《供应链管理》课程案例 案例：欧莱雅公司的供应商管理库存

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1、供应链管理课程案例 武汉理工大学物流工程学院 - 1 - 案例：欧莱雅公司的供应商管理库存案例：欧莱雅公司的供应商管理库存 应收账款中超期账款达 50%，周转天数为 151 天，库存存货 266 天，而且 80%为超过 l80 天的 不良存货，同时市场热销产品断货率达 50%。对任何企业来说，这组数据都意味着企业己到了“生 死关头” 。 然而， 这就是财富 500 强之一的欧莱雅公司在中国的分公司 2000 年底的状况。 欧莱雅公司 1997 年正式进入中国化妆品市场，在市场策略、产品更新等运作上基本与其全球市场同步。2000 年底 的全球合并报表显示该公司全球经营利润连续 3 年增幅超过 1

2、0%，这在西方成熟行业的大型跨国 公司是十分少见的。那么是什么原因造成该公司在同等条件下，在中国市场的业绩如此不尽如人 意？ 经过分析， 主要原因出现在供应链的中间环节分销商， 而未能在供应链的末端最终消 费环节上得到实现， 使供应链畸形发展从而造成应收账款拖欠， 导致销售无法以现金流入的方式得 到实现，公司的资源被极大地浪费。 另外，欧莱雅公司视分销商订单为市场需求，并根据订单安排生产，从而使生产与市场最终消 费的真正需求发生错误，造成生产商的预测失真，存货结构畸形。 公司在意识到问题的严重性之后，马上进行了整改，经过 1 年的努力，2001 年的各项财务分 析指标得到了明显改善。应收账款周

3、转天数由原来的 151 天下降为 86 天，成为欧莱雅公司全球 93 个独立核算体中应收账款周转率进步幅度最大的实体，同时应收账款坏账金额也仅为上年的 21%。 在存货方面，周转天数下降为 110 天，大于 180 天的滞销存货也下降到 24%，市场断货率降 至 12%。两者所占用的资金绝对金额比 2000 年底减少了将近 1 亿元人民币。 在以下欧莱雅公司的实例分析中，我们能够明白，要使企业供应链分销商环节运转正常，为企 业带来效益，就应该在分销商管理工作中避免如下的常见失误。同时，该公司的整改措施也同样具 有借鉴意义。 在快速消费品行业， 现阶段企业在中国市场较普遍采用的营销管理模式为生产

4、供应商分销商 零售商最终消费者。产品在这根链条的每一个环节，都会发生财务意义上的销售，即上一环节 开具发票， 并赚取一定的利润后将货品销售给下一环节。 但这只是产品在供应链中各环节间的流通 转移，产品只有在最终消费者支付现金，并从零售商处购买商品后，真正的销售才得以实现，供应 链运转才是真正通畅。 欧莱雅公司在正式进入中国市场的头两年有了相应的市场份额。 业绩的增涨幅度使公司总部欣 喜不己，决定加大投入，并调高市场占有率目标。于是欧莱雅公司在 1999 年花费巨资在苏州建立 了亚太地区生产中心， 并将零售销售渠道从大城市的大型综合商场的形象专柜延伸到中小城市的各 类小型商店及超级市场。与此同时

5、分销商数量也增长了近 5 倍。 从上可以看出供应链的源头生产供应商与中间环节分销商和零售商的数量规模成倍 增长。 然而化妆品市场的培育不仅仅是依靠资金的投入， 还需要时间耐心培养最终消费者对品牌的 供应链管理课程案例 武汉理工大学物流工程学院 - 2 - 认同感，使消费者对产品性能、价格逐步地接受。于是这造成最终消费者数量的增长幅度与分销商 和零售商的增长幅度不成比例，形成一种“头腹大，末端小”的不正常的供应链模式。 在这种畸形的模式下， 欧莱雅公司因急于追求一定规模的销售量来平衡在生产供应与市场销售 上的巨大投资，而赋予了销售部门极大的权利。例如销售经理拥有分销商市场覆盖区域划分、分销 商基

6、金费用补贴基数等决定权。销售人员在销售目标的压力下，运用手中的特权，压迫分销商在下 订单时按销售指标订货， 并尽量促使分销商将产品下压给零售商， 从而完全忽略了最终消费者的最 终消费能力， 在供应链的分销商与零售商等中间环节处造成产品的巨大积压。 该公司华南区有一个 深圳的分销商， 滞销库存曾一度高达 300 天。 分销商与零售商在其垫付的营运周转资金达到极限后， 非常自然地就会拖欠生产供应商的应收账款， 甚至于一些不堪重负而倒闭， 造成欧莱雅公司相当数 量的坏帐。曾有天津的一位分销商因不堪重负而拒绝付款，造成欧莱雅公司 200 多万元的坏帐，引 起了商业纠纷。但这位分销商也有苦衷，他说： “

7、我大笔的资金都压在这些无效库存里了，出现这 样的后果，责任并不完全在于我。 ” 欧莱雅公司在欧美及亚洲等成熟市场， 拥有成熟的零售市场信息数据系统与分销商及零售商共 享。该系统采集了彩妆、护肤品、染发品等分类产品在超市、专业销售数据，而分销商的功能更类 似于第三方物流伙伴。 根据该信息系统所反映的不同市场对相应产品的不同需求， 按一定的安全库存天数下达这生产 计划，并及时分货，使分销商仓库库存与零售商柜台库存都达到理想水平，分销商订单也十分贴近 市场的最终需求。 如此，生产供应商的生产及供应十分合理，信息在从整条供应链源头的生产供应商的生产，到 末端的最终消费者的消费行为等各个环节间的传递基本

8、准确，供应链顺畅无阻。 但欧莱雅公司在中国市场尚未有上述成熟的信息系统。在中国市场上共生产上市了近千个单 品，由于分销商自身的物流管理能力限制，销售人员权力过大的原因，分销商只能按照欧莱雅公司 销售经理的意见下达订单。 但这种订单只单方面反映了销售人员的意愿， 与市场最终消费需求有很 大的距离。 欧莱雅公司的供应链管理部门在 2000 年底以前，沿袭了在发达国家的统一做法，即根据分销 商的订单需求来组织生产供应，其结果可想而知是灾难性的。 首先， 由于市场上的单品数量达到近千个， 针对不同产品的相应生产原料与生产流水线的准备 周期较长，同时护肤、唇膏、染发等不同大类产品在北美、欧洲和亚洲等 6

9、 个生产中心生产，造成 下达生产指令到产成品到岸需要 6 个月的时间。 其次，化妆品的流行季节性较强，流行期较短(大多短于 6 个月)，淘汰频率快。如果产品在流 行期内未能实现销售，马上就会由畅销品沦为滞销品。再者，近千个单品中有 10%的单品为主力 销售品种，其销量可达到总销量的 60%。因此，生产供应计划预测的准确性成为供应链是否通畅， 供应商库存结构是否合理的关键。 而依靠分销商订单信息制定的生产供应计划显然偏离实际， 造成 欧莱雅公司的库存绝对数量积压， 如何整改针对中国市场的不良业绩， 欧莱雅公司总部很快通过内 外审计， 发现了本公司的物流供应链政策与中国市场的实际有很大的距离， 并

10、咨询了国际专业会计 供应链管理课程案例 武汉理工大学物流工程学院 - 3 - 所，并作出了相应的对策。 首先从组织结构上， 在物流营运部门基础上建立了专业的分销商库存管理控制员队伍， 将公司 的物流供应链的管理延伸到了公司外的分销商处，同时重新定位销售部对分销商物流供应的影响 力，使分销商集中精力专注于市场最终消费力的开发。 其次， 欧莱雅公司将分销商应收账款的赊销期与分销商的库存周转天数相结合， 使分销商库存 合理，代垫周转资金的使用效益提高。在此基础上，严格控制分销商的应收账款的周转天数。具体 做法是由专职 VMI 人员从总量上为分销商制定科学的、相对稳定的仓库库存与柜台库存定额，该 定额

11、根据每个单品平均销售量乘以一定的安全库存天数， 通过定期的订单补货使分销商的库存稳定 在该定额水平， 使其所属销售区域在一定时期内的销售有足够的定额库存保证， 有效降低市场缺货 率。 与此同时，对分销商实行严格的信用控制政策，如分销商不能按时结清应收账款，将会被停止 供货甚至被取消分销商资格。 最后，VMI 人员按单品统计历史销售数量，以最近 6 个月的单品平均销售数量为基础，考虑 季节、促销、广告等等影响未来市场销量的因素，为各分销商下达订单。 这种订单充分考虑了市场最终消费者的需求， 使分销商真正成为物流供应链流通的有效中间环 节，一方面向供应商提供市场信息，采购产品。另一方面，向零售商收

12、集市场信息并销售产品。欧 莱雅公司的生产供应计划预测的准确性因此有了极大的提高， 库存结构日趋合理， 滞销品的比例大 大减少，市场缺货率降低。 实施供应商管理库存， “是欧莱雅公司在中国完成的一项重大的供应链改革。 ”菲利浦说。 “刚来中国的时候情况非常糟糕” ， 菲利浦回忆原来的分销系统。 欧莱雅 1997 年正式进入中国， 并在苏州设厂， 随后在上海设立销售公司， 后又成立欧莱雅中国股份公司作为欧莱雅在中国的总部。 由于当时欧莱雅总部对中国国情缺乏了解而坚持其原先的分销体系， 于是销售人员拼命向经销商压 货以完成销售指标，结果是经销商的库存增加,欧莱雅的应收账款随之增加，经销商和欧莱雅都面

13、 临资金占用的压力。 “攘外必先安内” ，菲利浦认识到这不是一个部门短期内可以解决的。于是诞生了“变革管理 部” （Change Management） ，这是欧莱雅公司中独有的一个部门，分销系统经理张先生和同事们把 他们的这个部门叫做“革委会” 。 “全面协调并推进欧莱雅中国内部信息化流程和改造分销体系。用 变革来为欧莱雅创造供应链上的收益。 ”菲利浦谈及当初设立“革委会”的初衷说。 “革委会”领导团队称为 VMI 小组， “可以说，这个部门就像一支特种部队。 ”张先生总结这 段“革命”过程说。在此次变革中，要整合的不是一个企业的各个部门，而是几十家相互独立的分 销企业。 “要使这条供应链上

14、所有的个体能达到信息及时共事，管理共同优化，以致最后利益的最 大化， 是我们实施 DRP 的最终目的。 ” “革委会” 不仅是整合内部的， 而且还要 “革” 经销商的 “命” ， “这是最难的一部分” ，张先生坦言整合经销商比公司内部整合要难得多。 “最困难的就是要让全国四十几家分销商接受同样的供应链管理思路。 ”菲利浦说，其实这样 的做法，在国外的零售商和厂商，如沃尔玛和欧莱雅、宝洁之间，已经建立了合作伙伴关系。只是 供应链管理课程案例 武汉理工大学物流工程学院 - 4 - 在中国，由于法律上的限制，外资厂商只能与分销商直接建立关系。因此， “如何让中国的分销商 改变受控制的想法，而认识到这

15、是一种双赢的合作是非常困难的，而且，要用一套标准的系统 和方法来满足四十几家分销商各自迥异的管理需求， 使之完全融合到他们不同的工作环境和工作习 惯中去，也非常不易。 ” “他们当时征求了我们的意见” ，李先生说，李是北京糖业公司信息和财务主管，该公司在北 京经销欧莱雅品牌。他向记者介绍了当初他们配合欧莱雅实施 DRP 的情况。欧莱雅为了适应中国 国情而改造供应链，实施的时候当然要根据中国国情多而散、规模小、经销体系不完善和管理 的欠缺。 “我们希望通过这种联接，能够培养欧莱雅与经销商之间的关系”,菲利浦说，在中国不像在 欧洲、美国那样经销商具有大的管理销售的能力。菲利浦说，欧莱雅改革供应链的

16、目的也是为了消 除与销商之间消极的方面，提升对管理和库存的要求，以达到双赢的结果。 适合国情的第一步就是帮助经销商改进管理。经过充分的调研和测试,欧莱雅请软件公司专门 开发了一套能满足各方需求的进销存软件。 “这套软件既满足了欧莱雅公司的管理要求，也充分考 虑到各地分销商的不同需求。 ” 软件开发完成之后， 欧莱雅就在全国四十余家分销商处实施的时间， 对经销商进行培训、 安装、 数据调试、网络连接等等。 到目前，各经销商的系统每天会与欧莱雅上海总部的系统进行连接，交换数据。DRP 体系中 最让菲利浦得意的是建立起一支专门的 VMI 队伍开始担负起这套软件的维护、管理工作，他们在 全面负责分销体系上的库存、订货、协调及控制工作。 “相比起系统硬件这才是 DRP 的精髓所在。 ”菲利浦说。张先生强调,宝洁也有类似的系统， 但欧莱雅还专门建立了支 VMI 队伍，来管理分销商和分销商系统,DRP 软件就是他们的工作平台。 而 VMI 队伍的工作主要是：订单管理、库存管理、日常工作管理。比如订单管理