《小批量多品种的生产计划.》由会员分享，可在线阅读，更多相关《小批量多品种的生产计划.（91页珍藏版）》请在金锄头文库上搜索。
1、1,多品种小批量的生产计划与排程管理,主讲：ALEX CAI,2,讲师介绍,Alex：中国企业家联合会高级讲师，惠普质量与供应链学院高级咨询师，CSCMP美国供应链管理协会圆桌会执委，ITC联合国贸发组织/世界贸易组织高级讲师，英国皇家与采购协会CIPS高级顾问。专题研究方向供应链管理。2002年获得APICS（美国运营管理协会）CPIM证书。 内训与咨询客户包括：上海大众、上海贝尔-阿尔卡特-朗讯、长安福特马自达、诺基亚、圣戈班、劳斯莱斯、巴斯夫BASF、上海电气、迪卡侬、海沃斯haworth、飞利浦、上海医药集团、方正集团、海尔集团、海信集团、百视通、中联重科、威孚高科、北京汽车、中兴通讯
2、、富士康、开利空调、通力电梯、德尔格医疗、贝朗医疗、阿里巴巴、马牌轮胎、山东烟草局、雅莹服饰、三星电气、兰生集团、华勤通讯、龙旗控股、福克.埃尔莫、海沃机械、雷盛集团、豪德机械、宁波双林、现代摩比斯、四维尔丸井、梅塞尔切割焊接、万集科技、布勒机械、宏发集团、三全食品、金枫酒业、YKK等逾200家 注册供应链管理师、物流紧缺人才供应链高级分析师课程编制委员会成员，撰写相关教材和整体课程开发。公开课培训超过300场。 参与编著书籍包括供应链管理和基础供应链交付流程与实施供应链生产流程与库存供应链采购流程与战略,3,计划员扮演的角色就像绿茵场的哪个位置？前锋？中场？后卫？守门员？,提问,生产计划的目
3、标是什么呢？,4,课程大纲,第一章 生产计划导论 第二章 产品计划与预测 第三章 主生产计划与物料需求计划 第四章 产能计划与车间排产计划 第五章 生产进度控制 第六章 物料管理与库存控制,5,一、生产模式的分类,备货型生产（MTS） 订货生产方式（MTO） 混合型生产（MTS+MTO） 按订单设计生产（ETO),通常是大批量,通常是小批量,通常是小批量,6,按已有的标准产品或产品系列进行的生产，生产的直接目的是补充成品库存，通过维持一定量成品库存来满足用户的需要。,特点： 由生产者进行产品的功能开发与设计； 一般为标准产品或产品系列，且品种有限； 产品价格由生产者根椐市场情况事先确定； 产品
4、生产批量很大。,1 备货型生产（Make-to-stock）,7,2 按订单生产方式（MTO）,收到客户订单后，根据客户订货的品名规格进行生产。 它适用于： 客户愿意等待商品制造所需的时间。 最终的成品品种较多。 成品的储存费用和难度较高。,8,3 混合型生产（MTS+MTO）,半成品是事先制作的，按照MTS方式生产；在接到订单之后，将有关的半成品装配成顾客所需的产品，按照MTO方式生产。这种混合型生产方式又称为订单装配式生产（ATO）,特点： 半成品通用化和标准化； 能为顾客提供个性化的产品； 能更迅速地满足顾客的要求。,9,二、讨论：,某公司上下齐心，获得了一个大订单，该订单是按客户要求进
5、行设计生产，销售确认给客户的交货期是一个月。转眼三周过去了，马上临近交货期了，某天下班后总经理想了解一下该订单的进度，遂来到生产线视察。结果看到该订单的原材料还躺在生产线旁，而员工都已经下班回家。总经理大怒，马上打电话给生产经理，生产经理再一个个把员工叫回来加班。经过几天的加班加点，终于按时完成订单，皆大欢喜。事毕，总经理论功行赏，各个部门都获得嘉奖，唯独生产部门反而被通报批评。生产经理很不服气，找到总经理理论，说了以下一番话。 大家觉得问题出在哪里呢？应该如何解决？,10,公司的销售部门经过好几轮的激烈竞争，千辛万苦，终于挫败竞争对手，获得一张大订单。客户要求2月28号交货。但计划部门获悉该
6、订单后，认为最快的交货期是3月5日。销售部门对此极度不满，而计划部门也很无奈，3月5号看起来确实是最早的交货期了。 对此类问题，你有什么好的解决思路吗？,11,三、交货期管理,不同生产模式的交货期 交货期的权威性和合理性 交货期应该由那个部门管理？ 如何缩短交货期,12,四、多品种小批量生产的特点,阅读案例一，思考： 多品种小批量模式下，生产计划有哪些特点和难点？ 大批量生产和小批量生产的有哪些差异？,13,五、生产计划的职能和组织架构,14,六、趣味游戏,A B C D E F G H I J,鼓、孩子、狗、书,15,课程大纲,第一章 生产计划导论 第二章 产品计划与预测 第三章 主生产计划
7、与物料需求计划 第四章 产能计划与车间排产计划 第五章 生产进度控制 第六章 物料管理与库存控制,16,一、计划体系,产品计划,主生产计划,物料需求计划 （MRP),生产活动控制 (PAC),资源需求计划 (RRP),粗产能计划 (RCCP),产能需求计划 (CRP),输入输出控制,操作顺序,计划管理,产能管理,对瓶颈处和关键性物料提出预警,人力资源管理，固定设备，产品设计等,具体到每一张订单在每一个车间的产能需求,17,18,多技能的员工 多功能的设备 制造外包的可能,销售预测,产品计划,* 交货期 * 供应量 * 产能规划,考虑,主预测,原材料供应问题,解决,MRP,安全库存 供应方式,考
8、虑,客户订单,主计划,生产成本、物料、交货期与产能,解决,车间计划,交货期,物料,产能规划,Setup time,差异,输出,输出,输出,决定,原料供应,原料供应,订单驱动,Buy to order,JIT寄售VMI 供应商按预测备货,计划驱动,1 make to order,19,销售预测,大类计划,长期 产能规划,通用物料 采购计划,订单,研发,采购单次 需求物料,采购特殊 物料,生产计划,短期 产能规划,BOM,工艺,BOM,特殊物料处理方式 采购周期短按单采购 采购周期长价值低 考虑库存 价值高 平衡交货期、销售价格和库存成本,2 engineer to order,20,组织架构，考
9、虑矩阵制、项目管理制 突出计划的地位，协调、主导各个环节 详尽化各个环节，尽可能把串联变成并联，找出关键路径 大类预测，配备产能和通用物料 早期参与 注意buffer 跨部门、与客户、供应商的沟通尤为重要,3 engineer to order关键点,21,二、产品计划 Production Plan,产品计划( Production Plan)通常也称作销售运作计划(Sales and Operations Plan), 是根据企业所拥有的生产能力和需求预测，对企业未来较长一段时间内的产出内容、产出量、劳动力水平、库存投资等问题作出的决策性描述。 产品计划的策略： 追逐生产（ chase ）
10、 ：完全根据需求进行生产。 均衡生产（ level ） ：忽视市场的变化，完全按照既定的数量，平均生产。 混合生产 （ Combination ） 转包生产（ Subcontracting ）Original Design Manufacturer Original Equipment Manufacturer,22,思考：不同的策略对库存和产能的影响？,23,趋势性 季节性 随机性 周期性,三、需求的特征,24,1 预测的特点,预测很难100%准确 在预测中应该包含一个预计的错误范围 预测产品大类要比预测具体某款产品更准确 预测近期的比预测远期的准确,预测方法,定性分析,定量分析,内部分析法
11、,外部分析法,25,2 数据准备和收集,收集的数据必须和预测相一致 记录下当时的客观因素 数据记录要区分不同的客户,26,3 移动平均预测,能够筛选出随机偏差 取长期数据的移动平均，可以减少随机偏差的影响 如果某种趋势存在，移动平均很难察觉,27,4 季节性调整法,28,四、资源计划,资源需求计划（RRP：Resource Requirements Planning）：在建立长期的需求预测之后，运行主生产计划（MPS）之前，可依据长期的需求预测数据，来估算完成生产计划所需的资源。 有助于企业解决长期的计划问题，如扩充现有设施、增加新设施、人员配备、设施资金预算等。 针对中长期计划进行资源评估的
12、工具。它可以用于评估现有资源能否满足一个中长期计划的需要，以便于及时安排人力、设备等资源配备。,29,案例分析,阅读案例2，完成相应的产品计划和资源计划,30,课程大纲,第一章 生产计划导论 第二章 产品计划与预测 第三章 主生产计划与物料需求计划 第四章 产能计划与车间排产计划 第五章 生产进度控制 第六章 物料管理与库存控制,31,决定最终产品的数量和日期的需求 受制于产品计划, 同时也是对产品计划 的细化,它可以用来确认订单。 它在销售和生产之间建立联系。,一、主生产计划 (MPS),32,1 主生产计划和产品计划的关系,33,批量（Lot size） = 50 units,10 30
13、0 20 40 10,2 做初步的主生产计划,预计可用库存 Projected Available Balance 计算公式是:现有库存量-需求量+预计入库量,期初库存：40,34,粗产能计划检查的是关键性的物料是否足以支持初步的主生产计划，并对瓶颈处产能提出预警。,如果需求的产能大于可用产能 要么增加产能 要么更改计划,需求,资源,3 粗产能计划（rough-cut capacity plan),35,当收到订单，将消耗库存或者预留在线的产品。 没有被任何订单占用库存或者预留就是可确认量Available-to-Promise（ATP),二、主生产计划和订单确认(ATP),主生产计划,Ava
14、ilable-to-Promise 可确认量,客户订单,时间,Units,36,期初库存：100 lot size：100,90,40,40,90,100,100,40,30,60,40,当前时期的ATP = 目前库存+当期产出量-下一个产出量之前的客户订单量 其他时期的ATP =当期产出量-下一个产出量之前的客户订单量,1 ATP的计算方法,37,最短的MPS 计划跨度为“ 已计划累计提前天数” .,2 计划跨度（ Planning Horizon）,最终产品,38,3 时间区域,Frozen 冻结期,客户订单,一般不接受主生产计划的变动,Slushy 泥泞期,客户订单和预测,可以变动主生产
15、计划，但会产生额外费用,Liquid 流动期,预测,可以在产品计划的范围内，变动主生产计划,39,有二种需求 -独立需求 和其他产品没有联系的需求，这种需求必须预测. -关联需求 需求数量可以根据父零件的数量计算而来。,三、物料需求计划（MRP),40,主生产计划,物料需求计划,其他数据 （例如LT),库存数据,物料清单 （BOM）,1 MRP需要输入的数据,如何确定lead time?,41,2 例题,LT=1 Wk,LT=1 Wk,A,B （2）,C（3）,D（1）,E（2）,LT=1 Wk,LT=1 Wks,LT=1 Wk,LT=1 Wk,42,3 采购时机和采购数量,43,4 非常规物
16、料的采购,一次性需求按单采购,可预测安全期,采购周期 价值 重要程度,间歇性需求,不可预测,44,四、信息系统,MRP阶段 库存计划与物料信息集成,MRP II 阶段 物流资金流 信息集成,ERP 阶段 供应链 信息集成,45,1 ERP&MRPII的比较,ERP除了MRPII已有的生产资源计划、制造、财务、销售、采购等功能外，还有质量管理、实验室管理、业务流程管理、产品数据管理、存货、分销与运输管理、人力资源管理等 ERP与MRPII在技术要求，如：用户界面、相关数据库、四代语言使用、计算机软件开发工具、客户/服务器结构等方面存在差异 从系统功能上看，ERP虽然只比MRPII增加一些功能子系统，但更为重要的是这些子系统的密切联系以及配合与平衡。正是这些子系统把企业所有的制造场所、营销系统、财务系统紧密结合在一起，从而实现全球范
