老帅的新挑战——联想集团董事长柳传志

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1、本案例由中欧国际工商学院案例研究中心副主任、中欧陆家嘴国际金融研究院副院长刘胜军在 中欧国际工商学院米其林领导力和人力资源管理教席教授、管理学系主任、中欧领导力行为实 验室主任李秀娟指导下撰写。 该案例目的是用来做课堂讨论的题材而非说明案例所 述公司管理 是否有效。为保密需要，某些名称及信息已经过调整。 版权2014 上海 MBA 课程案例库，未经上海MBA课程案例库授权禁止以任何形式对此案例的 任何部分进行复制保存或传播。 HRM-14-090-CC 2014.10.10 老帅的新挑战老帅的新挑战 联想集团董事长柳传志联想集团董事长柳传志 Inspection Copy 老老帅的新挑战帅的新

2、挑战?联想集团董事长柳传志联想集团董事长柳传志 H R M - 1 4 - 0 9 0 - C C 2 老帅的新挑战老帅的新挑战 联想集团董事长柳传志联想集团董事长柳传志 2009 年 2 月 5 日，陷入亏损的中国最大 PC 生产商联想集团宣布：公司创始 人柳传志重新出任董事长。一时间，引发各界关注，这位 65 岁的老帅能否带领 联想再创奇迹？ 2004 年 12 月圣诞节前的一天，联想以特殊的方式给自己送了一份生日礼物： 以 12.5 亿美元收购 IBM 的 PC 业务。随后，柳传志淡出，转为联想控股（联想 集团控股股东）总裁，但保留联想集团董事职务。少帅杨元庆接任董事长，并留 任前 IB

3、M 高管 Steve Ward 担任 CEO。联想大胆地宣布将其总部迁移至美国北卡 罗莱纳州罗利市。2005 年 12 月 21 日，Steve Ward 宣布辞职，由时任戴尔亚太 区总裁的 Bill Amelio 接任。 2007 年下半年开始，美国次贷危机引发了一场全球范围的金融风暴，并演变 成经济危机，多家大型金融机构破产，企业纷纷裁员，2008 年 8 月美国失业率 升至 6.1%，2009 年下半年失业率更升至 10%的高位。自从 2007 年 11 月联想股 票价冲高到 9.2 港元之后就一路下滑，截至 2009 年 2 月 5 日，联想股价报收于 1.46 港元。 2009 年

4、1 月 8 日， 联想集团宣布了一项裁员计划， 宣布裁员 2500 人， 占联想集团员工 11%。截至 2008 年 12 月 31 日的第三财季亏损 9670 多万美元， 这是联想 11 个季度来首次亏损。在收购 IBM PC 部门后一举成为全球第三大 PC 生产商的联想，如今已滑落到第四，位列惠普、戴尔和曾与联想并驾齐驱的宏碁 之后。到 2009 年第 3 季度，宏碁全球市场份额为 14%，居全球第二，而联想仅 以 8.9%的市场份额位居第四。 收购 IBM PC 之初，联想留任 IBM 高管担任 CEO 以稳定员工和客户，但是 柳传志心中一直希望在五年内过渡到由中方担任 CEO。他认为杨

5、元庆确实是电 脑行业的天才，学习能力强，尽管收购之前缺乏驾驭国际性公司的经验，但现在 杨已有了许多跨文化管理的历练。并购后高层的磨合确实是个挑战，在金融危机 时期更加凸显。在关键时刻，为了加强董事会的信心，早已经交班给杨元庆的柳 传志，此刻不得不“义不容辞”地复出，联想重新回到了收购之前的?杨柳配?： 柳传志担任董事长、杨元庆担任 CEO。柳传志如何带领联想集团走出整合的泥 潭？ 联想集团与联想控股联想集团与联想控股 联想集团于 1984 年在中国北京成立，到今天已经发展成为全球领先 PC 企 业之一，由联想集团和原 IBM 个人电脑事业部组合而成。联想的 2007/08 财年 营业额达 16

6、4 亿美元。联想从 1997 年以来蝉联中国国内市场销量第一，并连年 在亚太市场（日本除外）名列前茅。联想集团于 1994 年在香港股票交易所上市。 2005 年 5 月 1 日，联想完成了对 IBM 全球个人电脑业务的收购。2008 年 7 月， 美国财富杂志评出 2008 年度世界 500 强企业，联想集团成为进入 500 强的 首家来自充分竞争领域的中国民营企业。 Inspection Copy 老老帅的新挑战帅的新挑战?联想集团董事长柳传志联想集团董事长柳传志 H R M - 1 4 - 0 9 0 - C C 3 联想控股持有联想集团 41.6%股份和香港上市公司神州数码 17.4%

7、的股份。 此外，联想控股旗下还拥有弘毅投资、联想投资两家 PE 公司和从事房地产业务 的融科智地。柳传志也是联想控股的董事长兼总裁。 在领先的中国企业中，联想以管理规范、注重实干著称。自创业起，柳传志 就笃信市场和管理的力量，并将个人求实、诚信、稳健的风格融为联想的 DNA。 在一个制度缺失、?人治?盛行的商业环境中，柳传志领导的联想成为中国最透明 的现代公司之一，并在中国企业走向全球化的征途中再次走在了最前列。柳传志 说， 联想集团目前在全球PC市场排名第四，我们的目标是争取世界第一。对于 联想控股来说，我的心愿是以产业报国，希望在若干个领域里面能够打造出 世界级的优秀企业。 创业创业（19

8、84-1990） 1984 年,在中科院从事研究工作的柳传志和 11 位同事借用中科院的传达室开 始了创业之路，彼时柳已年届 40。创业之前，柳传志在科学院计算所外部设备 研究室做了 13 年磁记录电路的研究，虽然得过好几个奖，但做完以后却什么用 都没有。正是这种做无用功的挫折感促使柳传志选择了创业。他回忆说： 我们这个年龄的人，大学毕业正赶上?文化大革命?，有精力不知道干什么好， 想做什么都做不了，心里非常愤懑。突然来了个机会，特别想做事。科学院 有些公司的总经理回首过去，总喜欢讲他们从前在科研上都多有成就，是领 导硬让他们改行。我可不是，我是自己非改行不可。i 在市场经济萌动的冲击下，中关

9、村成了创业热土。中科院计算所所长曾茂朝 想：能不能计算所自己办个公司，积累点钱，上缴给所里，解决所里急需的实际 困难。柳传志因以往表现出来的组织能力而成为最佳创业人选，担任副总经理。 1986 年柳传志正式出任总经理，其非常看重的李勤出任副总经理。 远大的志向才能成就伟大的公司。柳传志不仅充满自信，而且立意颇高。中 国银行营业部总经理回忆自己 1988 年到联想访问的经历时说， ?当时联想的规模 非常之小，但说话口气很大，柳总两眼炯炯有神，带我到处参观，看营业楼，看 仓库，看货，恨不得连厕所都要去看?。柳传志说： 立意高，才可能制定出战略，一步步地按照立意去做。立意低，只能蒙着做， 做到什么样

10、子是什么样子。当时做生意的典型办法有三种：一是靠批文；二 是拿平价外汇；三是走私。北戴河火车站卖馅饼的老太太，分析吃客都是一 次客，因此，她把馅饼做得外面挺油，里面没什么馅，坑一把是一把，这就 是她的立意。同样是卖馅饼，也可以有立意很高的卖法，比如，通过卖馅饼， 开连锁店。ii 联想的第一桶金来自为科学院购买的 500 台 IBM 计算机进行验收、 维修和人 员培训获取的 70 万元服务费，也因此有了资金研制生产汉卡。1985 年倪光南加 盟联想出任总工程师，带来了已经比较成熟的?-80 联想式汉字系统?。创业之 初，联想是一家典型的高技术企业，联想汉卡、程控交换机等曾领一时之先。在 随后的岁

11、月中，柳传志在实践中带领联想开创了一条?贸工技?的发展路线，即先 Inspection Copy 老老帅的新挑战帅的新挑战?联想集团董事长柳传志联想集团董事长柳传志 H R M - 1 4 - 0 9 0 - C C 4 学贸，再去办工厂，做工，再来搞研发，做技。柳传志认为，学会做贸易 是实现高科技产业化的第一步： 不把贸易做通，再好的科研产品你也不知道怎样卖，不把制造业做精，好的 科研产品也会被粗糙的制造掩盖了。搞科研的人最怕做贸易，但一定要对市 场有深入理解。会做贸易以后，看问题才有穿透力。 有了一定积累和客户资源后， 柳传志于 1987 年通过香港中银集团电脑部合作 获得了 AST 计算

12、机代理权。几年之后，联想就成了全国最大的计算机代理商。 1988 年，联想启动?海外拓展计划?，柳传志只攥了 30 万港币来到香港，计划在 境外成立贸易公司，再逐步延伸到生产领域，然后在香港股市上市。联想介入计 算机领域起步于微机主板和整机组装1。1989 年公司获得了第一批?联想 Q286 微 机?定单。1989 年，柳传志在员工大会上提出? 年，我们将要与台湾宏基比 比高低。? 年，联想计算机获得生产许可证。柳传志雄心勃勃地说： 我们要办一个长远的公司，而不是一个短期的尽管能够闪烁光芒的公司。iii 崛起崛起 （1990-2000） 90 年代初，中国对全球 PC 产业打开了国门，关税不断

13、降低，批文制度取消。 很快， 国内电脑的龙头企业长城电脑被 IBM 收购， 当时联想的市场份额仅有 2%。 1988 年，联想招聘了一批新员工，其中就有杨元庆和郭为。1992 年，杨元庆 被任命为 CAD 部总经理，当时 CAD 部主要销售惠普绘图仪。杨元庆被惠普遍 布全球的代理制迷住了，决定把这一体制引入联想。1993 年，杨元庆出任联想 电脑销售小组副组长。 90 年代初国产电脑节节败退， 外国电脑市场占有率从 1989 年 33上升至 1993 年 78。1994 年联想在香港股票交易所上市，杨元庆升任 联想微机事业部总经理，此时杨还不满 30 岁。杨元庆把价格确立为联想电脑的 核心竞争

14、力，于 1994 年退出了国内首款价格低于 1 万元的电脑，并废除公司直 销体制代之以代理模式，当年联想市场占有率上升至 8。1997 年联想在国内的 市场占有率达到 10.7，首次跃居第一并保持至今。 在杨元庆团队冲击下，联想异军突起，并以“假如失去联想，人类将会怎样” 的广告语名闻全国。1994-2000 年年均销售增长高达 80%，到 2000 年时，联想 的市场占有率上升到 25%,成为国内市场老大，而康柏、IBM、惠普加在一起的 市场份额由 21%降至 10%。 彷徨彷徨（2000-2004） 1998 年，戴尔进入中国市场，很快成为联想强劲对手。2003 年，联想决定实 行战略收缩

15、，剥离多元化的业务，集中精力与戴尔一搏。鉴于戴尔强大的直销模 式威力， 当时没人相信联想能够击败戴尔。 联想再次显示出了其强大的学习能力、 应变能力和执行能力，在此战役中大获全胜，极大提升了联想团队参与全球竞争 的信心。 1 2004 年，香港联想生产的主机板和扩展卡分别占全球 2和 8左右份额。 Inspection Copy 老老帅的新挑战帅的新挑战?联想集团董事长柳传志联想集团董事长柳传志 H R M - 1 4 - 0 9 0 - C C 5 2001 年 3 月，从事 PC 分销业务的神州数码从联想集团分拆，杨元庆和郭为 分别出任联想集团总裁和神州数码总裁。当时联想集团营业额在 200 亿港币左 右，国内市场的份额占 28%。鉴于继续提高市场份额很困难，联想选择了走 IT 领域里面走多元化的道路，增加了网络服务和系统集成软件两个大部分。但是联 想的多元化尝试并不顺利，当时，网络热退潮、IT 服务前途迷茫、手机迅速进 入微利时代，而联想的核心业务 PC 正遭受着戴尔强烈的进攻。无奈之下，2004 年初联想集团宣布重返 PC 这一核心业务。柳传志反思说： 做的结果今天看来不很成功。现在看来，问题主要是在制定多元化发展战略 的时候，对要什么资源才能做多元化考虑得不够透彻。在推动新的业务开展 的时候，我们还是有足够的资金支持的，业务骨干的力量基本上还是够，缺 的是什么？现在才