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1、培训者一一角色转换与能力提升培训者一一角色转换与能力提升在传统的观念中，做培训工作，似乎就是白己教（讲课），或者 请人来教（讲课）。尽管这是需要的，要做好这两件事也是非常不容 易的，但仍然至少有两个互有关联的问题可以引起我们对培训者的角 色产生新的思考：第一、现代社会中的信息（理论、知识、技术）容量之多，更新 速度之快，仅靠有限的培训时间，仅靠“教”，你“教得了”、“教” 得完吗？第二、即使你“教得了”、“教”得完，但是你是否考虑过学 员的活动（工作、生活）环境与活动（工作、生活）状态。脱离了学 员的活动状态，再好、再多的理论、知识、技术，是否能激发起学员 的学习愿望？是否能转化为学员内在的、
2、 持久的学习与实践行动呢？在学习型组织理论中，有一个名词，叫“组织内培训”，与组织 外培训不同的是，它的内涵与表现形式可以用反映学习型组织之重要 特征的一句话来表述，即“学习工作化，工作学习化”。于是我想到了一篇。培训在学习型组织中的新角色康特（kanter ）认为，在现代化进程中取胜的组织要具备三个特征：概念（concepts ）、能力（competence）和联系（connections ）。 概念是最好、最新的理念；能力是不受地域和时间的限制（学习中、 工作中、生活中）最高水准地发挥其水平；联系则是提供与组织内部、 外部的最优秀人员接触的机会。概念、能力和联系是统一的整体。培 训部门面临
3、的挑战就是帮助组织寻找和实现这三者之间最合适的组 合。我们已经进入了知识时代。在组织中，知识是用于开展工作，解 决问题，以及促进组织变革和发展的主要资源。对培训组织而言，最 大的挑战是开发多种实践活动以确保知识在组织成员之间传递和共 享。这就需要培训者把他们的注意力从教学和课堂管理转移到与工作 相关的实践中来。学习型组织超越了常规的课堂内培训。 培训者和与工作最紧 密相关的人还有管理者需要共同承担起学习和创新知识的责任。因 此，作为组织中的培训者应该创造最佳的环境，以便在整个企业内形成良好的学习氛围，促进所有员工进行学习。在学习型组织中，工作是学习的重要渠道，培训者承担着重 要战略角色，负责将
4、工作场所的学习和组织目标以及绩效联系起来。 这些职责包括：确认预期的学习能力；确认培养这些能力的学习；证 实学习体系的成效，使知识发挥最大作用并传播知识；最终要创设良 好的学习环境。培训的作用就从为了培训而进行培训转移到广泛的组 织学习中。令人高兴的是，我和我的同行们正在用白己的努力实践着这种角 色的转换“三加一”活动案例教学情境训练实务训练拓展训练主题活动培训导入专题研讨行动思考现场教学观摩教学我们的努力还没有进入到白觉状态， 生产链没有形成，从中可以 看到差距包括能力差距所在及其努力的方向。附：培训的“生产链”培训由六个关键环节组成。1、策划设计2、计划书（文字化材料）3、激发培训热情4、
5、组织与实施5、效果评估与总结6、后续活动一般来说，培训经理筹划内部培训的主要步骤， 就是这六个 环节。1. 培训通常是需要策划的，你事先设计得越好，成功的把握就 越大。2. 你要制作一份详细、完整的计划书，然后报请领导批准。3. 激发各方的培训热情，这是一个极其重要的步骤，可惜很多培训经理都做得不好，甚至没花力气去做。4. 这里指的是执行能力，一个好的策约候要一个好的执行来保 障。5. 培训完成后，必须有评估与总结这样一个环节。评估与总结 很重要，否则就没有了进步，常常也就没有了下一次。6. 培训跟许多别的活动一样，不能说完就完，要趁热打铁巩固 效果，一波接一波，才能把培训的威力充分发挥出来。这一连串的工作步骤，就好像串联电路，其中任何环节操作 不当，就会引起总体效果的不理想。而要想做好每一个环节，都需要培训经理的能力与技巧。将你一军1、你认同这六个步骤吗？2、在你以往的培训实践中，是否省略了 2-3个环节？陷阱许多培训经理做得最好的是和，做得较好的是和， 做得很差的是和。如果真的是这样，那失败的导火线可能已经埋下了， 下文将 详细提到并做出分析。我把它叫做是一条生产链，缺少其中一环，就不会产生产品
