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1、加强渠道成员绩效管理分析企业管理 201050010263近年来由丁企业营销环境发生了重要变化，营销渠道的设计与管理在企业营 销中的地位越来越重要。营销渠道是企业营销组合因素之一， 是企业能否打入市 场，扩大销售，实现企业经营目标的一个重要手段， 它是由参与产品或服务转移 活动以使产品或服务便丁使用或消费的组织构成。 但是这些渠道成员除了一个共 同的目标，还各有自己的特定目标，当渠道成员的目标之间不一致或不相容时， 就容易产生冲突。绩效管理作为企业管理的第一工具，可以作为一项有效地方法 运用到渠道成员的管理中。虽然企业在经营过程中已经注意到加强渠道成员绩效 评估的重要性，但是在实际推行时遇到很
2、多共性问题， 尤其在技术操作层面，缺 乏有力的方法支持。这就需要进一步对渠道成员的绩效设计进行研究，使绩效管理逐步完善，从而能够有效的防止恶性的渠道冲突，实现渠道成员的共赢互利。一、加强渠道成员绩效管理的必要性（一）绩效评估的重要性如何使渠道成员明确自己的成就和努力地方向，如何通过满足他们的不同 需求获得企业最大的竞争力，就需要由对渠道人员的绩效评估来实现。渠道成员 绩效评估，是企业对渠道成员工作成绩和效果进行一定数量和质量的分析，并做出评价、磋商和估算。渠道成员的绩效考核在公司管理中发挥了重大的作用：第一，企业通过绩 效评估做出最佳的管理决策，绩效评估可以使企业管理者及其下届制定计划以纠 正
3、任何可识别的工作失误。第二,绩效评估提供的资料可以作为提升职务、工资 晋升、分发奖金和进一步培训提高的依据。 第三，通过绩效评估可以使企业管理 者和渠道成员有机会坐下来，考察一些下届的工作行为，并互相交流意见，为今 后企业的发展提供改进意见。（绩效评估的作用详见下表）使用目的比例（为作用绩效反馈86.5做好用人决策奖金制度65.1完善激励制度培训64.3体现组织政策提升45.3增进员工满意人事规划43.1引导员工行为留住或解聘30.7保证依法行事人事研究17.2实现组织战略（二）营销渠道成员考核指标设计误区虽然很多企业看到了将绩效考核运用到加强渠道成员管理的重要性，但是 在具体的操作层面却存在
4、很多误区。不少企业认为渠道成员的考核指标届丁收入 类指标，关键是找到一个合理的兑现方式， 所以在设计指标时，对指标本身没有 进行深入思考。这类看似最容易设计的指标也最容易出批漏，主要表现在：1、单一的财务导向营销部门的考核很多人就想到收支两条线，即一方面增加收入，一方面减 少销售费用。但营销的目标是多元化的，既要用目标引导员工出成绩，乂要考虑 企业的营销水平，比如，健康的营销布局、合理的生产结构和客户满意水平。因 此，单一财务指标的设计相当丁从一开始就选错了方向。2、忽视未来很多人认为，绩效管理就是把公司层面的绝大部分认为压力分解给营销部门，所以在设计营销人员的绩效指标时， 许多企业比较关心收
5、入类指标。 这种设 计思路导致许多不良后果，最为明显的是造成了营销部门的短视行为， 他们为了 在规定期限内完成销量，特别是在年底兑现之前，经常会用尽浑身解数，甩货、 窜货等手段屡禁不止，而且越到年底越疯狂。这种做法会为以后的营销造成困难， 而频繁的促销乂会给产品贴低价的标签。错误的考核模式致使绩效管理没有起到 超前引导的作用，而是变成了发放奖金的理由和计算奖金的公式。3、道德风险营销类考核指标经常面临道德风险问题，这是对绩效管理制度是否存在漏 洞的考验。引发营销渠道的投机行为，是指在营销渠道的交易中，一方缺乏坦诚， 使用欺骗或轨迹，以牺牲他人利益为代价，为己方谋私利 。例如A和B两位员 工，各
6、自完成了 100万的销售额，按公司规定每人获得1万元奖励，一般称之为 差别提成法，即第一个白万奖1%勺扣点，第二个白万则奖励2%勺扣点，以此类 推。面对这样的诱惑，若把业绩转给 B,变成了 B完成了 200万，奖金自然变成 了 3万元，A和B私下分一下，各自比每个人完成100万多得了 5千元，这种现 象被称为“内部飞单”。这类考核问题，更多地届丁道德范畴。（三）频繁的渠道成员的冲突渠道冲突指一个渠道成员正在阻挠或干扰另一个渠道成员实现自己的目标 或有效运作，或正在从事某种伤害、威胁另一个渠道成员的利益，或者以损害另 一个渠道成员的利益为代价而获取稀缺资源的活动。在营销渠道中，尤其是中间 商渠道
7、中，投机行为是普遍存在的一个现象。一般而言，只要有代理问题，只要 代理人与被代理人之间的信息是不对称的，渠道成员的投机行为就很难杜绝。渠道中的各个环节独立运行，各自追求最大个人利益，如果整个渠道缺乏 统一协指导，就很容易爆发渠道冲突。在营销渠道中，每个渠道成员的目标和目 的通常都与其他成员不兼容，甚至会产生利益冲突，目标和目的差异决定了渠道 成员的行为，客观上阻碍或不利丁其他成员目的和目标的实现，从而引发渠道成员之间的冲突。（目标不一致与渠道冲突详见下表）窜货乂称冲货、倒货，是产品的一种越区销售方式，是当前供应冏和经销 商最头疼的渠道冲突之一。从本质上讲，窜货现象的根本原因是为了获取更多的 利
8、润，这同存在丁其他领域的各种不法现象的原因是一样的。无论是供应商、分销商还是经销商，经营的核心都是获得利润。为了能够以最小的成本获得最大的 利润，渠道成员经常会采取一些极端的做法。 窜货有可能发生在同一市场，也可 能发生在不同的市场，恶性的窜货会扰乱企业整个渠道网络的价格体系， 引发价 格战；使经销商对产品失去信心，丧失积极性，严重时会放弃产品的经销；混乱 的价格体系也会导致消费者对企业的产品和品牌的不信任。渠道冲突以渠道合作为前提，没有渠道成员之间的合作也就没有渠道成员 之间的冲突。没有冲突的合作实际上意味着没有合作； 要合作，冲突是不可避免 的，不过通过预防措施将冲突控制在无害的水平上，
9、却是企业可以也是应该设法Etgar,M. sources and types of intrachannel conflict ,Journal of Retailing办到的，所以解决冲突最好的方法是不让有害的或者高水平的冲突发生。供应冏的观点经销商的观点冲突的表现财务目标通过以下方式是 使供应商的利润 最大化：*更局的出厂或批 发价*更大的差额*经销冏更大的帮 助*减少对经销商的 补贴通过以下方式使 经销商的利润最 大化:*更大的购销差额*更少的费用，包括给供应商提供 更少的支持*更快的商品和资金周转*供应冏更局的补 贴或者更大支持供应线：经销商没 有付出足够的努 力销售供应商的 品牌，经
10、销商定价 太影响产品销 售经销冏：供应冏没 有给经销商足够 的支持。供应冏的 批发价太高，经销 商尢利可图客户与市场目标*多个细分市场*跨区域市场*一个区域市场多个渠道*所以愿意使用供 应冏广品的客户*特定的细分市场 *常常是区域市场* 一个区域，独家 经营*有获利潜力的客 户供应冏：供应冏需 要更大的市场覆 盖面，经销商的销 售努力不够 经销冏：供应冏只 顾自己赚钱不关 心经销商的利益资料来源 Magrath and Hardy二、渠道成员绩效管理办法（一）指标考评原则1、全员参与原则。上下级深入沟通、各部门相互协作，全员参与、全员负 责。制度要公开透明，使员工知晓。2、公开公正原则。绩效考
11、评过程严格按照考评程序进行，根据明确规定的 考评标准，客观考评。3、及时反馈原则。每一级考评者及时将考评结果反馈给被考评者，肯定成 绩和进步，指出不足之处，明确改进方向，帮助被考评者寻找有效的改进业绩的 方法，最终实现双利双赢。4、简单直观原则。考评本着简单、直观、便丁理解和操作的原则进行。（二）考评内容及实施程序1、月度绩效考评内容部门月度绩效考评主要指部门 KPI （关键业务指标）；岗位月度考评内容包 括岗位KPI、行为规范。其中：KPI分为三类：通过对公司KPI进行层层分解， 找出支持目标完成的关键成功要素（CSF，对关键成功要素进行量化。KPI分为 日常机械指标（M。、改进指标（RO、
12、挑战指标（CO,通过绩效指标评议确定 最终的指标分类。同时为促进管理者在沟通、工作分配、帮助渠道成员发展及个Magrath.A.J and Hardy,K.G .Strategic paradigm for manufacuterreller conflict,European journalMarketing ,1989人素质等方面的有效改进，对各级主管定期进行周边评议，由直接上级、同级、 直接下级共同打分，重点评价管理者的态度和能力。2、年度绩效考评内容部门年度考评是对渠道管理成员或部门全年的工作业绩完成情况，以及与 完成业绩的有关行为等做出综合评价；通过对月度考评平均值、部门年度绩效合
13、同考评、周边评议三部分综合加权计算来实现；岗位年度考评对月度考评平均值、 岗位年度绩效合同考评、周边评议三部分进行加权计算。3、考评工作流程根据按系统、分层次进行考评的原则，月度、年度考评均按照层次开展。首先是公司进行考评，确定奖金基数、领导班子奖金及各系统考评情况； 其次是 各个子系统进行考评，确定各部门主管奖金以及各部门奖金总额；再次是部门、 班组进行考评，确定每个人的奖金额。具体工作包括以下几个重要环节：(1) 确定指标。绩效计划是确定绩效指标的基础， 经过主管与员工的沟通， 最终形成绩效合同。(2) 监控与辅导。持续沟通和绩效数据的收集和记录，是连接绩效计划与考核评价的中间环节。管理者
14、可以通过制定专题会议、 渠道成员工作小结、观察 等方式与员工就绩效计划进展情况、潜在的障碍、问题及解决措施等方面进行沟 通，纠正渠道成员工作与绩效计划之间出现的偏差, 并进行绩效数据的收集和整 理。(3) 指标评价。按照绩效合同约定的工作内容、绩效指标与考核标准，对 渠道成员绩效计划所定目标的实际完成情况做出客观、公正的评价。(4) 反馈与沟通。绩效考核评价完成之后，管理者必须同员工进行绩效面 谈沟通，将考核结果反馈给被考评人。绩效反馈和沟通的目的在丁肯定成绩、 指 出问题、交流意见，共同分析绩效期望与结果直接存在差异的原因，找出偏差， 提出相应的绩效改进措施。(三) 绩效合同的签订与审核1、
15、年度绩效合同签订年初，各部门、单位根据公司确定的本年度关键绩效指标及本部门承担的 关键绩效指标制定本部门、单位的绩效合同书，经直接上级主管审核并充分沟通 确定后，双方签字确认，合同生效，作为年度绩效考评依据。2、月度绩效合同签订每月底公司下达下月重点工作计划，逐级传达到各部门、岗位，作为其制 定月度计划的依据。3、绩效合同的审核各主管在收到渠道成员提交的绩效合同以后，对直接下级的绩效合同内容 进行审核，对不符合要求的绩效合同书，应返回重新填列，直至审核通过。 审核的过程重点把握：第一，各岗位的 KPI有无遗漏；第二，绩效考评标准是否 可以测量；第三，不同岗位但性质相似的工作的衡量标准是否有可比性；第四， 岗位之间的协助性是否在相关岗位得到体现。签订、确定绩效合同以后，部门主管应实行工作日志制度，对部门、岗位 的绩效合同进展情况实施跟踪，渠道主管对每天的工作进行分工、点评和要点记 录，实现对月度考评的过程控制。(四) 绩效考评与反馈绩效考评是指绩效合同到期，直接上级对照绩效合同约定的考评内容、指 标与标准，对员工的绩效完成情况进行客观的评价，并做出评价分析意见的过程。 绩效考评按照考评的时间分为月度考评与年度考评。1、月度绩效考评(1) 部门月度考评。部门月度绩效合同书经逐级
