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1、第14章纵向一体化根据决策范围的性质，纵向一体化属于企业层面上的问题。分成三个类别：对于价值链上的一般性活动，企业应当划定界限（生产还是购买，整合还是签订合约）；与顾客建立关系，尤其要与供应商、分销商和客户建立关系；鉴别在何种情况下，为了加强和保护企业的优势，企业应当改变其经营界限和关系。在决定应当做什么和不应当做什么，在确定必须保留哪些关键，性的资产和能力，以及为了处理与的夕卜部顾客的关系，企业必须建立何种形式的合约问题上。企业为一连串相关的活动，这些活动与商品和服务的管理、生产、分销和市场营销有关；商品和服务是企业的主要产出。企业将在多大的范围上履行这些活动，最终决定了纵向一体化的广度和程
2、度。像早期指出的那样，这个问题已经远远超出了简单的“制造还是购买”这样的经济分析；它还要包括弹性问题、平衡问 题、市场激励和管理整合后的企业能力问题。纵向一体化的特征我们要先介绍几个概念； 然后通过四个尺度描述纵向战略的特点，以及衡量纵向战略的方法。这四个尺度为：方向、一体化程度和存在的形式、广度程度。1. 纵向一体化的方向是指对于企业的投人和产出，有两种不同的产生附加值的方：后向型，它意味着要趋近供应商，把一个既定的目前的核心投入并入到企业当中；前向型，它意味着要更加接近客户，要把一 个指定的核心产出置于企业的名义之下。这两种形式的纵向关系有时被分别称作上游延伸和下游延伸。2. 一体化的程度
3、和存在的形式：它们决定企业的每一项重要的投入和产出。根据这个尺度，对纵向一体化可以进行如下划分：完全一体化对于一既定的投入，如果采用完全后向的一体化，那就要从内部源头开始， 要满足那个既定的投入的全部要求。同样，对于一个既定产出，如果一个企业采用完全前向的一一体化，那么，对于那些产品或服务提 出的内在的要求，企业只能采用自给自足的方法。采用完全一体化的企业， 对它们的资产具有完全的所有权。准一体化在与既定的投人或产出有关的价值链中，采用准一体化的企业不完全拥有这些链节中的资产。而且，这些企业要依赖一些机制， 用以确保自己能够与自己的外部顾客保持稳定的关系；这些外部顾客处于长期合约与企业完全拥有
4、之间的某种状态。流行的准一体化的形式包括联营与联盟、少数股权投资、贷款、贷款担保、特许协议、特许权、研发合伙关系和专有合同。渐变一体化渐变一体化是一种特殊的前向或后向一体化。在这种情况下，企业要依赖它的外部来源； 要通过它的外部来源提供一部分指定的投入或者递送一部分指定的产出。对于要在企业内部完成的投入和产出， 它们或者要依赖全部一体化的拥有方式处理，或者要依赖准一体化的拥有方式处理。非一体化如果一个企业决定不在一个指定的投入或产出上进行一体化，那么这个企业就要完全依赖外部的供给者给予必要的支持。为便于信任这些外部的参与者而起草的承诺，都是以合约的形式起草完成的；这些合约代表联合的责任，而不是
5、内在的一体化。合约的普通形式是竞争招标、长期合约和资产租借。通过企业所需要 的、能够从内部来源中获得的特殊投入的百分比，我们可以衡量后向一体化程度。同样，通过衡量能够直接 传送到与企业的核心相邻的一个组织单元中去的产出的百分比，我们可以衡量，对于既定的产出，它的前向一体化的程度。1. 一体化的广度衡量的是对于企业所有的重要的投入和产出，企业在多么广泛或多么狭窄的程度上依赖自身的来源。对于一个组织单元，可以这样衡量广度：相对于企业内部和外部的所有事务获得的全部价值， 得出企业内部的投人或产出提供的价值的比例，从而评价一体化的广度。2. 一体化的程度是指企业包含的价值链的长度，它决定了企业的价值链
6、范围是仅仅局限于几种活动之中， 还是包括了所有部分。衡量一体化的程度是通过衡量企业附加的产品或服务的那部分最终价值来完成 的。纵向一体化的好处和成本纵向一体化也要由复杂的平衡和交换原则制约。所有在支持增加纵向一体化活动而谈到的好处都必须比照相反方面的潜在成本。在最后做出关于方向、后向（前向）一体化程度、广度和纵向一体化程度的决策时， 我们不仅要以这些决策为基础，对相应的财务业绩做出大量计算；也要广泛地理解在企业的竞争地位方面, 这个战略所蕴含的意义。在表14.1和表14.2中，我们简单地列举了与纵向一体化决策有关的好处和成本。表14.1纵向一体化带来的好处减少成本综合后带来规模效益，它的成本将
7、低于外部的供应商和分销商避免了多处来源造成的较高的运输成本，例如：商品运输和提供服务中的昂贵成本，编制和监控与提供者的合约，大量的协调工作，以及沉重的管理负担等去除了由于在体积、产品设计或技术方面的变化而带来的成本增加。但在与提供者的合约中，公司必须提供上述信息从结合在一起的运营和共享的行为中产生经济性，以及在价值链的长线中，保持稳定的生产和营销保护性市场力量捉供供需的独立体，从而使公司从取消抵押品赎取权、不公平的交换关系，以及在商品和服务的上游提供者和下游提供者的机会主义行为和过渡开价等不利情况下解脱出来保护公司有价值的资产和技能，使其免受有害的仿制和扩散的侵害允许保留使用特殊资产的权力保护
8、公司免受外部提供的劣质服务的侵害，这种服务可能对竞争对手产生好的激励作用懒散的分销商、市场和服务活动可能会降低、扭曲、忽视或损害一些重要性质，保护性市场力量会防止此类事件发生提高准入壁垒或流动壁垒进攻性市场力量增加机遇，进入新的、上游或下游的业务领域为已经存在的经营业务，提供新的可行的技术形式通过控制与最终客户的接触面，促进产生不同的战略提高市场智能有助于采用更积极的战略，以获得市场份额衍政和管理上的优势由于可以直接控制上游和下游的供应商，因此可以在整个公司施加市场纪律增加与外部来源的信息交流改善对重型组织结构以及大型的人员团体的需求表14.2纵向一体化的成本增加的成本增加经营杠杆意味着固定成
9、本将占有文大的份额和相应的更大的业务风险需要更高的资金投入可能增加常用开支的成本损失弹性实现多元化的弹性降低了能够接触到不同的分销商，但供应商减少了当外部环境恶化时，竞争会变得艰难更高的退出壁垒和收人上的更大波动剥离过时的工序更加困难平衡的要求纵向一体化强迫公司在价值链的不同阶段保持相互间的平衡。否则外部的变化就可能对公司成本产生多 项惩罚：剩余的生产能力和不能充分满足的要求同时存在行政和管理惩罚纵向一体化要求采用内部的激励（而不是市场激励）方法；这种方法有些武断，如果不能正确地使用，将会带来巨大的扭曲纵向一体化将会损害信息从客户或供应商向公司的流动为了有效地处理增加的多样性和复杂性，纵向一体
10、化会增加组织结构的负担，增加了管理环节，也增大 了管理体系的负担关于实行纵向一体化的主要好处，可以分成四类1）使规模和范围的经济性实现内在化，从而降低成本，并且避免在不完善的市场中的交易成本；2）防御性市场力量，它提供了供给或需求的自主权，以及可以保护有价值的资产或服务；3）攻击性市场力量，它提供了获得新的业务的机遇，获得新形式的技术和获得有区别性战略的途径；4）行政和管理上的优势，由于基本的任务都归结到企业内部，而不是远离企业，简化了管理的基础。这些好处也同时伴随着相应的成本，这些成本构成了纵向一体化的障碍。这些障碍性因素，同样也可以分成四组：1）成本，增加了日常开支以及必须的投资，而且不可
11、能达到经营的损益平衡点；2）损失了弹性，当具有高度的纵向一体化时，由于相对于竞争者，自己被锁定在一个相对固定的位置, 因此不能快速地应付外界环境的变化；3）平衡性的惩罚，这主要产生于不能充分利用生产等方面的能力，或者在需求方式发生巨大变化时， 不能满足从中产生的需求；4）行政上的惩罚，它产生于为管理更加复杂的活动和特别的行为而增加的负担。纵向一体化的概念性框架在指导管理者更好地理解纵向一体化的决策中，有两个特别有帮助的框架。第一个框架用两个关键性尺度来分析这类问题：与外部最好的供应商有关系的购买者的限定条件；以及如果从外部供应商中引进，那么会带来多大程度的战略风险。关于是使用内在的来源还是外在
12、来源，它是由用于满足明确的业绩标准的能力来决定的。这个业绩标准包括与价格、运送、质量和领先的技术等有关的内容。战略风险包含三个方面内容：1）专用性风险，它代表企业通过自己的资产，独自使用租用金的能力；2）扩散风险，它对应的是当使用外部的供应商后，可能存在的不正当的模仿以及企业在保护自己的技能时所遇到的困难；3）退化风险指的是当分销和销售不是企业的职责时，对于顾客，产品的特点和服务偏离了方向。表14.3列出了对于纵向一体化，可供选择的决策；这些决策是通过在战略风险和购买者的限制条件之 间的不同组合获得的。第二个框架深入地讨论了刚刚提到的租用金专用的概念。在这个框架里，它假定企业专用租用金的能力是
13、由于两个主要的因素决定的：1）专用性制度，或保持专用性的能力，或对于企业重要价值活动的有效法律保护；2）获得补充性资产的途径， 补充性资产是指除了企业拥有的资产之外，为了生产产品和使产品商业化所必需的其他资产。表14.3纵向一体化决策中，战略风险相对购买者的资格矩阵制造倾向于制造复杂的合约投资于设备倾向于制造制造或购买购买略高低我们可以把补充性资产分为三个不同的类别：1）一般性的，这种资产具有广泛的使用性而且可以应用在企业的许多方面；2）特殊的，企业为了正常运转必须完全依赖于这种稀有资产，但是这种资产也很容易经过修改满足其他的需求；3）双重特殊的，它属于特殊资产，并且无法通过改变满足其他需求。
14、关于从这些概念中得到的纵向一体化和可供选择的签约方式的意义，我们已经在图14.1中以流程图的形式清楚地给出了。从图中可以看出，当许多条件同时满足的时候，企业就必须进行纵向一体化。这些条件 包括：补充性资产特殊化、专用性制度弱化（不能够充分地阻碍复制和仿制）、特殊资产出现危机、投资的 现金形势较好、以及企业发现自己相对竞争对手所处的有利位置。否则，企业就必须通过谈判、签订合约或 者放弃自己的一部分好处，换取获得特殊的补充性资产。在纵向一体化中，我们可以学到的教训是:除非有资金方面的制约，否则必须拥有关键性的补充资产（主要是当这些资产专用于企业需求时）。在有资金制约的情况下，企业应当尽力建立伙伴关
15、系。当企业不拥有关键的补充性资产时，企业应当保证能够较早获得这些资产，尤其是当企业的产品未受严格的专用性制度保护时（此时复制非常容易），以及当补充性资产的能力只能满足短期的需求、可能成为瓶颈时。何时不应采用纵向一体化建议：“除非在必须的情况下，否则不要采用纵向一体化。”他们解释说，有两个原因导致这项战略的代价昂贵、具有风险并且难以维持。第一个原因是：虽然减少循环性、保证可逆人市场、增加附加值或者贴近客户等目标是实行纵向一体化的充分理由，但是，由于其成本远远超过了其带来的好处，因此它们的目标很难实现。长期合同、联营与联盟、技术协议和特许权等经常具有比纵向一体化更低的资金成本和更大的灵活 性。连接横向战略利纵向一体化的方法横向战略与纵向一体化是紧密地连接在一起的。如果一个业务单元想独自地扩张自己的业务的价值链， 我们可以说，由于业务单元的范围有限，这不仅是不现实的，而且也是不经济的。但是，当我们从企业整体 的观点考虑，在增加另一项增值活动时，这通常是能够负担得起的活动，并且是有价值的活动，因
