《卓有成效的管理者》经典词句课件

《《卓有成效的管理者》经典词句课件》由会员分享，可在线阅读，更多相关《《卓有成效的管理者》经典词句课件（75页珍藏版）》请在金锄头文库上搜索。

1、卓有成效的管理者 精 典 词 句,彼得德鲁克(Peter F. Drucker)：现代管理大师，对世人贡献卓越，影响深远，被尊为“大师中的大师”、“现代管理之父”。2002年6月20日，美国总统乔治W布什宣布彼得德鲁克成为当年的“总统自由勋章”的获得者，这是美国公民所能获得的最高荣誉。 彼得德鲁克于1909年生于奥匈帝国的维也纳，祖籍为荷兰人。今年96岁，仍健在。其家族在十七世纪时从事书籍出版工作（Drucker原意为“印刷者”）。德鲁克在哈佛商业评论发表文章已超过30篇，著作多达50余本，传播及130多个国家，甚至在前苏联、波兰、南斯拉夫、捷克等国也极为畅销。其中最受推崇的是他的原则概念及发

2、明，包括：“将管理学开创成为一门学科、目标管理与自我控制是管理哲学、组织的目的是为了创造和满足顾客、企业的基本功能是行销与创新、高层管理者在企业策略中的角色、成效比效率更重要、分权化、民营化、知识工作者的兴起、以知识和资讯为基础的社会。”,本书中，德鲁克集中论述了一个管理者如何做到卓有成效。这本书是德鲁克最著名的管理学著作之一，倾注了德鲁克极大的心血。一位卓有成效的管理者，一般具有以下6个特征：1、重视目标和绩效；只做正确的事情。2、一次只做一件事情，并只做最重要的事情；他极为审慎地设定自己的优先顺序，随时进行必要的检讨，毅然决然地抛弃那些过时的任务，或者推迟做那些次要的任务；他知道时间是他最

3、为珍贵的资源，必须极为仔细地使用它。3、作为一名知识工作者，他知道自己所能作出的贡献在于：创造新思想、远景和理念；他的原则是：我能作哪些贡献？为了达成整体目标，我如何激励他人做出自己的贡献？他的目标在于提高整体的绩效。4、在选用高层管理者时，他注重的是出色的绩效和正直的品格。他能敏锐地感觉到为一个关键职务选用人才，是一项非常艰巨的任务。卓有成效的管理者也知道，还没有人能永无过失。他知道人无完人。即使是最有能力的人也有弱点。他关心的是一个人能做什么，而不是他不能做什么。他致力于充分集中人员的知识和技能，利用这些优势达成组织的目标。5、他知道增进沟通的重要性；他有选择性地搜集所需要的信息。他知道有

4、些事物不能被量化，而过多的信息会导致混淆和混乱。6、他只做有效的决策。,一群平凡人，能做出不平凡的事业吗？,卓有成效的管理者告诉我们，这是完全可以做到的，只要我们组织中的每一个人都能做到卓有成效。,卓有成效可以学会吗？,答案是肯定的卓有成效是可以学会的。,每个人都必须卓有成效吗？,卓有成效的管理者必须做到的事，但是所有的知识组织中，每一位知识工作者其实都是管理者即使他没有所谓的职权，只要他能为组织做出突出的贡献。,目 录,第1章：卓有成效是可以学会的 第2章：掌握自己的时间 第3章：我能贡献什么 第4章：如何发挥人的长处 第5章：要事优先 第6章：决策的要素 第7章：有效的决策 第8章：管理者

5、必须卓有成效,管理者的工作必须要卓有成效。推敲起来，“使某项工作产生效益”（To effect）和“完成某项工作”（to execute），可视为同义词。身为管理者，首先必须要按时做完该做的事情。换言之，管理者做事必须有效。,只要你努力，你的人生就能够卓有成效！,知识工作者必须自己管理自己，自觉地完成任务，自觉地做出贡献，自觉地追求工作效益。,知识工作者的工作动力，取决于他是否具有有效性，及他在工作中是否能有所成就。如果他的工作缺少有效性，那么他对做好工作和做出贡献的热情很快就会消退，他将成为朝九晚五在办公室消磨时间的人。,记者问一位青年步兵上尉：“在战场混乱的情况下，你如何指挥你的下属？”那

6、位青年步兵上尉回答说：“在那里，我是惟一的负责人。当我的下属在丛林中遭遇敌人却不知道该怎么行动时，我也因为距离太远无法告诉他们。我的任务，只是训练他们知道在这种情形下应该如何行动。至于实际上该怎么做，应由他们根据情况加以判断。责任虽然在我，但行动的决策却由战场上的每个人自己决定。”,示 例,对组织负有贡献的责任，能实质地影响该组织的经营能力及达成的成果。,在一家机构中，一位市场研究员也许有200位下属，而别一家竞争企业里的市场研究员也许只有一个秘书。然而就两位市场研究员做出的贡献来说，却无太大差别，即使有所差别，也只是行政工作上一些细节的不同。有200位下属，当然远远比只有一个秘书能够多做许多

7、事，但却并不表示他的产出和贡献一定更大。,示 例,示 例,有200位下属的市场研究员,只有一位秘书的市场研究员,1、人数众多，集思广益； 2、人数众多，产生众多问题，主管人员被问题缠身，焦头烂额，无暇顾及真正的市场研究和基本决策； 3、整日忙于审核数据，没有时间考虑“我们的市场”到底情况如何？ 4、当市场发生重大变化，足以影响企业存亡都疏于察觉。,1、能干的：成为公司发展的知识和愿景的源泉； 2、能力很低的：将时间耗于细权末节上，以至于视而不见，听而不闻。,管理者的时间往往只属于别人，而不属于自己。,管理者往往被迫忙于“日常运作”，除非他们敢于采取行动来改变周围的一切。 管理者需要的是一套判断

8、标准，使他们能够针对真正重要的事项去工作。,使管理者缺乏有效性的第三项现实因素是：管理者本身处于一个“组织”之中。,对管理者的有效性而言，最重要的人物，往往并不是管理者直接控制的下属，而是其他部门的人，即所谓“旁系人士”，或是管理者本人的上司。一位管理者如果不能与这些人主动接触，不能使这些人利用他的贡献，他本身就没有有效性可言。,管理者是身处一个组织“内部”，受到组织的局限。,具体地说，在组织的内部，不会有成果出现，一切成果都存在于组织之外。举例来说，企业机构的成果，是通过顾客产生的，企业付出的成本和努力，必须通地顾客买其产品或服务，才能转变为收入和利润。,在组织内部所发生的，只有人工和成本。

9、我们说企业内部的“利润中心”，其实是客气的称呼而已，实质上应该是“人工中心”。一个组织要产生一项既定成果，其工作量越少，表示成绩越好。如果要用10万人来生产市场上需要的汽车或钢铁，那就是一项工业技术的失败。人数越少，规模越小，内部的工作越轻，组织就越接近于完美，就越有存在的理由。而组织存在的惟一理由，就是为外部环境提供良好的服务。这一点，我们每一位管理者都应该清醒地认识到。,今天有许多年轻的受过高等教育的人士，不论是在企业机构、医院还是政府，他们的缺点之一，是往往以自己精通了某一狭窄领域的专门学问而自满，不屑于其他。一位会计当然不一定需要钻研人际关系，一位工程师当然不一定要钻研如何促销产品；可

10、是他们至少应该知道那些是什么样的领域，为什么要设计那些领域，那些领域到底做些什么？,示 例,我们选择人才的时候，并不要求他们要通才，知识渊博，才华横溢，那是不现实的，我们将会选择在某一领域有一技之长的人才，并且认他能够在这个领域里充分发挥。,有效性是一种后天的习惯，是一种实践的综合。即然是一种习惯，便是可以学会的。不过要把习惯建立得很好，却是不容易的。习惯必须靠学习才能养成，就像我们学习乘法口诀一样。我们每天读乘法表，一遍又一遍，直到我们纯熟得不加思考随口可以说出“六六三十六”，那就成为我们固定的习惯了。学习习惯就非得反复地实践不可。,没有任何理由不让普通人通过练习来获得胜任某项工作的能力。,

11、1、有效的管理者知道他们的时间用在什么地方。 他们所能控制的时间非常有限，他们会有系统地工作，来善用这有限的时间。 2、有效的管理者重视对外界的贡献。 他们并非为工作而工作，而是为成果而工作。他们不会一接到工作就一头钻进去，更不会一开头就探究工作的技术和手段，他们会首先自问：“别人期望我做出什么成果？” 3、有效的管理者善于利用长处，包括自己的长处、上司的长处、同事的长处和下属的长处他们还善于抓住有利形势，做他们想做的事。他们不会把工人建立在自己的短处上，也绝不会去做自己做不了的事。 4、有效的管理者集中精力于少数重要的领域。 在这少数重要的领域中，如果能有优秀的绩效就可以产生卓越的成果。他们

12、会按照工作的轻重缓急设定优先次序，而且坚守优先次序。他们知道：要事第一。重要的事先做，不重要的事放一放，除此之外也没有其他办法，否则反倒会一事无成。 5、有效的管理者必须善于做出有效的决策。 他们知道有效的决策事关处事的条理和秩序问题，也就是如何按正确的次序采取正确的步聚。他们知道一项有效的决策，总是在“不同意见讨论”的基础上做出判断，它绝不会是“一致意见”的产物。他们知道快速的决策多为错误的决策，真正不可或缺勤的决策数量并不多，但一定是根本性的决策，他们需要的是正确的战略，而不是令人眼花缭乱的战术。,目 录,第1章：卓有成效是可以学会的 第2章：掌握自己的时间 第3章：我能贡献什么 第4章：

13、如何发挥人的长处 第5章：要事优先 第6章：决策的要素 第7章：有效的决策 第8章：管理者必须卓有成效,有效的管理者并不是一开始就着手工作，他们往往会从时间安排上着手。他们并不以计划为起点，认识清楚自己的时间用在什么地方才是起点。那么如何将零星的时间集中成大块连续性的时段？以下三步骤可实现： 一、记录时间 二、管理时间 三、统一安排时间,有效的管理者知道，如果要管理好自己的时间，首先应该了解自己的时间实际上是怎么耗用的。,在大型的组织中，如果职员绩效表现不错，往往是因为该组织的高级主管能定期地抽出时间来与他们进行交流，甚至一些资历较浅的职员交流：“你认为我们组织的领导，对你的工作应该了解些什么

14、？你对我们这个组织有什么看法？你觉得我们还是有哪些尚未开拓的机会？你觉得我们有哪些尚未察觉的危机？还有，你希望从我这里知道些什么？” 如果没有这样轻松的交流，职员工作就会丧失热情，成为得过且过的人，或者只关注自己的领域，看不到整个组织的需要与机会。当然这样的交流也是非常费时间的。,示 例,这实际上意味着管理者必须干更多的事！,据说通用汽车公司前任总裁斯隆先生对于人事问题，从来不在问题第一次提出就做决定。他通常是先做一个初步判断，而初步判断往往也得花费好几小时。然后，他将问题搁置一旁，隔几天甚至几星期之后，再拿出来重新考虑，而且不会受第一次判断的影响。他往往要反复考虑好几次。斯隆先生一向以知人善

15、任而闻名。有人问他用人的秘诀是什么，据说他的回答是：“我没有秘诀。我只是有这样的感觉，我第一念到的人选 ，往往不会是最适当的人选。我总要反复再三，才做最后的决定。”斯隆用人如此谨慎，然而我们也知道，其实在别的方面他并不是一个很有耐心的人。,看到这则故事，您是否可以谈谈您的想法呢？,示 例,一件工作，用“脚”的时间越少（体力劳动），则需用“头”的时间肯定越多（脑力劳动）。为了使一般工人、机械操作员等工作变得更容易，就必须更加重知识工作者的工作。 创新与变革形成了对管理者时间的过度需求。所以作为管理者，一定要了解自己是如何使用时间的。,第一步：记录时间耗用的实际情形,管理者经常保持这样一份的时间记

16、录，每月定期拿出来检讨。有效的管理者往往以连续三四个星期为一个时段，每天记录，一年内记录两三个时段。这样他们就知道自己的时间花在哪里，哪 些是浪费不需要做的，哪些可以做得更简单一些，哪些更应该深入些？等等。,记录时间并不是一朝一夕的事情，必须持之以恒！,第二步：系统的时间管理,1、首先找出什么事根本不必做，做了等于浪费时间，无助于成果； 2、时间记录上的哪些活动/事情是否可由别人代替？ 3、管理者自己可以控制并可以消除的：管理者在浪费别人的时间；,某财务部经理深感会议浪费太多的时间。通常不管讨论的是什么，他都通知财务部各单位主管全体来开会，其结果各主管为了表示自己对问题的关切，都表示意见，但意见却大多与问题无关。会议时间自然就拖长了。后来，这个财务经理想了一个两全的办法。开会前他先发一份通知：“兹订于星期三下午3时，于四楼会议室，邀请赵钱孙李四君开会讨论下年度资本预算问题，如哪位需了解这个问题或愿意参与讨论亦请届时出席。如无法出席，我们将于会后立刻呈送记录，供各位参考并希望提供宝贵意见。”,示 例,第二次世界大战期间，罗斯福总统的机要顾问霍普金斯先生