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1、联想集团人力资源管理模式分析及其启示 ? 石莹莹 ?摘 要!联想集团之所以能成为今天国内信息产业的一个奇迹, 是因为其确立了与众不同的企业管理战略和以人为本的人才 机制。本文主要从招聘、 职业生涯发展、 薪酬体系、 留住人才四方面分析了其人力资源管理体系, 以供国内其他企业 借鉴、 学习。 ?关键词!人力资源管理; 人才招聘; 职业生涯; 薪酬体系 ?作者简介!石莹莹, 海南大学企业管理专业硕士研究生; 研究方向: 人力资源管理 联想集团 (以下简称 联想 #)成立于 1984年, 由中科院 计算机研究所投资创办, 至今已经发展成为一家总部设在纽 约, 同时在中国北京和美国北卡罗莱纳州的罗利设
2、立两个主 要运营中心的的大型企业集团。作为一家 以人为本#的公 司, 联想集团把为员工 创造发展空间, 提升员工价值, 提高 工作生活质量#作为企业的使命, 员工也把 个人追求融入到 企业的长远发展之中#。今天, 联想正在以其独特的人力资 源管理制度引进人才, 留住人才, 帮助员工不断成长, 进一步 有效地降低企业管理中的尊重成本和信任成本, 激发联想人 的工作激情。 一、 人才招聘 联想在选人上颇费心机, 它不仅有一套严格的面试手段, 而目还从国外引进了一套针对个人的心理测评工具, 这套工 具能对人的性格、 兴趣、 取向等十几个方面做出判断。联想会 根据业务部门的特点, 从岗位特权出发对员工
3、测试结果进行 分析, 然后作出决定是否选用。并且联想强调以质量为指标, 而不是以数量为指标。联想的面试招聘流程一般分以下几个 步骤: 一是确定人选, 电话面试。涉及到的问题一般是: 你在 哪里居住, 是租的房子还是买的; 你现在公司是做什么的, 你 是做什么的; 平时工作与联想有关么? 如果有关系, 和你是什 么关系。第二轮面试: 一般是找多位求职者一起, 问题只有一 个: 每人 2分钟时间, 题目随机。 2分钟思考, 7分钟面对所有 求职者的演讲, 很考验心理素质。当场宣布结果, 并复试。复 试: 和主管面谈。主要涉及几个问题: (1)自我介绍; ( 2)你现 在的公司做什么的, 你是做什么
4、的; ( 3)你的优势告诉我为什 么要用你; ( 4)你的缺点; (5)你对联想怎么看的有什么建议; ( 6)你有钱包么; ( 7)你看新闻么; (8)你对现在的所应聘的工 作如何看待的, 如何做好; (9)你比较一下联想和其他品牌的 区别在那里。他的优势在那里, 其他品牌的优势。无论是普 通员工还是高层的管理人员, 其面试程序都是一样的, 只是参 与面试的 考官#不同。 外企通常强调只要你胜任自己的岗位就可以了, 但在联 想, 仅仅是这些还不够, 而更希望员工有较强的归属感、 责任 心, 要有做主人翁的感觉, 工作中要严格、 认真、 主动而高效。 联想欣赏的是既能工作、 又会生活的人, 能够
5、在工作中体会生 活的充实和美满, 把工作当作生活的一部分在工作中体会生 活的乐趣。 联想用人要的是 发动机、 蓄电池#而不是 螺丝钉#、 蜡 烛。这就要求员工不仅有创业精神和主人翁感, 而且是善于 学习和总结。在此基础上, 联想为员工提供的就是一个 没 有天花板的舞台 #。人才通常关注的是两个方面: 一是合理 薪酬, 一是发展的空间。在联想, 企业的成长为员工提供了机 会, 许多年轻人因此而成长了起来, 并在重要的岗位上担当一 把手, 这形成了对年轻人极有吸引力的发展舞台。 二、 职业生涯发展 每一位进入联想的新员工从进公司那天开始就会进行职 业生涯设计, 创造一个精彩的起点。联想为员工设立了
6、双通 道的职业发展路线即专业发展路线和行政管理路线两条发展 路线都是以胜任能力的提升为核心。每一职位序列都有一套 完整的任职能力体系要求该体系阐述了应必须达到的核心能 力以及与各序列工作特点相一致的专业能力要求, 每一种要 求都附以相应的典型行为描述。这种阐述不仅为员工能力评 估提供了明确清晰的标准更为员工未来的发展指明方向。 围绕着员工能力提升这一目标的能力评价是职业发展管 理工作的一个重要内容, 也是联想对员工职业生涯发展规划 的一种指导和协助。除了每季一次的绩效考核会根据工作目 标的达成情况对员工业绩进行考察, 多方位专业评估工具的 使用则是侧重对员工能力的评价。比如针对干部的一年一次
7、360度民主评议通过干部身边的上级、 下级、 同事对其的评价 发掘自身的优势和劣势, 帮助其本人清晰地认识自我, 并在未 来的工作中加以改进。专家评议是针对专业人员进行评估的 一种方法, 通过专家丰富的专业判断能力公正地评判专业人 员的技术水平和待发展领域。 员工根据胜任能力评估结果确定职业发展方向, 制订能 力发展计划。而且, 公司会投入大量精力和财力设计适合各 类专业人员需求的培训课程体系并会充分利用内外部资源开 250 发和选择理论、 实战兼备的优秀课程。员工可以根据自身具 体情况选择有目的地参加培训。 三、 薪酬体系 联想的薪酬包括了四个方面: 薪金、 奖金、 福利和认股权 证。联想的
8、薪酬体系采用国外通用的 CRG 方式, 强调公平、 公正和公开。奖金基本上是三种情况: 一个是集团的效益; 一 个是所在部门的效益; 一个是个人的表现。 还有就是福利。联想取高不取低: 如住房公积金, 国家规 定每个人要把他工资的 4% 8% 存起来做为住房基金, 联想 就存 8% 。你个人出 8% , 公司再给你出 8% 。 另外, 联想有一个员工持股会, 员工持股会有 35% 的股 份。此外联想还有比外企强的地方, 就是能提供一个舞台, 让 表演者充分地展示自己。 四、 留住人才 物质不应是激励的全部。新一代的联想人更多地享有独 立运作庞大的事业部的权力和利益, 这种成就感的满足是联 想给
9、予年轻人才的激励。因为这个时候, 联想已由强调中央 集权的 大船结构#模式向集权分权相结合的 舰队模式#逐 步转变, 它更强调对部门和个人的尊重。联想的分配制度基 于事业部体制, 超额完成的利润 50% 上缴集团公司, 另外 50% 由事业部自行处理用于奖励或福利。这种自主性赋予年 轻人更大的工作动力。 (一 )文化和薪金皆备。近几年, 联想加大了从社会上引 进初中级管理人员和技术骨干人员的力度。这是企业更加开 放化的标志, 也是企业发展到一定程度所必需的。这也说明 了联想可以为来自不同行业、 不同领域的人才创造发展的空 间。联想独特的文化与联想吸引人才密不可分, 从一开始的 创业期目标导向、
10、 规则导向文化到如今的亲情文化、 包容性文 化可以看出, 联想的企业文化变得越来越成熟。在包容性文 化的影响下, 联想会不拘一格地吸引人才, 能够容纳不同教 育、 工作和文化背景的人才进入联想仅仅依靠文化来吸引人 是不太实际的, 为此, 联想还实行了一系列的薪金制度, 吸引 了一批有相当级别的外企管理人员到联想工作。联想是一个 以业绩为导向型的公司, 不惟学历重能力, 不推资历重业绩。 联想现在许多高管人员其实在公司工作时间并不长。能从普 通员工升到最高管理层, 原因不是跟谁有什么关系, 而是全凭 业绩。在联想, 不同层次的人员收入不同, 不过他们的干部收 入虽然偏高, 却没有贵族化倾向。 (
11、二 )技术人才有名有利。国外一些大企业早就有一套 完善的系统, 特别是 rr企业, 联想也建立了技术职称体系。 联想技术职称体系分为研发、 工程、 产品、 技术支持 #四大序 列, 每个序列又分为初、 中、 高三档。四大序列代表了目前公 司业务中的四种主要类型, 每个序列共分为八级, 从技术员开 始, 沿着助理工程师、 工程师、 主管工程师、 资深工程师、 副主 任工程师、 主任工程师和副总工程师的路线晋升, 其中各个序 列的考核点不同。建立每级的标准是技术支持体系的关键, 也就是说, 怎么确定某人是什么职位, 应该能具体描述出来, 量化出来, 这样才能客观评价每个技术人员。企业的技术职 称,
12、 一定是为企业发展需要设立的, 它关键要和技术人员的责 权利挂钩, 当一个人评上某级工程师, 不但给相应的称号, 还 要给相应的权利和责任, 才能起到企业评职称的作用。对技 术人才来说, 企业技术职称体系不仅是一种激励机制, 也为个 人的职业发展提供了一条全新的道路。联想技术职称体系对 人才的考评分四部分: 基本任职资格、 个人技术能力、 工作组 织能力、 附加条件。考核的侧重点在个人技术能力和工作组 织能力方面, 占总比重的 40% 。考核重点反应了企业所看重 的部分, 技术职称体系的建立加强了联想留才优势, 在其他措 施到位后, 就能达到留住有用之才的目的。 (三 )人力资源整合: 留住外
13、方人才。一是针对联想缺少 国际化经营人才, 留用 IBM PC的高层, 有利于平稳过渡, 减 少动荡。事实上, 新联想也是这样做的。在新联想中, 杨元庆 担任董事局主席, CEO 则由原 IBM 高级副总裁兼 IBM PC事 业部总经理斯蒂芬 沃德担任。目前, 新联想拥有一支高水 平的国际化管理团队。实践证明, 留用斯蒂芬 沃德, 稳定了 军心, 实现了平稳过渡, 新联想的国际业务已顺利地扭亏为 盈。现在, 新联想已进入新的整合阶段, 就是使新联想实现盈 利性的增长。二是为了防止主要的技术人才和管理人才的流 失, 在过渡与整合阶段, 应采取切实措施稳定和留住这些对企 业未来发展至关重要的人才资
14、源。 IBM 个人电脑业务部门有 近万名员工, 分别来自 160个国家和地区, 如何管理这些海外 员工, 并留住关键人才, 对联想来说是个巨大的挑战。为了稳 定队伍, 联想承诺将暂时不会解雇任何员工, 并且原来 IBM 员工可以保持现有的工资水平不变。把他们在 IBM 的股权、 期权改成为联想的期权。另外, 在并购协议中规定, IBM PC 部门的员工并入新联想两年之内, 不得重投旧东家 IBM 的怀 抱。这些措施使 IBM PC人员流失降低到最低程度。到目前 为止, IBM PC部门 9, 700多名员工几乎全部留了下来, 其中 20名高级员工和新联想签署了工作协议。 五、 结语 综上所述,
15、 联想集团在其招聘, 职业生涯发展, 薪酬体系, 留住人才四方面都有其独特的制度体系, 而其在国内外的迅 速成长从某种意义上来说应归功于其先进而合理的人才管理 制度, 因为人% % 这种企业最关键的生产要素对企业的发展 起着至关重要的作用。联想集团在人力资源管理方面为国内 其他企业提供了相当有价值的参考。 ?参考文献! 1 . 邱艾超. 站在两条跑道前 J?人力资源, 2005 , 10 2 . 李政. 联想何处去? 中关村, 2004 , 5 3 . 徐加, 付建彬. 联想收购 IBM 全球 PC事业部案例分析 J? 经济论坛, 2005, 22 4 . 苏昕. 留住核心员工的法宝% % 双重职业路径探析 J? 山 东经济, 2005, 3 5 . 王福明. 内部提拔: 精挑细选的艺术 J. 企业研究, 2003, 10 6 . 李国丞. 一个没有天花板的舞台 J?企业研究, 2002 , 18 251
