员工知觉薪酬公平与赋权对组织承诺影响之研究

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1、第五十二期 （民國九十五年三月）：235-262. 員工知覺薪酬公平與賦權對組織承諾影響之研究 陳惠芳*洪嘉徽* （收稿日期：93 年 9 月 10 日；第一次修正：94 年 4 月 29 日；第二次修正：94 年 5 月 31 日； 接受刊登日期：94 年 10 月 7 日） 摘要 公平是薪酬制度設計的基本要素；在薪酬管理的研究上，許多研究指出薪 酬公平的重要性與影響力。賦權係指提升員工自主決策的權力，過去研究指出， 賦權可以提升員工內在激勵，進而提高員工對組織的承諾。認知評價理論指出， 工作本身之內在酬償會因外在酬償的加入而降低整體的內在激勵效果。本研究 依據並延伸此觀點，認為外在酬償之不

2、足可藉由內在酬償之提升來強化激勵作用。 本研究以問卷調查及便利取樣方式，收集台商在大陸企業之台籍與大陸籍 員工共二百人資料作實證，探討員工知覺薪酬公平與賦權對組織承諾之影響。 實證結果顯示，員工知覺薪酬公平對組織承諾具有顯著影響，員工賦權對組織 承諾也具有顯著影響，而且員工知覺薪酬公平與賦權之交互作用對組織承諾呈 現顯著影響；再進一步分析此交互作用之影響，發現賦權程度較高之員工，其 知覺薪酬公平對組織承諾之影響程度顯然低於賦權程度較低之員工；換言之， 當員工賦權程度較低時，員工知覺薪酬公平對組織承諾之影響程度較高。本文 最後提出研究結果之學術與管理涵意及未來研究建議。 關鍵詞：薪酬公平、賦權、

3、組織承諾 * 東吳大學國際貿易學系副教授。 * 東吳大學國際貿易學系在職專班碩士。 第五十二期 壹、緒論 一、研究動機 公平是薪酬制度設計的基本要素；在薪酬管理的研究上，許多研究指 出薪酬公平的重要性與影響力(Adams，1965; Lawler，1971; Dessler，2000)。廣 義而言，組織的酬償系統可分為兩大部份，一為財務酬償，一為非財務酬 償(Cascio，1998)。財務酬償以薪酬為主，包括薪資與福利，屬於外在酬償； 非財務酬償，例如員工參與決策、成長機會、工作獲得肯定等，屬於內在 酬償。研究顯示，員工對薪酬公平之知覺有助於提升其對組織之正面態度 (Dowling et al

4、.，2004；湛瑄宇，民 89）。反之，當員工知覺薪酬不公時，可 能會對產生負面的想法或態度，因此企業如何面對員工知覺薪酬之公平與 否，是一項重要的議題。 在組織行為的研究上，賦權係指提升員工自主決策的權力。在講求速 度與組織扁平化的時代，賦予員工決策權力，可以加速回應市場需求及管 理控制幅度日益擴大的組織。從員工心理層面來看，員工知覺的賦權可分 為四個構面，即對工作意義的感受、相信自己能力的程度、自我決定之空 間、及工作對組織之影響程度。過去研究指出，賦權可以提升員工內在激 勵，進而提高員工對組織的承諾(Spreitzer et al.，1997; Koberg et al.，1999)。

5、Deci(1971)之認知評價理論(cognitiveevaluationtheory)指出，人之激勵系統 有內在與外在兩種次系統，當人們將行為歸因於情境因素，也就是將內在 歸因轉換成外在歸因時，會造成內在激勵的下降(Deci 1965)指出個人會評估自己與他 人所獲得成果（如薪資）與付出（如努力、教育、訓練等）之比例，如果 發現個人之成果與付出比例與他人比較不平等時，則會產生不公平的知覺， 這種不公平之知覺會引發緊張情緒，進而影響個人工作績效(Klein，1973)。 依據公平理論的觀點，薪酬公平應要符合分配公平與程序公平原則。 分配公平係指個人薪酬與其他參考團體作比較之結果，可區分為內部公

6、平、 外部公平、及個人公平三個層面。內部公平是指組織職位的薪資須能反映 職位之間的差距，如技能、貢獻、工作環境等。因此在這個目標之下的薪 資決策必須要藉由建立薪資結構，如工作分析與工作結構的設計來達到目 的。通常內部公平的考量目的，是希望能夠留住公司內部優秀的人才(Lawler， 1981)。外部公平所欲達成的目的，是希望能夠吸引優秀的人才前來，進而 使得公司的經營績效提升。因此在這個目標之下的薪資決策，就是薪資水 準與結構的決策，輔以薪資調查的設計及福利結構的決策。個人公平是指 在組織內，做相同的工作，或相等的條件下，員工的薪酬不會有差異。組 織在決定薪酬差異時，首先是透過績效考評作業來評估

7、個人績效，其次需 考慮比較工作價值及年資、經驗、人際關係、發展潛力、教育程度等。所 以為達到個人公平，組織內部應有合理之績效考核制度及薪酬評價制度， 使薪酬的訂定與員工績效或產出能夠結合。在薪酬制度上，程序公平是指 員工對薪資政策制訂程序如檢討薪資結構、制訂獎勵辦法等是否公平的知 覺，以及員工對薪資決策程序，如調薪、獎金紅利及績效考核等決策是否 公平之知覺。國際企業之薪酬公平問題，通常發生在國際化初期之派外人 員與當地員工的薪酬差異上。傳統上國際企業之派外人員享有較優渥的薪 酬配套，故與當地員工之薪酬差距極大，常引發當地員工之不平或反彈 (Dowlingetal.，2004)。但隨著企業國際化

8、程度的加深，倚賴當地員工的比例 逐漸增加，加上當地人員素質提高和訓練發展的加強，使得派外人員與當 地員工的薪酬差距，已逐漸在縮小當中。由於員工知覺薪酬不公平常會影 響員工之工作態度，故許多國際企業都異常重視及注意員工對薪酬的感受。 員工知覺薪酬公平與賦權對組織承諾影響之研究 組織承諾主要在說明員工與組織間的關係，包括員工對組織的奉獻、 投入、與忠誠的表現等。Kanter(1968)指出組織承諾是個人對組織奉獻心力 及對組織盡忠的意願，而持續工作的承諾，是因個人考慮到其對組織的投 資與犧牲，使他覺得離開組織的代價過高，而難以脫離組織。Mowdayetal. (1982)認為組織承諾係指在一種狀態

9、下，個人認同某一特定組織及其目標， 願意維持其成員身份以促成目標之達成。Sheldon(1971)認為組織承諾是將個 人與組織連結或附著成一體的個人態度或傾向，個人以投資和投入來說明 組織承諾形成的過程。由於對組織投資相當程度之後，會對組織產生相當 的認同感，而不得不對組織有所承諾。Meyer 及 Allen(1991)提出以多重構面 的方式來衡量組織承諾，即組織承諾的構念係由三種對組織不同依附方式 所組成，分別為情感性承諾(affectivecommitment)、持續性承諾(continuancecom- mitment)及規範性承諾(normativecommitment)。情感性承諾係

10、指組織成員對組 織情感性依附、認同並投入組織內。員工擁有強烈的情感性承諾乃基於他 們想要留在組織中。持續性承諾則指組織成員基於功利性考量而願意繼續 留在組織中。規範性承諾指組織成員認為有義務必須留在組織中是一種必 要而須遵守的價值觀(Meyer et al., 1993)。 組織承諾被視為一種認同組織的心理狀態，Porter、Steers、Mowday 及 Boulian(1974)就指出組織承諾可以有效的預測員工的離職行為。Steers(1977) 的研究結果指出，組織承諾受到重視的原因有三：組織承諾對成員之離 職行為具有預測力；高組織承諾的員工，其工作績效較佳；組織承諾 可作為組織效能預測

11、的指標。 在薪酬相關的研究上，學者提出許多證據來說明公平的薪酬制度可以 影響員工的工作態度及績效，包括提高員工的工作滿意及績效、降低員工 的離職意向等(Ambrose 及 Kulik，1999)。Levine(1993)的研究指出，員工擁有 較高的工資剩餘時，較不會輕易辭職，對薪酬較滿意，也較願意努力工作， 同時對企業之承諾也較高。Summers 及 Henfrix (1991)指出，管理者對薪酬公 平之知覺會影響其工作績效與離職意向。在派外人員的管理上，薪酬配套 也是影響員工績效的重要變項(Dowling et al.，2004)。 本研究認為組織承諾代表員工與組織間關係的指標，如果讓員工知

12、覺 薪酬公平，員工自然會比較願意投入工作，展現對組織的忠誠，也比較不 第五十二期 會有離開組織的想法。就情感而言，公平的薪酬制度會提升員工對組織的 情感依附和認同，使他們更想要留在組織工作；就持續性而言，員工知覺 薪酬公平，會使他們更樂意留在組織，故願意持續在組織中努力，不會有 求去的念頭；就規範性而言，公平的薪酬使他們感恩圖報，認為留在組織 是一種義務。故本文認為基於以上的推論，當員工知覺薪酬公平時，對其 留在組織或努力為組織工作的態度，具有正向的影響力，故提出以下假設： 假設 1：員工知覺薪酬公平對其組織承諾具有正向影響 二、員工賦權與組織承諾之關係 過去有關賦權的研究都將重點放在管理實務

13、上，包括組織高層將決策 權授予較低層人員，提高組織成員對資訊和資源的接觸機會。Daft(2001)認 為賦權係指給予員工權力、自由、和資訊，以進行決策和參與組織事務的 概念。在實務上，員工賦權包括分享企業績效資訊，具有達成組織目標的 知識和技能，擁有實質決策權力，員工可基於公司績效獲得利潤之分享或 認股之獎勵。近年來學者將賦權觀點轉移到心理層面，即強調工作者對賦 權的認知。Conger 及 Kanungo (1988)將賦權界定為自我效能的激勵概念。 Thomas及Velthouse(1990)主張賦權為一種多面向的概念，他們認為賦權可以 提高內在工作激勵，此種激勵表現在四個構面，即意義(me

14、aning)、能力(com- petence)、自決(self-determination)、和影響力(impact)。意義指工作目標或目的 的價值，係依據個人理念和標準來判斷；意義涉及工作角色之需求與信念、 價值觀、和行為間的適配。能力或稱自我效能，指個人對自己有足夠能力 和技術來表現良好績效的信念，其重點在工作角色層次。自決指自己感覺 可以倡導和節制行動的選擇，自決反映個人在工作行為和過程中倡導和持 續的自主性。例如決定工作方式、速度、和努力等。影響力指個人可以影 響策略、行政管理、和營運結果的程度。從此定義來看，賦權屬於心理層 面，為一種內在酬償的形式。 Niehoffetal.(200

15、1)進一步認為可由兩個不同觀點來討論賦權，第一，從 管理者的賦權行動來考量，賦權是一組活動和實務，讓管理者給予部屬權 力、控制和職權；在實務上，管理者可以透過行為來賦權給員工，包括製 員工知覺薪酬公平與賦權對組織承諾影響之研究 造和樂的組織氣氛，公開獎勵員工，表達對員工的信心，展現革新氣魄， 努力達到成功。第二，從部屬接受賦權的觀點來考量，賦權包括四個層面， 即工作對員工個人的意義，員工覺得有足夠能力來完成任務，員工具有能 力自決以選擇完成任務之活動，以及員工覺得工作有較高的影響力。賦權 可以強化員工的能力，提高他們對工作的所有感與操控感。本文係以第二 種觀點來界定賦權。 過去實證研究指出，賦

16、權與員工的忠誠心或承諾有正向關係，Niehoff etal.(1990)的研究顯示，上司讓員工影響決策和支持員工努力之表現，會提 高員工對組織之承諾。Fulford 及 Enz (1995)的研究發現，在服務業中員工知 覺賦權與員工忠誠具有正向關係。此外賦權也與老師對學校之承諾有正向 關係(Wu 及 Short，1996)。在組織中力行賦權，讓員工可以分享資訊，增加 權力或是提高對工作的控制力，或讓他們參與決策，從賦權過程中激勵員 工，提升員工的自我效能，讓他們有被重用之感覺，並有學習成長之機會， 這些因素可以強化員工對組織的認同感，讓他們願意努力為組織做事，並 願意長期留在組織，因而提高對組織之承諾。基於以上之說明，本文提出 以下假設： 假設 2：員工賦權對其組織承諾具有正向影響 三、員工賦權之干擾效果 Deci(1971)提出認知評價理論之觀點，依據該理論，人們的激勵有兩大 次系統，一為外在激勵次系統，一為內在激勵次系統，而人之內在激勵具 有內在因果軌跡，換言之，受內在激勵之人員，其行為歸因於有內在 需求而表現出某種特定行為，以獲取內在報酬與滿意，但如果人們將行為 歸因