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1、团队建设的重要性团队建设的重要性 团队建设的好坏 ,象征着一个企业后继发展是否有实力 ,也是这个企业凝聚力和战斗 力的充分体现。团队建设首先应该从班子做起 ,班子之间亲密团结 ,协作到位 ,管理者心里 始终要装着员工 ,支持员工的工作 ,关心员工的生活 ,用管理者的行动和真情去感染身边的 每位员工 ,平时多与员工沟通交流 ,给员工以示范性的引导 ,扑捉员工的闪光点 ,激发员工 工作的积极性和创造性 ,更重要的是管理者要沉下身去和员工融为一体 ,让员工参与管理 , 给员工创造一个展示自己的平台 ,形成一种团结协作的氛围 ,让员工感到家庭的温暖 ,在这 个家庭里面分工不分家 ,有福同享 ,有苦同担
2、 ,个人的事就是团队的事 ,团队的事就是大家 的事。对待每个人、每件事都要认真负责，做到以上几点，建设一支好团队我想并不 优秀的组织领导。优秀的组织领导。大到一个企业集体，小到一个职能部门，或者是一个工作小组，要 想组织有力，使团队成员拥有较高的忠诚度，那么，优选一个大家都认可的团队领导人至关 重要。这个组织领导一般应具有如下素养 ： 一、品德高。品德即人才，一个优秀的人才拥有 良好的品格， 可以让组织成员众望所归， 可以成为组织的精神领袖， 可以带领大家克服困难， 迎来一个又一个成功。历史上的三国刘备以及水泊梁山“及时雨”宋江都是因为具备了较高的 人格魅力， 而吸引一大批英雄人才相伴左右的。
3、 二、 能力强。 要想保证组织团队的同心同德， 让大家心平气和地工作战斗在一个有效的平台上，这个企业或者组织优选出来的团队负责 人，一定要具备某一专长，也就是要有突出的能力，突出的能力必然带来突出的业绩，只有 在能力、 业绩上， 而不是学历上超越属下， 大家才能心服口服， 才能避免出现内讧或者内耗， 让下属能够安心地工作与处事，这个负责人也许是技术型的，也可能是管理型的，甚至有可 能是从低到高发展起来而属于实干型的。三、多领导，少管理。作为一个团队领导，如何仅 仅依靠组织授予的职权来去管理下属， 这个是治标不治本的， 通过组织授权是团队建设与管 理的基础，但通过“领导”的方式，也就是通过个人内
4、在涵养提升，展现自己的严于律己、率 先垂范等等人格魅力，才能摈弃由于通过组织授权而采取“高压管理”带来的缺乏人性化的弊 端。比如，蒙牛集团牛根生，依靠他的组织团队，仅仅经过八年的时间，就打造出中国液态 奶第一品牌，凭的是什么呢？就是他“小胜靠智，大胜靠德”的个人魅力上。由于他的无私， 带来了大家的无私，由于他的无我，带来了大家的无我，从而创造了中国企业史上的奇迹或 者神话。 共同的事业愿景。共同的事业愿景。一个组织能否一起走的更远、更久，归结于这个团队是否有共同的远 景，也就是团队信念，组织信念是让团队成员排除万难，风雨同舟，以及上下同欲的前提， 共产党为何能够在“白色恐怖”下立场坚定，甚至抛
5、头颅、洒热血，归根结底，是因为大家都 有一个为人民大众 “谋福祉”， 实现共产主义的信念， 这种信念促使大家一往无前而无所畏惧。 共同的事业远景，包括如下方面：一、找到组织存在的价值和意义。人过留名，雁过留声， 人走在世上一遭，总有留下点什么，一个找不到活着理由的人，注定犹如行尸走肉，而空虚 度过一生。因此，组织的成员要想同仇敌忾，就一定要给大家展示未来的前景，即要在阶段 时间内，给组织、给社会、给世界留下什么，比如，微软公司愿景 ： 让计算机进入每一个家 庭，并使用微软的软件；福特公司愿景：汽车要进入家庭；中国移动通信：创无限通信世界， 做信息社会栋梁等等。 二、 实现事业的组织分工与责任。
6、 为了达成企业的事业远景或者使命， 团队成员要有各自的组织分工，要明晰自己承担的事业责任，明确了各自的职责，大家齐心 协力，才能更好地达成组织的长远规划。 清晰的团队目标。清晰的团队目标。团队制订了明确的愿景或者使命后，要想更好地去实现，作为团队负 责人，还要进一步规划与落实团队的目标。包括如下要素 ： 一、制定组织的经营目标，比如， 销量目标、 行业地位目标、 品牌建设目标甚至利润目标等， 这个目标应该包括组织的长、 中、 短目标，包括更小组织单位的阶段目标，比如，三年、五年、十年目标，包括每一部门、每 个工作小组、每个人的目标。二、组织成员个人的利益目标。组织目标是个人目标的根本， 但为了
7、更好地实现组织的目标，团队成员的利益目标，也就是团队成员的“动力”目标也不可 缺少，它是组织目标实现的保障。因此，组织要为团队成员规划未来的职业规划，要为属下 描绘未来的“前景”和“钱景”，让大家心有目标，身有行动。 互补的成员类型。互补的成员类型。 要想保证组织团队的有效有力， 组织成员的组成非常关键， 很难想象， 一个组织都是性格暴躁，或者性格柔弱，或者都是某一块面的高手，他们组合在一起能够给 团队带来什么，因此，互补型的成员类型，才是“粘合”组织的基础。包括如下两点：一、团 队成员的个性互补，就象这个世界有男有女，方为和谐一样，一个组织的成员个性类型，一 定是互补型的，性格都较强、或者都
8、较弱，会让团队成为“争吵”的平台，或者让团队成为“绵 羊”，而缺乏活力或者柔性，因此，团队的性格类型应该强、弱、柔互补的。二、能力互补。 战国时期平原君赵胜，为何能够顺利解除“邯郸之围”，跟其所养拥有各类能力的“门客”有关。 因此，一个组织，一定要有各类能力的人才组合在一起，才能更有力量。比如，有的人善管 理，有的人懂经营，有的善外交，有的偏技术等等，只有因材施用，因人制宜，团队才能产 生 1+1 大于 2 的效果。 合理的激励考核合理的激励考核。人都有惰性，一个团队组织要想保持持久的动力与活力，就必须要引 入竞争机制，同时，一个团队在从不稳定到稳定发展过程中，必须通过激励考核，来优胜劣 汰，
9、来奖优罚劣，包括如下方面 ： 一、建立合理而有挑战性的薪酬考核体系。在具备竞争力 的前提下，按贡献大小予以合理分配，只有建立一套公平、公正、公开的薪酬体系，大家才 能在同一套制度下，施展才华，建功立业。二、团队组织建立阶段，要多奖励，少惩治。奖 励是激扬人性，惩治是压抑个性，因此，为了避免大家离心离德，甚至分崩离析，就必须采 取多正面激励，比如，多奖励，要不断地树立榜样和标杆，让组织形成一种学、赶、帮、超 的氛围，少处罚，即使处罚，也要采取人性化的处罚，比如，联想的柳传志对于开会迟到者， 不罚钱，但“罚站”的做法，效果就很不错。三、团队成长、成熟阶段，要多规范，要用制度 来管理与约束。“林子大
10、了，什么鸟都有”。组织的快速成长、成熟，促使企业必须要摈弃“人 治”而走向“法治”，必须要靠流程、组织、制度来做管理，要做到有法可依，违法必究，执法 必严，真正地做到法治化。 系统的学习提升。系统的学习提升。人最大的敌人就是自己，一个组织最大的敌人也是自己。当一个团队 以经验作为工作的依靠时，这个组织就有可能陷入“经验主义的”的怪圈，就有可能会陷入“僵 化”，就有可能“死在自己手里”。一个组织要想保持基业长青，要想永葆青春活力，就必须要 依靠系统的学习提升。包括 ： 一、创建学习型组织。知识改变命运，学习决定未来。只有打 造学习型组织，保持决策的先进性、前瞻性，企业的流程才不会“僵死”，才会实
11、现“大企业的 规模，小企业的活力”，这种学习型组织，一定是自上而下的，组织成员每一个人要有有一 种学习的动力与渴望，确保让学习成为企业的“驱动力”。比如，海尔为了创建学习型组织， 而成立了“海尔大学”，让大家都积极学习，从而提升技能，增强企业与组织的核心竞争力。 二、打造学习型个人。作为组织要想方设法，为团队个人提供学习和成长的平台，打造学习 的良好氛围。比如，有的企业每年给员工报销书籍、培训费用，每年送员工外出进修，免费 给优秀个人提供高级研修班等等，从而营造一个人人学习的好风尚。 总之，团队建设是一个系统工程，企业组织必须要有一个大家信得过的团队领导，在其 指引下，制定企业未来发展的远景与使命，为组织制定清晰而可行性的奋斗目标，选聘具有 互补类型的团队成员，通过合理的激励考核，系统的学习提升，全面提升企业组织的核心战 斗力，企业组织才能战无不胜，才能产生核聚效应，才能获得更大的市场份额。
