《高绩效的HR-未来HR的六项修炼》读书笔记

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1、高绩效的HR-未来HR的六项修炼 HR FROM THE OUTSIDE IN SIX COMPETENCIES FOR THE FUTURE OF HUMAN RESOURCES BY BELLA .LIU 2015-03-28 2015/3/292 关于本书 下一代的人力资源从业者必须具备的能力和素质 怎样把人力资源培养成高绩效的业务合作伙伴 如何构建一个人力资源部门，使其创造最大价值 如何在人力资源从业者不断增加的全球环境下保持自己和 企业的竞争力与持续更新能力 目录与框架 2015/3/293 第一章： 下一代的HR 由内及外由内及外由外及内 人力资源所处的环境 工作方式的转变：真正的

2、业务是趋于外部性 2015/3/294 由外及内的工作方式：由外及内的工作方式： 由外及内的安置与升迁； 由外及内的培训； 由外及内的薪酬； 由外及内的绩效管理； 由外及内的领导； 由外及内的沟通； 由外及内的文化。 人力资源应该做什么 了解公司运营的环境（外部环境影响企业内部行为）；P3 理解构成并维持企业活动的真正利益相关者；P5 掌握公司为服务这些利益相关者而制定的特殊经营战略。P6 投资者投资者 客户客户 利益相关者利益相关者 社区和社区和 监督者监督者 合作伙伴合作伙伴 员工员工 部门经理部门经理 2015/3/295 主要利益相关者及其期望的价值 市场价值 财务绩效 无形资产 风险

3、 名誉价值 社会责任 监督 文化意识 合作价值 合作伙伴 外包 战略价值 形成战略 创造组织动力 员工价值 能力 承诺 贡献 客户 目标客户 亲密客户 关系 人力资源的新标准P10 信任度信任度 第四次浪潮： 由外及内的 人力资源第三次浪潮： 战略性的人 力资源 第二次浪潮： 实践性的人 力资源第一次浪潮： 行政职能化 的人力资源 2015/3/296 业务知识 变革 推广人力 资源实践 第二章： 探索和发现胜任力模型的发展 1987年人力资源胜任力模型P33 业务 知识 变革 个人 信誉 推广人力 资源实践 1992年人力资源胜任力模型P33 2015/3/297 业务知识推广人力 资源实践

4、 个人信誉个人信誉 变革文化管理 业务知识推广人力 资源实践 战略贡献战略贡献 人力资源技术个人信誉 1997年人力资源胜任力模型P342002年人力资源胜任力模型P35 胜任力模型的发展 2015/3/298 人才管 理/组织 设计 文化和 变革管 理者 战略 架构 运营执 行官 业务 盟友 可信赖的 活动家 2007年人力资源胜任力模型 个人层面：个人层面： 可信赖的实践者可信赖的实践者 组织层面 环境 战 略 定 位 者 2012年人力资源胜任力模型 胜任力模型的发展 2015/3/299 第三章 战略定位者战略定位意味着什么P47 预测外部的商业趋势与环境 理解并与外部利益相关者共同创

5、造 理解企业战略和竞争优势的来源 熟练运用业务语言（如财务知识） 战略定位 建立战略定位的模块 2015/3/2910 战略定位者的能力要素 能力要素均值（总分5）对个人绩效的影响对组织的影响 解析全球背景3.8329%30% 解码客户期望3.8329%37% 合作制定战略议程3.9642%33% 2015/3/2911 要素要素1：解析全球背景：解析全球背景具备专业素养/联系关键利益相关者/了解背景环境 要素要素2：解码客户期望：解码客户期望目标客户及其购买标准/持续性联系 要素要素3：合作制定战略合作制定战略议程议程参与制定战略决策/讲故事的人/战略解读人/战略推动者 结论：结论： 作为战

6、略定位者，HR要帮助他们的组织了解其在商业环境和利益相关者背景下的位置， 识别、预期及判定客户的期望，以及怎样推动战略的创建 第四章 可信赖的活动家 可信赖的活动家的含义 以结果为导向； 与公司CEO和高管团队建立良好的信任关系； 接受风险，跳出自己的安全区，挑战现有的实践活动，为新的战略做努力，并且做到组织 中领先； 拥有由外及内的视角，从外部趋势来识别机会与威胁，并且知道如何利用他们。 他们积极，准确地服务于组织； 作为人力资源管理者，他们对组织的贡献越来越多。 2015/3/2912 可信赖的活动家能力要素 能力要素均值（总分5）对个人绩效的影响对组织的影响 通过结果赢得信任4.3628

7、%25% 影响他人并与其建立联系4.2428%26% 提高自我认知4.0826%30% 塑造人力资源专业形象4.1318%19% 2015/3/2913 要素要素1：通过结果赢得：通过结果赢得信任信任 P70设置清晰的绩效目标/兑现承诺/展示诚信 要素要素2：影响他人并与其建立影响他人并与其建立联系联系 P74对绩效负责/帮助部门经理/成为朋友/愉快工作/承担风险。 要素要素3：提高自我认知：提高自我认知 P77必要性/目标、时间框架和计划/行动前后支持/严格监控/监管与帮助 要素要素4：强化人力资源专业知识：强化人力资源专业知识 P81专业组织/技能/外部关系网/人力资源社区活动 结论：结论

8、： 高绩效的HR一般通过结果、建立信任关系和不断提高自我认知（知道何时知道何时、如何与何人共事如何与何人共事）水平来 建立自身信誉。 第五章 能力构建者 从能力的角度出发，当前有四种组织评价方式，从而形成合适的组织。如图： 组织 能力 组织文 化形态 业务 流程 核心竞 争力 公司资 源视角 2015/3/2914 企业可以通过建设基础能力获得 竞争优势。企业也应当更加 仔细地斟酌哪些能力能够真正影 响绩效。 麦肯锡 能力构建者的组成要素 能力要素均值（总分5）对个人绩效的影响对组织的影响 利用组织的能力4.0336%32% 使战略、文化、实践和行为相匹配3.9436%37% 创造有意义的工作

9、环境3.9428%31% 要素要素1：利用组织的能力：利用组织的能力P88 能力审核中学到经验/向前看 要素要素2：使战略、文化、实践和行为相使战略、文化、实践和行为相匹配匹配 P92业务/环境/战略/组织/投资/行动计划/衡量或度量 要素要素3：创造有意义的创造有意义的工作环境工作环境 P95身份/目标/团队/挑战性工作/有效联系/适应能力/乐趣 结论：结论： 要想从能力角度建设一个好的组织，需要进行能力审核，使战略与能力和个体行为相匹配，以及在整 个组织建立一种自由工作意义而推动的能力建设氛围。 2015/3/2915 第六章 变革拥护者 为了预测、应对和处理变革，人力资源团队提出了以下举

10、措（以为了预测、应对和处理变革，人力资源团队提出了以下举措（以希尔顿酒店为希尔顿酒店为例）例）P99： 提出一个简明、令人信服、鼓舞人心的愿景、使命、和价值观； 对一些可以使人力资源增加价值的业务领域进行研究，包括招聘、员工流动、 发展、测评、再就业辅导、薪酬和价值认同； 清点整个人力资源管理流程和供应商，从而简化供应流程和改善成本结构； 通过简化和自动化，建立灵活的人力资源政策和规范； 设计和实行了基于企业目标的领导测评系统，把领导行为纳入了薪酬体系； 采用了严格的高管人才测评系统，引入新的继任计划系统，更新变革技能。 2015/3/2916 变革拥护者的含义P102 观点观点组织得到的启示

11、组织得到的启示个人得到的启示个人得到的启示 变革的发生识别和接受变革的压力和现状处理变革压力，而不是忽视和逃避 变革需要回应培养应对变革的内部、外部能力同样重要新的行为与变化的业务需求相一致 许多变革尝试都失败了从失败中学习经验并用来指导未来的变革从失败中学习经验 变革的重要性检测变革能力，共享这些信息监控自身学习、适应和变革的能力 变革的作用在主要的组织创新上比竞争者更快把变革视为达成目标的重要因素 消除“知道-做到”距离了解变革领域最新研究和最佳实践并应用研究变革理论和实践，并应用 变革来自进化和革命进行持续、平稳的变革，或者激进变革在过去的基础上继续完善 变革能被推动从愿景出发，或者从现

12、实出发逐渐前进描绘有吸引力的未来并采取行动 变革发生在多个层面个人主动变革，或者进行制度化的变革在组织氛围内，看到个体变革模型 变革遵循一个常规过程为变革过程制定一定的原则通过一个常规的过程来改变个人 2015/3/2917 变革拥护者的组成要素P108 要素均值（总分5）对个人绩效的影响对组织的影响 发起变革3.9453%46% 维持变革3.9147%54% 2015/3/2918 要素要素1：发起：发起变革变革（意味着要把变革的压力转化为动力，使推动变革向前发展的第一步。） 确保主要领导者支持重要变革（一把手工程） 帮助人们了解变革为什么很重要-创造一种紧迫感（造势） 识别并克服变革的阻力

13、（SWOT分析） 帮助设定有明确的预期成果的变革方向（预期收益） 获取主要成员支持变革的承诺 阐明能够推动变革的主要决策和行为 要素要素2：维持变革：维持变革 确保维持变革所需资源的可获得性（资金、信息、技术、人力） 监控和交流变革过程中得到的成功经验 调整新情景下变革的知识 持续变革7准则：简明、时间、责任、资源、追踪、改善、情感。 变革拥护者的行动 目标1：个人变革P111 从领导力出发的观点从领导力出发的观点个人领导品牌个人领导品牌 始于自我审视：我是一 名怎样的领导者 从主要股东利益出发： 谁是我关心的人 关注于“我”的表达： 我相信、期望、想要、 希望-表现的都是个人 的愿景 关注领

14、导者对他人的影 响：我的领导方式将会 如何影响我关心的人 强调领导者应该成为什 么、知道什么和做什么 用叙事的方法表达领导 过程中的情绪和感受 增加自我价值感增加他人的价值 实现理想和愿景实现对他人的价值创造 2015/3/2919 目标2：有计划地变革P113 变革的必要条件变革的必要条件对人力资源的启示对人力资源的启示 领导：拥有领导者支持为变革行动争取领导的支持 创造需求：清楚知道变 革原因 说明为何该行动可以增加价值 愿景：对变革结果拥有 清晰概念 概念和行动对结果有清晰的认识 动员：从关键人员处获 得承诺 从每个参与者处得到支持 决策：了解推进变革的 必要决策 清楚项目取得进展而需要

15、的决策 整合：确定变革过程将行动置于技术（运营和信息技 术）、人力资源和财务系统中 追踪变革的成果更新蓝图，追踪过程并学习经验 目标1：制度化变革 P115 第七章 人力资源创新与整合者P122 有效的人力资源管理方法包括两个重要特征： 必须具有创新力，能够思考出更多稳健的方法来培养与加强能力，战略的制定正是给予这样的能力； 有效的人力资源管理实践是内部互通的，他们并非互不相关而是整体中紧密联系的部分，它们所组 成的整体比任何一个单独的部分都重要。 (整体和部分的关系) 2015/3/2920 要素均值（总分5）对个人绩效的影响对组织的影响 通过人力资源规划与分析 优化人力资本 3.9522%

16、21% 培养人才3.8416%19% 塑造组织和沟通实践3.9423%21% 驱动绩效3.8719%19% 建立领导力品牌3.8720%20% 2015/3/2921 要素要素1：通过人力规划与分析优化人力：通过人力规划与分析优化人力资本资本 P126 定义关键战略角色/SWOT分析/买入、培养/管理变革过程 要素要素2：培养人才：培养人才设立标准/评估个人和组织/人才的投资/对能力追踪与行动 要素要素3：塑造组织和沟通的实践：塑造组织和沟通的实践目标/管理/关系/学习 要素要素4：驱动绩效：驱动绩效绩效标准/评估/反馈/奖励/培训/调整/公平处理无绩效行为 要素要素5：建立领导力品牌：建立领导力品牌领导力准则/领导力鉴别者 Ad Your Title 学习：学习： 先前的流程 实验和失败 新知识技能 目标：目标： 清晰 挑战性 结果的 关系：关系： 关怀 冲突管理 管理：管理： 合适的人 清晰的角色 管理过程 高