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1、. 可编辑 浅析中小民营企业成本控制 前言 在市场经济条件下，传统的成本控制和管理制度已不能适应现代的成本理念，现代 企业成本控制的内容不仅仅是孤立的降低成本而应立足于整体战略目标及企业外部环 境，从成本与效益的对比中寻找成本最小化。随着改革开放的深入，中小民营企业在社 会主义市场经济中的重要地位日益显现。中小民营企业是社会主义市场经济的重要组成 部分，其数量之多，分布之广，在促进社会稳定上起着至关重要的作用：一方面中小民 营企业在促进地方经济快速发展，增加地方财政，完善地方建设上发挥着重要的作用； 另一方面，中小民营企业提供了大量的就业岗位，为缓解社会的就业压力做出了重要的 贡献。为了研究成
2、本控制对中小民营企业的影响，所以我选择了浅析中小名营企业作为 我的毕业论文。 一、中小民营企业的概念及特点 （一）中小民营企业的含义 对于“中小民营企业” 迄今尚无一个公认的定义， 从中小民营企业就字面意思来说， 其含义应该包括两个方面，一个是中小型，一个是民营。 中小企业：按国经贸中小企 2003143号文件内容，中小企业主要是指员工在2000 人以下，销售额低于30000 万元或资金低于40000 万元的企业。 民营企业：我国民营企业界定从广义上看，民营只与国有独资企业相对，而与任何 非国有独资企业是相容的， 包括国有持股和控股企业。 因此，归纳民营企业的概念就是： 非国有独资企业均为民营
3、企业。 从狭义的角度来看，“民营企业”仅指私营企业和以私营企业为主体的联营企业。 “私营企业”这个概念由于历史原因不易摆脱歧视色彩，无论是私营企业的投资者、经 . 可编辑 营者、雇员或者有意推动私营企业发展的社会工作者，都倾向于使用中性的“民营企 业”这个名称，这就使“民营企业”在许多情况下成为私营企业的别称，而本文也认同 这种说法。本文的民营企业的界定主要是在于它的狭义的含义。 （二）中小民营企业的特点 1视技术设备为第一、忽视人的因素 2企业主个人和家庭的需要强烈影响着企业的战略决策 民营企业的管理者总是倾向于相信自己比别人更加了解自己的企业，因而他非到万 不得已不愿意聘请外来管理者，更不
4、乐意请专职的环境分析人员或战略顾问，有的民营 企业仅凭直观感觉进行战略决策，而他们一旦成功，其传奇般的经历就会成为广为流传 的故事。从历史的脉络看，家族式企业在发展过程中因不适应外部环境的变化而导致落 伍的事例屡见不鲜。但值得注意的是，落伍的原因在于它们自身本来就存大着许多内在 的缺陷，目前就面临着严峻的考验。主要表现在： （1）家族式经营中所有权、控制权不分，家长式管理难以适应现代化科学管理和 专家参与管理的要求。 （2）所有权家族控制，一般不愿被外人染指，不愿分散所有权，使得企业融资渠 道受到限制，失去壮大的机会。企业又过分依赖家族成员而不能很好利用外来人员的技 能，经营管理难上台阶。 （
5、3）企业主与合伙人之间关系不明确，制约监督乏力，从而使经营决策行为缺乏 科学、民主性，不是投机心理较重，就是好大喜功、盲目扩张。?24m8kFoA （4）管理以人治为主，缺乏健全、规范的制度，或是有制度不执行。现有的制度 也常是双重标准，家族成员在企业中往往地位特殊。 二、成本控制的含义 所谓成本控制，是企业根据一定时期预先建立的成本管理目标，由成本控制主体在 . 可编辑 其职权范围内，在生产耗费发生以前和成本控制过程中，对各种影响成本的因素和条件 采取的一系列预防和调节措施，以保证成本管理目标实现的管理行为。 成本控制的过程是运用系统工程的原理对企业在生产经营过程中发生的各种耗费 进行计算、
6、调节和监督的过程，同时也是一个发现薄弱环节，挖掘内部潜力，寻找一切 可能降低成本途径的过程。科学地组织实施成本控制，可以促进企业改善经营管理，转 变经营机制，全面提高企业素质，使企业在市场竞争的环境下生存、发展和壮大。 三、成本控制在中小民营企业中的作用 企业是从事生产经营活动的自负盈亏的经济组织，它一旦成立，就面临着竞争，并 始终处于生存与倒闭、发展与萎缩的矛盾之中，因此，必须加强成本控制，以求得生存 与发展。成本控制在企业管理中发挥着巨大的作用，主要有： （一）成本控制是企业增加盈利的根本途径 无论在什么情况下，降低成本都可以增加利润。即使不完全以盈利为目的的国有企 业，如果成本很高，不断
7、亏损，其生存受到威胁，也难以在调控经济、扩大就业和改善 公用事业等方面发挥作用， 同时还会影响政府财政， 加重纳税人负担， 对国计民生不利， 失去其存在的价值。 （二）成本控制是抵抗内外压力、求得生存的主要保障 外有同业竞争、政府课税和经济环境逆转等不利因素，内有职工改善待遇和股东要 求分红的压力。企业用以抵御内外压力的武器，主要是降低成本、提高产品质量、创新 产品设计和增加产销量。 提高售价会引发经销商和供应商相应的提价要求和增加流转税 的负担，而降低成本可避免这类压力。 （三）成本控制是企业发展的基础 成本低了，可减价扩销，经营基础巩固了，才有力量去提高产品质量，创新产品设 计，寻求新的发
8、展。许多企业陷入困境的重要原因之一、是在成本失控的情况下盲目发 . 可编辑 展，一味在促销和开发新品上冒险，一旦市场萎缩或决策失误，企业没有抵抗能力，很 快就跨下去了。 四、中小企业成本管理现状分析 （一）成本管理观念模糊，管理方法陈旧 目前，有相当一部分中小企业的成本管理观念还不够清晰，认为企业应该通过产量 的不断扩大而增收，忽视成本和费用的消耗；还有部分中小企业虽然重视生产过程中的 成本管理，但忽略了生产、经营、技术全过程的成本管理；其次，成本管理方法陈旧而 单一、据调查，大多数中小企业使用的成本管理方法是品种法和分步法，只有少数企业 采用分批法计算成本，表明我国中小企业的生产组织还比较粗
9、放，对消费个性的重视不 够，相应带来成本核算方法选择上的简单化。 使企业未能获得全面的发展竞争战略，会逐渐削弱中小企业的竞争能力，难以适应 市场经济的发展。 （二）缺少战略眼光 忽略市场需求任何一个企业都是以利润最大化作为其经营目标之一、但是，产品在 市场价位相对稳定的情况下，成本不能无限扩张，只能在保证效益和持平的区间范围内 有限伸缩，如果企业成本超过市场价值，就会出现生产越多亏损越多，难以在市场竞争 中取胜的问题。事实上，很多中小企业的市场观念还很滞后，多数需求已饱，企业成本 可能会高于社会平均成本，企业的产量越高，所造成的损失就越大。 （三）成本管理程序和机制存在缺陷 目前，多数企业成本
10、管理系统基本是服务于存货计价及收益确定目的，重视事后算 账，缺乏经营控制，忽略了成本管理的事前预测和管理决策，这样容易出现账面成本不 健全，报表流于形式等现象，可能会给企业带来现实的或潜在的损失。另外，上级对下 级的考核偏重于对产值和上交款完成情况的考核。在这种情况下，成本节超与效益高低 . 可编辑 对管理者并无多大压力，下级部门也就自然更多地关注于产值和上交款的完成，往往会 人为地调整成本、乱摊成本、不计或少计成本，使得成本不能真实反映企业耗费水平， 形成企业行为短期化。 （四）企业的产品成本控制大都停留在事后阶段 企业一直把提高产品质量与降低成本的目光紧紧地盯住在生产制造与检验过程，结 果
11、精力花费了不少，成本付出了很多，但却是收效平平。其原因就是只注重了制造与检 验的环节，而忽视了影响质量与成本的其他环节，其中设计开发便是一个重要环节。现 代设计认为，产品质量的优劣首先是设计， 其次才是制造和检验， 并提出产品质量的 “源 流控制”理论，即设计阶段是“上游”,制造和检验分别是“中游”和“下游” 。抓好了 上游控制，中、下游控制就容易。 （五）企业生产成本缺乏市场观念 生产成本是一个企业生产经营效率的综合体现，是企业的内部投入和产出的对比关 系。低成本意味着较少的资源投入，提供更多的产品和服务，从而意味着高效率，但未 必就是高效益。我国许多中小企业按照成本习性划分成本的构成并核算
12、产品成本，通过 大幅度提高产量降低单位产品分担的固定成本。这样，产量越高，单位成本就越低。因 此，在销售量不变的情况下，企业误认为简单的降低成本就意味着增加效益。这种失真 的信息导致生产成本控制觉察出现误区，似乎产量越大，成本越低，利润越高。 （六）未能及时收集原始成本数据，统计表格也不够合理 大多数中小企业不是由班组直接将原始数据输入系统，仍然采用填写报表，再由专 业人员将报表数据统一汇总或输入微机。有的操作工和班组长不认真填报工时、材料消 耗等表格，造成漏报数据和数据失真 ;有的未能及时随班填报， 而是事后补填， 由于时过 境迁，单凭记忆凑数，很难保证准确;还有的字迹模糊，致使辨认困难。企
13、业在印制统一 表格时，要么名目繁多， 要么容易产生歧义， 不能适应企业不同产品的特点， 填报费力， 汇总困难，严重者能引起生产人员厌烦甚至反感，产生应付心理，自然影响填报质量。 . 可编辑 （七）产品设计成本意识缺位 有的企业尽管采取措施强化成本统计，如分车间独立进行成本核算，严格控制材料 和工时消耗等等，但效果有限，成本依然上升。其原因在于没有把好产品的设计关，忽 视了产品设计阶段各零部件成本的估算统计工作，致使产品一投产就出师不利。 （八）决策过程成本观念不强 任何领导层决策的失误，都要由整个企业承担损失。由于产品开发、市场选择、资 金运作不当，或者优柔寡断、 议而不决而丧失的发展机会，
14、都直接或间接增加企业开支， 必然拉动产品成本上升。 中小企业虽然营销渠道较短，但由于促销活动频繁，人员费用过大，单位产品营销 费用一般偏高，产品档次不高，容易过时，有时会陷入要么退出市场，要么降价促销， 压缩利润空间，甚至蒙受亏损的两难境地。另外虽然企业组织结构相对简单，但随着规 模不断扩大，仍免不了设置或增添若干职能单位，加之对外应酬面广，行政管理费用难 以控制，甚至大幅超支，这势必会增加产品的成本。 五、中小企业中成本管理出现的问题的解决对策 （一）优化成本管理 （1）增强成本观念，实行全员成本管理 企业的一切成本管理活动应以现代成本效益理念作为指导思想，要认识到成本优势 的取得绝对不限于
15、成本本身，应从管理的高度去挖掘成本降低和获取效益的潜力。要及 时、全面向管理员提供成本信息，借以提高员工对成本管理的认识，增强成本观念。通 过成本分析，评价管理人员的业绩，促进管理人员采取改善措施。现代企业需要寻求新 的降低成本的方法，力图从根本上避免成本的发生，为企业获得更好的经济效益。 （2）加强两个基础工作 一是加强成本管理的基础工作：合理制定原材料、燃料、辅助材料等物资费用的定 . 可编辑 额;严格健全计量、检验和物资收发领退制度;健全产品、产量、品种、质量、原材料消 耗、工时考勤和设备使用等原始记录;建立企业内部的结算价格体系， 对内部各部门使用 的材料、产品和相互提供的劳务等都按合
16、理的计划价格结算。二是要加强成本核算的基 础工作。如制定严格的成本开支范围和标准;正确划分各种费用界限。 采用适当的成本计 算方法等。 （3）完善成本管理组织的经济责任制 建立科学、合理的成本管理系统 建立健全一个有经营、财会、供应、销售、生产、技术等部门负责人参加的成本管 理小组 ;各相关部门也要配备兼职人员，开展如统计、考勤、质检、保管、核算、分析等 工作。要对成本管理人员经常进行专业培训、知识更新再教育，借以提高成本管理方面 的专业知识，开辟降低成本的广阔途径。 完善成本管理的经济责任制 一是制订成本管理规章制度， 如各项基础管理、 成本约束制度等 ;二是明确各项成本 的经济责任，将责任落实到部门或个人;三是实行奖惩兑现。 （4）加强战略成本观念 现代成本管理的目的应该是以尽可能少的成本支出，获得尽可能多的使用价值，从 而为赚取利润提供尽可能好的基础，从而提高成本效益。在经济环境发生剧变、市场竞 争变得异常激烈的情况下，成本优势的取得对于一个企业的生存是至关重要的。应密切 关注整个市场和竞争对手的动向来发现问题，调整和改变自己的战略战术。从加强战略 成本
