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1、人员招聘与培训实务彳业 2案例回答大方公司对员工培训的需求大方公司1996年成立以来发展很快，效益很好。公司领导意识到企业要发 展，企业管理水平的提高，领导十部的管理理念、知识的转变、更新非常重要， 有效的方法就是培训。于是公司 2000年就专门成立了培训中心，总经理亲自监 督，很快完成了培训中心的硬件建设，确定了培训中心组织机构、人员、资金、 场地、设备，同时完善了公司培训工作制度，培训方针，编制了员工培训流程 指导手册，详细规定了培训流程管理工作各环节的程序、控制点、责任边界， 并且给出了适用于各个环节的制度、 流程、表单等管理工具，在制度层面规范了 公司及各部门主办培训班的具体流程， 从
2、调查需求、培训计划的制订、组织实施、 经费管理、培训评估，一直到培训档案的管理及考核都做出了较为细致且可操作 性很强的规定。指导手册解决了 D公司过去在开展培训需求调查工作中存 在的问题，如：调查时间、进度随意化；表单不齐全，不规范；操作者的随意性 强，不便于督导其过程和结果，并与十多家咨询公司建立了关系， 使公司培训走 上比较规范的道路，实现了培训流程管理的制度化、标准化、规范化。2005年底，大方公司乂到了制定年度培训计划的时间，人力资源部高度重 视，按照ISO10015流程中的培训需求确定控制程序”和培训计划形成与确定控 制程序 物个子流程，花了三周的时间进行2006年的培训需求调查工作
3、。首先人 力资源部制定了年度培训需求分析的方案，通过三种方式来获得需求：1、全体员工问卷调查。调动全员参与培训计划制定工作。经过动员，全体员工在填写员 工培训需求表时积极性较高，感觉到自己的需求被重视，经统计汇总分析后形 成06年度员工培训需求调查问卷报告。2、高管需求访谈。设计访谈提纲， 对高管和部门经理进行访谈，访谈内容包括对公司战略的理解、 对员工能力的要 求、课程的重点、对培训的期望等等，访谈记录整理分析后形成06年度高管培训需求访谈报告。3、集体研讨。在前面工作完成后，人力资源部结合公司 2006年度的工作重点、绩效情况等制定初步的培训需求，召集部门经理和高管 召开年度培训计划研讨会
4、，对培训草案进行讨论，会后修正最终形成大方公司年 度培训计划。大方公司人力资源部在年度培训计划制定后，总结分析在做培训需求调查工 作中的经验教训，发现存在以下问题。一是运用工具获取培训需求分析的来源有 困难。比如说要从企业战略目标、绩效考核、胜任素质、个人发展与生涯规划等 等来获取需求，这些来源基本上都很明白，可是在实际应用进行需求来源筛选分 析时还缺乏相应的可量化工具，对重要的、紧迫的需求不能准确把握，各部门上 报的培训需求太多太散。二是人力资源部严格按员工培训流程指导手册流程 规定，花了很大精力和时间填报、汇总的全体员工培训需求，其价值并不是非常 大，无法较好地转化为培训计划；而对高管和部
5、门经理进行的访谈结果， 在制定 培训计划时却起到了重要作用。三是指导手册虽然明确界定了专业部室、直 线经理、部门培训联系人的职责，但是在实际操作中，由于专业部门比较忙，加 之觉得培训是人力资源部的事的观念不能一时改变，因此有些职责不能完全落实下去，有些岗位培训需求调查表应是由直线经理在沟通后负责填写，但实际上基本上由员工个人根据自己的意向来填写， 这样就导致培训需求较散，有些个人还 随意填写，在培训需求的正确把握上给人力资源部带来了较多困难。而且员工个 人在填写需求时站的高度较低，基本上都是来自本岗位的提升需求，如对运维人 员来说基本上是提升维护能力的，对营销人员来说基本上是提升营销能力的， 每 年开展需求调查时几乎都出现$同的需求结果。四是部门培训联系人的作用不能 有效发挥。部门培训联系人作为人力资源部与部门的联系人， 他们的作用非常重 要。流程虽然明确了培训联系人的诸多职责， 但在实际运作中部门培训联系人基 本上只负责发放、收齐相关表格，比如在部门内解释说明表格、分类整理和详细 分析培训需求的职责并没有真正落实下去。看完案例后，请回答以下问题：1、通过学习大方公司的案例后，请思考一段有哪些培训方法可供选择？2、培训需求分析的步骤有哪些？3、从组织、任务、人员层面来看，你认为大方公司的员工需要接受哪些方 面的培训？4、培训课程设计程序或步骤是怎样的？
