企业管理存在的问题(修订版精编)

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1、企业存在的问题 1、领导相互牵制，“三个领导一个兵”，下属做事，不是“左右为难”，就是 “进退两难” 根本原因：（1）岗位职责不明确 导致后果：（1）下属不知道听谁的，责任无法一对一。 解决方案：（1）明确 岗位责任；（2）责任一对一。 2、“张飞”领导“诸葛亮”，不懂装懂，对专业人士指手画脚，评头论足 根 本原因：（1）领导没有自知之明，利用权力，妄加批评。 导致后果：（1）影响执行的结果，下属因为惧怕领导权力，有可能把对的做成 错的。 解决方案：（1）领导做对的事，下属把事情做对。 （2）对事情结果负 责任。 3、人才结构老化、多数不胜任者占据公司的主要领导职位；人才战略产生管理 内耗 根

2、本原因：（1）老板没有狼性，对家庭成员、创业元老，碍于面子问题，不愿 下手； （2）人力资源储备不足，不敢下手。 导致后果：（1）不胜任者占据位置，能人有能力没有发挥余地，人才内耗； （2）员工不进步，企业逐渐丧失战斗力，甚至倒闭。 解决方案：（1）企业家要有狼性，以结果为导向，建立淘汰机制（优胜劣汰）； （2）人力资源的储备； 10、员工总是不尽力 根本原因：（1）员工付出与回报不成比例； （2）员工不知道工作的意义，看不到自己的未来； （3）缺乏做 事的流程和考核标准。 导致后果：员工只做任务，不做结果。 解决方案：（1）与下属沟通他所在职位的意义，树立公司远景； （2）让所有员工明白：员

3、工与企业是商业交换的关系，交换的是结果； （3）让每个部门制定工作的详细流程； （4）用淘汰机制激发员工行动能力。 11、制度一条条，执行没办法 根本原因：（1）制度太复杂； （2）流程可操作性不强；（3）监督不到位。 导致后果：制度形同虚设，达不到结果 解决方案：制度制定后，执行力实施的三化原则： （1）流程化：事前做什么？事中做什么？事后做什么？ （2）明晰化：流程中的每个工作内容都要明晰化。强调什么，就去量化 什么。不能量化，就难以考核； （3）操作化：把明晰的流程做成可操作的、有数量目标的，还要有行动 措施 4、总有许多理由让你的决定在执行一半时放弃 根本原因：（1）执行中追求完美；

4、（2）老板对结果不够坚定。 导致后果： 00.1 过于追求完美的结果往往等于 0. 解决方案：（1）执行中，速度第一， 完美第二； （2）阶段性地检查结果； （3）真正的执行型人才三大标准：一、信守承诺 二、结果导向 三、永 不言败 5、不开会不知道做啥，开会了也解决不了啥 根本原因：（1）议的结果不明确； （2）没有设立流程 导致后果：失去了开会的意义，不是为了解决问题而是形式。浪费时间，影响 效率。 解决方案：设立会议流程 （1）会议前：准备好会议所需资料。定义会议结果，一切以结果为导向。 （2） 会议中：只谈与结果有关的话题。 （3）会议后：总结，作出具体实施方案。 6、付出比计划多 1

5、0 倍的精力，可往往只得到计划中 10%的结果 根本原因：（1）没有定义好阶段性的结果；（2）计划太完美，执行没有重点； （3）缺乏监控流程。 导致后果：付出很多，计划没有得到预期的结果，因为企业是靠结果生存，长 期没有结果，企业就无法持续。 解决方案：（1）跟执行层沟通计划的意义，明确计划所要的结果； （2） 定义好阶段性的结果，并检查与监督； （13）根据结果设立计划实施的 流程 7、部门之间相互推诿，人人规避风险，没人对结果和业绩负责 根本原因：（1） 责任没有锁定好； （2）奖罚不明确 导致后果：企业内部形成推诿、扯皮风气，导致团队丧失凝聚力，业绩滑坡。 解决方案：（1）明确部门责任，

6、界定清楚（一旦出现错误，没有推卸责任的机 会）； （2）对主动承担责任、对结果负责的员工予以嘉奖或肯定； （3） 培养或选择愿意主动承担责任的人作为晋升对象，树立榜样。 16、员工总有很 多“道理”，让你觉得他没有做好事情是有原因 根本原因：（1）老板对结果的定义不明确；（2）员工只是在做任务没有做结 果。 导致后果：（1）员工做事，但没有做到想要的结果；（2）效率低下。 解决方 案：（1）领导者要明确结果。 （2）员工跟上级沟通上级想要的结果。 （3）明确执行力的定义： 任务结果个 8、有些制度、规章在老员工身上执行时就会拐弯、变形 根本原因：熟人文化， 凡事“情在前，理在后” 导致后果：制

7、度形同虚设 解决方案：（1）领导者观念要突破，凡事“理在前，情在后” （2） 制度的执行是自上而下的，先从老总以身作则开始。 18、能人来了，制度却坏 了，能人走了，业绩就滑坡。 根本原因：（1）老板过于依赖能人； （2）人力资源储备不足 导致后果：（1）制度变形让员工感觉不公平；（2）能人可以成就你，也可以 毁灭你。 解决方案：（1）在制度面前，人人平等；（2）作好人力资源储备 19、你的 团队不缺能人但缺乏活力 （4）用淘汰机制激发员工行动能力。 11、制度一条条，执行没办法 根本原因：（1）制度太复杂； （2）流程可操作性不强；（3）监督不到位。 导致后果：制度形同虚设，达不到结果 解决

8、方案：制度制定后，执行力实施的三化原则： （1）流程化：事前做什么？事中做什么？事后做什么？ （2）明晰化：流程中的每个工作内容都要明晰化。强调什么，就去量化 什么。不能量化，就难以考核； （3）操作化：把明晰的流程做成可操作的、有数量目标的，还要有行动 措施 9、总有许多理由让你的决定在执行一半时放弃 根本原因：（1）执行中追求完美； （2）老板对结果不够坚定。 导致后果： 00.1 过于追求完美的结果往往等于 0. 解决方案：（1）执行中，速度第一， 完美第二； （2）阶段性地检查结果； （3）真正的执行型人才三大标准：一、信守承诺 二、结果导向 三、永 不言败 10、不开会不知道做啥，开

9、会了也解决不了啥 根本原因：（1）议的结果不明确； （2）没有设立流程 导致后果：失去了开会的意义，不是为了解决问题而是形式。浪费时间，影响 效率。 解决方案：设立会议流程 （1）会议前：准备好会议所需资料。定义会议结果，一切以结果为导向。 （2） 会议中：只谈与结果有关的话题。 （3）会议后：总结，作出具体实施方案。 11、付出比计划多 10 倍的精力，可往往只得到计划中 10%的结果 根本原因：（1）没有定义好阶段性的结果；（2）计划太完美，执行没有重点； （3）缺乏监控流程。 导致后果：付出很多，计划没有得到预期的结果，因为企业是靠结果生存，长 期没有结果，企业就无法持续。 解决方案：（

10、1）跟执行层沟通计划的意义，明确计划所要的结果； （2） 定义好阶段性的结果，并检查与监督； （13）根据结果设立计划实施的 流程 12、部门之间相互推诿，人人规避风险，没人对结果和业绩负责 根本原因： （1）责任没有锁定好； （2）奖罚不明确 导致后果：企业内部形成推诿、扯皮风气，导致团队丧失凝聚力，业绩滑坡。 解决方案：（1）明确部门责任，界定清楚（一旦出现错误，没有推卸责任的机 会）； （2）对主动承担责任、对结果负责的员工予以嘉奖或肯定； （3） 培养或选择愿意主动承担责任的人作为晋升对象，树立榜样。 16、员工总有很 多“道理”，让你觉得他没有做好事情是有原因 根本原因：（1）老板对

11、结果的定义不明确；（2）员工只是在做任务没有做结 果。 导致后果：（1）员工做事，但没有做到想要的结果；（2）效率低下。 解决方 案：（1）领导者要明确结果。 （2）员工跟上级沟通上级想要的结果。 （3）明确执行力的定义： 任务结果个 13、有些制度、规章在老员工身上执行时就会拐弯、变形 根本原因：熟人文化， 凡事“情在前，理在后” 导致后果：制度形同虚设 解决方案：（1）领导者观念要突破，凡事“理在前，情在后” （2） 制度的执行是自上而下的，先从老总以身作则开始。 18、能人来了，制度却坏 了，能人走了，业绩就滑坡。 根本原因：（1）老板过于依赖能人； （2）人力资源储备不足 导致后果：（

12、1）制度变形让员工感觉不公平；（2）能人可以成就你，也可以 毁灭你。 解决方案：（1）在制度面前，人人平等；（2）作好人力资源储备 19、你的 团队不缺能人但缺乏活力 根本原因：（1）员工不明确自己的结果； （2）公司激励机制和淘汰机制不 完善。 导致后果：（1）员工有能力，没有发挥出来 解决方案：（1）把员工的个人发展战略和企业的发展结合在一起； （2） 设立完善激励机制、淘汰机制。 20、关键人员“叛逃”造成巨大损失 根本原因：（1）制度不完善；（2）授权与监督不平衡（3）能人体系；（4） 核心员工的管理 导致后果：给企业造成人力、物力、财力等巨大损失 解决方案：（1）完善人力资源制度；（

13、2）授权与监督平衡； （3）备 人力资源，建立不依赖于能人的制度体系； （4）加强对核心员工的管 理 21、协调的事很多，却越协调，事越多 根本原因：职责不明确、都在以自我为中心，没有以公司结果为导向。 导致后 果：部门间相互推卸责任，相互扯皮，造成企业内耗。 解决方案：（1）明确公司结果，统一目标；（2）明确职责；（3）建立完善 的工作流程 14、小企业犯大企业病，程序繁多、部门壁垒、信息不通等 根本原因：（1）组织结构臃肿，以显示企业管理的水平 ；（2）各部门以自我 为中心。 导致后果：（1）企业内部沟通不畅，部门之间互相设置障碍，效率不高。 解 决方案：（1）有效简化组织架构；（2）以客

14、户价值为导向，统一企业核心文 化。 15 对员工做事的结果没有清晰的定义； （2）没有检查和监督；（3） 没有明确的奖罚机制 导致后果：（1）“好人主义”导致企业的权谋文化，都去搞人际关系，而不提 供结果 （2）员工不能提供结果，导致企业无法生存 企业管理都会存在哪些问题？ 我咨询过的一个老板说：“公司小，没有必要！”有意思的是我去帮别人 咨询调查的时候，有的连基本的规章都没有，甚至岗位职责不清新，谁都能管， 但谁都又不管，最终要推到老板那，老板皱着眉头说“就这么着吧”，公司没 有“责权利”，也没有标准。员工不知道每天该干什么？干到什么程度？考核 就是出勤。真晕！ 烦琐复杂型 这里就要提到组织

15、机构的设置和流程管理，部门制度规划的很细，层层设置关 卡，本来很简单的一件事情，搞的很复杂。最后就等着，影响了工作情绪，什 么时候批了什么时候做，也不理了，耽误了事我也没办法。 自我粉碎型 也许有领导的原因，制度规定到了老板那就成了废纸。别人该干什么干什么？ 亲情化管理太重，自我粉碎，也就没了规矩，各自孤立，互不沟通，信息流堵 塞，老板最清楚一切细节。甚至申请办公物品都要老板亲自批。多累呀！我接 触过一个电气企业，老板就是业务员，唯一的业务员。其他员工“假装干活， 混一天算一天”。 打肿充胖型 岗位设置到是很全，一看真是个大公司，搞一个副总整天没事干，真正有能力 的人还提不上来。怨声载道！“以目标定事、以事定岗、以岗定人”。中国不 少企业存在“以人定岗”的问题。主要出力的人员整天忙死，其他人都闲死。 部门设置重叠，打肿脸装胖子，既浪费又会发生事端，何必呢？设置一定要合 理科学。 完美苛刻型 很多管理者，做事追求完美，常常用自己的行为标准和价值去要求别人，这样 很容易在管理者和被管理者之间出现各种紧张气氛；管理者觉着“烂泥扶不上 墙”，被管理者“害怕紧张，为什么