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1、第7章 面谈技能,徐笑君 博士 复旦大学管理学院,本章学习要求,本章基本要点 把握面谈的管理属性与面谈特征 制定良好的面谈计划，有效管理面谈 有效实施面谈，掌握面谈进程 掌握不同类型的面谈类型所需要的技巧,“引题”启示:如何正确看待面谈的重要性 面谈:是指任何有计划的和受控制的、在两个人之间（或更多人）之间进行的、参与者中至少有一个人是有目的的，并且在进行过程中互有听和说的谈话。,什么是面谈？,目的性：参与面谈的一方或双方有明确的目的。 计划性：谈什么(What)？何处谈(Where)？何时谈(When)？与谁谈(Who)？如何谈(How)？等都要有预先的计划。 控制性：至少有一方处于控制地位
2、，或者由双方共同控制。 双向性：面谈必须是双向的而非单向教训和批评。 即时性：面谈一般要求沟通双方即时对沟通信息作出反应，反应速度快。,面谈的特征,面谈的计划,以P146的郭靖与袁晓悟的对话为例子，讨论这个对话的失败之处？,(1)确立面谈目的,信息的传播。如教师与学生的面谈，新闻记者与采访对象的面谈； 寻求信念或行为的改变。如产品推销、训导、劝告、绩效评估； 解决问题和对策。如招聘面试、绩效评估、看病、劝告、申诉、父母与教师讨论孩子的学习问题； 探求与发现新信息。如学术团体、社会团体对个例的调查，市场调查，民意测验，学术讨论和记者调查等。,(2)设计好的问题以鼓励信息共享,(3)安排面谈结构,
3、（4）安排好环境以增进关系 （5）预期问题并准备回答 认真计划“Why, Who, When, Where, What, How”,(6)面谈实施,开始 “尽量开诚布公” “建立和睦的关系” 面谈主体内容的组织 实施面谈的阶段,实施面谈的阶段,阶段一：引子 面谈的目的 他或她将怎样有助于达到那个目的 将怎样利用面谈中获得的信息 阶段二：面谈主体 详细的深究 澄清式深究 反射式深究 重复式深究 阶段三：结束面谈 明确表示面谈即将结束 总结检查,几种常见的面谈类型和面谈技巧,信息收集面谈 雇佣选聘面谈 绩效评估面谈,雇佣选聘面谈,话题： 以前的工作经历； 教育和培训的背景； 面谈对象的个性特征；
4、面谈对象参加过的相关活动以及对方的兴趣。 信息渠道： 运用工作描述了解任务型技能和个性特征。 运用评价表评价求职者的特征。 运用求职者简历了解求职者的特殊技能和以前工作经历,雇佣选聘面谈建议,多涉及具体经历性问题 注意询问问题的平衡性 注意面谈过程的“PEOPLE”原则,STAR是什么 定义：指应聘者在特定的情景或环境中就某一任务采取的行为产生的结果。 Situation：情景 Task：任务 Action：怎样行动 Result：结果,对过去行为的完整的描述有助于我们全面了解应聘者的素质或专业技能,面试访谈STAR原则,完整的STAR： 包括情景、任务、行为、结果 部分的STAR： 缺一部分
5、或更多部分的STAR 假的STAR： 反映应聘者的情感或意见，或是模糊的理论,STAR的三种类型,三要素： 1、为什么做？ 2、怎样做？ 3、结果如何？,分析下列信息属于哪一类的STAR？ 1、“我认为市场营销是策划销售方案，通过向客户推广和宣传公司的产品，实现即定的销售目标。这里面市场信息的搜集和销售策划最重要。” 2、“刚进公司的时候，我负责爱立信交换产品的维护工作。我通过学习安装文件、向督导请教，在3个月的实习期里顺利完成任务。” 3、“我最大的成就是负责地税信息发布系统的设计和开发。” 4、“在原单位发展空间小，主要是翻译资料、订货、看货、验货，没有机会接触技术。”,案例分析,Can
6、be effective if the evaluation information is meaningful, clear, and helpful 如果评估信息是有意义的、清晰和有益的话，反馈面谈可能就会是有效的 Feeding back information can be quite stressful if the evaluation is:如果评估是如下这样的，信息反馈可能就会是非常令人情绪紧张的 considered unfair被认为不公平 Inaccurate不精确 poorly designed设计拙劣,绩效评估面谈,面谈的类型与目标,面谈的类型 令人满意：可以提升 令
7、人满意：不能提升 不令人满意：可以改善 不令人满意：无法改善,面谈的目标 制定开发计划 维持现有绩效 绩效改善计划 解雇或放任自流（不需要面谈）,绩效估评面谈的准备阶段,收集并熟悉材料 起草面谈要点 选择适当场合 约定适当时间 通知被考评者,绩效评估面谈的实施阶段,肯定成绩 指出不足 说明评估结果的理由 提供建议 作好面谈记录 如果有必要，约定下次面谈时间,绩效评估面谈注意事项,建立相互信任的气氛 先让下属评价自己 留足够时间让下属申辩 要先称赞成绩 不要提下属不可改变的短处 敢于承认自己的错误,避免算旧帐或讽刺下属 避免说教 注意排除干扰 与下属共同制定目标 捕捉下属没说出的话 让下属尽可能
8、满意离去,绩效评估面谈汇总阶段,认真阅读 妥善处理 做人事档案,管理者与下属的面谈技巧个人管理计划,面谈为定期的、私人性质的； 面谈的主要目的是帮助个人发展、搞好人际关系、提高组织业绩； 管理者与下属共同准备会谈议程； 有充裕的时间进行相互交流； 建设性沟通用于共同问题的解决，不断提高工作成就与人际关系； 面谈的第一项条款为，对前一次面谈行动条款的执行进行检查； 面谈主要议程包括：管理问题与组织问题；组织价值与前景；信息共享；关注良性的人际关系；下属发展与提高的障碍；关注管理技能培训；对工作表现的反馈；私人问题与关注点 解决问题同时会受到嘉奖； 小结本次面谈的行动条款。,情景模拟训练,第一步：以P161的情景“关于新员工岗前培训”的访谈为背景下，设计情景模拟的计划议程、有关问题、提问方式与措辞、问题深究形式、环境安排等。 第二步：三人为小组，轮流担任访谈者、被访谈者和观察者。其中被访谈者分别为三个角色： 角色1：受训者 角色2：部门经理 角色3：辅导师傅 第三步：观察者对访谈模拟进行评价。,
