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1、,IPD5.1 DRY RUN培训,10.10,2,索引,课程时间 第一天 第二天 第三天 第四天,材料内容 客户需求管理 市场管理流程 预测流程 IPD管理体系 任务书开发流程 概念、计划阶段流程 系统设计概要 业务计划开发 开发、验证、发布阶段流程 产品开发 营销计划流程 生命周期阶段流程 IPD客户化流程 IPD度量指标,页码 2-13 14-29 30-36 37-41 42-57 58-63 64-74 75-88 89-97 98-113 114-125 126-133 134-146 147-159,3,客户需求管理,IPD5.1 DRY RUN培训,4,商业模式的需要,“满足客
2、户需求是我们生存的唯一理由。”,“我们的商业模式是以客户需求为导向。”,任总讲话,5,为什么要有OR流程,市场销售人员,用服人员,这个缺陷不及时处理， 问题会很严重！,我已经向客户承诺了，一 定在下个版本中支持广播 功能 领导指示,焦头烂额的研发人员 需求实现延迟， 理解错误,你们说3月提供功能， 怎么到了6月还没出来？ 愤怒的客户,我们已经承诺了这个特 性， 一定要在8月前发货 这么多渠道来的需,求，不统一管理 怎么能行？,6,什么是OR,OR是offering Requirement的缩写。,OR项目是华为在IBM顾问指导下开展的FE项目之一，目的是：,1. 统一需求管理。,2. 主动收集
3、需求，准确把握市场机会点。,3. 降低紧急需求比重，提升版本交付质量。,产品包需求（OR）流程的重要位置,市场管理 （MM）流程,路标,项目任务书 （Charter）,需求管理 （OR）流程,集成产品开发 (IPD)流程,业务计划,产品包需求 紧急产品需求 7,8,端到端的需求管理流程框架,确定外部来源,客户 行业分析,友商,展览,杂志 确定内部来源 PDT,总体组 用服 预研 市场 研发,收集,收集价值,需求 外部需求,内部需求,分析,需求,过滤 解释,过滤,检视,需求,分析 分类,排序,证实,实现,需求,跟踪,需求变 更控制,需求纳入,业务计 划/路标,PDT,charter,PCR 开发
4、需求 新方案,新产品/ 新版本 加入正 在开发产 品,验证,验证,需求,分发,市场管理,产品线路 标规划 PDT版,本规划 PDT PCR 分析,子流程,概要活动,需求 分发,决策,PMT/RAT各,功能部门,PMT/RAT/SEG,IPMT/PMT,PDT/TDT/平,台/其他,PDT/TDT,项目范围,需求管理组织体系,C-PMT,C-RMT,PL-RMT. C-PMT,中央平台RMT RQA C-PMT,R-RMT RQA,PL-RMT PL-RMT 产品线需求管理团队,PL-RAT 需求分析团队,RQA,需求质量监督,R-RMT 地区部需求管理团队 PMT LEADER属于PMT成员之
5、一，解决与市场管理（MM）流程的衔接 9,PMT：组合管理团队,录入,预审,PMT/RAT,分析及结论,客户早期,确认,PDT任务单,分发,完成任务,是否完成？,验证,PMT,10,需求的收集环节需求提交渠道的统一、规范,需求承诺电子流在处理需求时， 其流程是自上而下的一个流程，,如右图，但又是自下而上的逆向,流程。,收集,分析,实现,验证,分配,PDT无法完 成任务，提 请变更,NO,NO,NO,Y,N,独,立,子,流,程,需求承诺电子流 2006 On SZUA04-DS,11,验证,确认,收集,分析,实现,验证,分发,市场需求 客户所想所需,产品包需求,设计需求,产品规格书,开发需求,测
6、试,需求的验证和确认 一般可获得性 （GA）,此过程的主要活,动： RAT参与TR评审 需求早期确认 例行需求确认 需求常规确认,12,销售项目需求管理的总体原则,需求承诺的接纳处理责任主题是各RMT，今后各PDT无权接受来自全球产品行销体系（包 括公司各产品行销处、各地区部产品行销部）、国际国内销售体系（包括国际各代表 处、国内各办事处）、全球技术服务体系（包括公司各产品技术服务部、各地区部产品 技术服务部）直接反馈的需求。,所有需求承诺必须录入到客户需求/承诺电子流，以规范的方式传递给RMT，邮件、电 话、传真等方式只可以作为必要的沟通手段。,所有需求的对外答复必须以面向市场发布的产品功能
7、清单（也包括市场技术指导书、业 务签单附件等）为基础，对于功能清单未包括的需求，必须经过RMT给出答复口径，才能 对外答复和承诺。,凡未经RMT批准的答复和承诺，各产品线不承担提供的责任。发生任何客户投诉时，由代 表处、办事处自行负责。,13,CCM角色的设立及其主要职责,在PL-MKTG和地区部MKTG设立客户需求承诺经理CCM（Customer Commitment Manager）角,色，作为PL-MKTG面向销售项目的需求管理接口人，其主要职责是：,负责销售项目投标阶段至交付阶段的客户需求承诺管理。,负责受理投标项目组提交的标书不满足项和需求，负责监控、推动RMT提供对标书不满足 项和
8、需求的答复、承诺、解决方案及相关技术资料。,负责将销售项目中需求录入需求/承诺电子流，及负责需求/承诺电子流的闭环管理。,在合同签订后的交付阶段，对项目需求承诺的开发状态进行监控，存在交付风险时负责 组织RMT、PDT、产品经理解决。,对于新进入某国家、某运营商的项目，CCM负责推动地区部PL-MKTG把借口规范、网管规 范、与网上设备互联互通的所有需求调查、分析清楚，作为此项目的需求录入需求/承诺 电子流。,15,市场管理流程,IPD5.1 DRY RUN培训,16,MM是什么,市场管理是一套系统的方法，用于对广泛的机会进行选择收缩，制定 出一套以市场为中心的、能够带来最佳业务成果的战略与计
9、划。,市场管理流程是华为公司核心流程之一，它运用严格、规范的方法对 市场走势及客户的要求及需求进行分析，创建合理的市场细分规则，对 要投资和取得领先地位的细分市场进行选择和优先级排序，从而制定可 执行的业务活动。通过从业务流程的角度定义确保市场营销取得成功需 要执行的活动，制定可盈利、可执行的业务计划和驱动新产品包的开 发，此流程能够使公司或产品线的各项举措成功地付诸实施。,17,MM流程最主要的输出：业务计划 作为市场管理流程的一部分，业务,业务计划的框架 I.了解/洞察市场 环境 价值扇区 竞争对手 客户 II.组合分析和整体的策略 组合分析 愿景、目标、目的,目标的选择 整体的策略及基本
10、原理 III.业务计划的组成要素 A 核心要素 产品包 定价/条款 分销 集成营销沟通 B 操作性的要素 支持/有熟练技能的资源 订单履行,IV.执行情况评估 V. 风险评估 整体的风险评估 成功的关键因素,我们现在在哪里？ 我们处在什么样的市场中？ 这个市场发生着什么样的变化？ 这个市场的客户是谁？他们的需求 是什么？ 竞争对手是谁？他们能提供什么？, 我们的核心能力限制因素是什么？,计划架构为所有华为产品线制定各自 的业务计划提供了一个统一的方法。 业务计划由互为补充的几个部分组 成。 我们如何到达目的地？ 有哪些可选的战略方案？, 市场渗透 市场拓展 产品包考法 多样化 哪种方案最好？,
11、业务计划 目标 计算出业务目标 战略 选择目标市场细分 确定合适的定位 方法（战术） 按照客户$APPEALS的 元素划分,我们向哪里进发？ 我们的愿景和使命是什么？ 我们的目标是什么？计划的缺 口有多大？,我们是否做得对？ 监控 时间表 预算 反馈信息,18,理解 市场,进行 市场,细分,组合 分析,制定业 务战略 和计划,管理业务计划， 评估绩效,概 念,计 划,开 发,验 证,发 布,生 命 周 期,IPD流程,客户反馈 竞争对手信息,技术趋势 目前产品组合,产品线业务计划 产品项目组合 产品线路标,Y,任务书？ N,市场管理的使命是确定公 司为获取市场成功应开发 什么产品，并启动IPD
12、流 程。,MM流程与IPD流程的关系 市场管理流程是IPD流程的上游流程，包括组合策略和路标制 定，制定任务书，启动IPD流程 市场管理流程 以往策略 市场信息,19,MM流程的主要角色是IRB/IPMT、PMT,PMT：Portfolio Management Team组合管理团队，与PDT类似，是跨 部门团队。,PMT的组成：主任、业务规划、市场分析、需求管理、S-PMT代表或解 决方案管理（注1）、大客户Marketing代表、区域Marketing代表、 国内/国外销售部代表、预测、定价、技术规划、预算/损益、技术服 务、订单履行/制造/采购、HR、OPS、执行秘书。,注1：C-PMT
13、和PL-PMT的角色组成基本相同，但有细微差 异，C-PMT中有S-PMT代表和产品线PMT代表，PL-PMT中有 解决方案管理角色和产品族代表。,C-PMT,产品线IPMT PL-PMT,产品线IPMT PL-PMT,产品线IPMT PL-PMT,PDT,PDT,PDT,PDT PDT,PDT PDT,PDT PDT,PL-PMT是IPMT的参谋机构，向IPMT汇报， PL-PMT的支撑部门是PL-Marketing 20,PMT在组织结构中的位置 IRB C-PMT是IRB的参谋机构，向IRB汇报，,C-PMT的支撑部门是战略与规划部,MM流程的主要框架,市场及客户 需求与需要,理解市场,
14、进行市场 细分,进行组合分析,制定业务战 略与计划,融合和优化 业务计划,管理业务 计划和评 估绩效,市场管理流程可分为六个主要步骤 STEP6：管理业务计划和评 估绩效 制定任务书, 确保业务计划的执行, 根据计划评估表现 需要时对业务计划进行改 变,STEP5：融合和优化业务 计划 确保业务计划与其他部 门的协调配合 对业务计划作出承诺,STEP4：制定业务战略和计划 确定产品线业务策略和目标 制定目标细分市场策略和计划 制定产品线产品路标 21,STEP3：进行组合分析 直接竞争分析 选择投资机会并排序 审视战略定位 审视财务分析, 审视差距分析 确定业务设计,STEP2：进行市场细分,
15、 确定市场细分结构 确定初步的目标细分市场,STEP1：理解市场 设定愿景、使命和目标 驱动对市场的分析 确定潜在的机会目标,MM流程Step1-理解市场简介,Step2 进行市场 细分,Step3 进行组合 分析,Step4 制定业务策 略和计划,Step5 融合和优化 业务计划,Step6 管理业务计划 和评估绩效,主要活动 MM流程和Step1主要有两个主要活动：定义使命和目标、市场评估 IPMT定义或更新产品线的使命和目标，并确保被组织中所有成员理解和吸收。 PMT通过全面调研，对环境、市场、竞争对手和公司自身进行分析，输出SWOT的识别 和分析，也就是和主要竞争对手相比较的优劣势、产品线面临的机会和威胁，并对优 势/劣势、机会/威胁进行排序，该步骤提供了后续分析活动所需要的基础数据 22,Step1 理解 市场,进行市 p2,管理业务计划,和评估绩效,MM流程Step2-市场细分简介,Step1 理解市场,S St te ep2 进行市场 细分,Step3 进行组合 分析,Step4 制定业务策 略和计划,Step5 融合和优化 业务计划,Step6 管理业务计划 和评估绩效,主要活动
