部能上能下 向有成功实践结果的干部，提供更有挑战的实践机
11、会 公司视组织权力（不是权利）为一种可以分配的价值而把它当做比利益更重要的一种分配价值 我给你个机会，你大侠了50万的仗，我再给你500万的机会，又打下来了，好，给你另外一个实践的机会 干部不是终身制，高级干部也要能上能下， 在任期届满要通过述职报告接受评议 降职的干部要调整好心态，正确反思，在新的工作岗位上振作起来，在什么地方跌倒就在什么地方爬起来5.干部考核结果的应用：不合格干部调整干部末位淘汰 中高层管理者年底目标完成率低于80%的，正职降为副职或予以免职； 年度PBC完成差的最后10%要降职和调整，且正职免职后不能提拔副职为正职； 每个层级不合格干部的末位淘汰率要达到10%，对未完成年
12、度任务的部门或团队， 比例还可以进一步提高 已经降职的干部，一年内不准提拔使用，更不能跨部门提拔使用 关键事件评价不合格的干部也不得提拔或要降职。 调整节奏：静水潜流，持续、例行开展。不能平时不关注、年底搞运动； 调整方法：不合格干部调整要以事实为依据，分层分级进行； 各部门自查自纠，人力资源部不定期稽核，对于出现问题的将对相关责任人问责。6.干部梯队建设和后备干部培养公司的责任是选拔 创造内部竞争环境 向有成功实践结果的干部提供更有挑战的实践机会 不断选拔和淘汰将军是打出来的：培训要靠自我培训 自我负责、自我提高、急用先行、学以致用 学习公司文件，领会公司管理精髓 每个人都要学会总结、写案例，相互培训共同提高优秀干部要流动在实战中发展干部全公司一盘棋建设干部队伍 干部要横向流动，积累全流程经验，防止烟囱式干部和干部的板结 没有周边工作经
