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1、融创（中国房地产第一营销力公司）营销力解读,辉煌业绩,2009年至2014年五年从中型房地产企业逆市发展成为前十强的一线 房地产企业 （5年逆市增长10倍） 1、从2009年销售额仅60亿到2014年的715.5亿（排名进入中国前十强），融创的销售业绩在5年里增长超10倍。 2、融创中国在天津、上海、重庆、无锡四个城市均登顶2014年房企住宅销售金额首位，北京公司位列第四，杭州和苏州均跻身前五。 3、在上海，从无到有到上海销冠，融创仅用了两年半。2014年上海融创绿城以174.8亿元稳居上海住宅网签销售冠军，超过了绿地和万科，其中盛世滨江更是以63亿销售额成为上海商品房单个项目销冠。 4、在融
2、创的大本营天津，2014年实现145亿元的合约销售额，连续4年蝉联天津年度销售排行榜冠军。 5、在重庆，融创进入十年，从2004年不到4亿元，到2014年115亿元，赶超本土龙头龙湖坐上第一把交椅。,解密融创,融创如何五年从中型房地产企业逆市发展成为前十强的一线房地产企业,融创两大核心竞争力,融创近年在高端住宅市场发展势头强劲，但与国内有几家传统高端住宅开发商相比，融创的品牌并不算强。比如星河湾以产品细节极致完美著称，绿城产品大气品质经典，仁恒胜在服务，客观地讲，融创无论在产品抑或服务上算不上特别出众。但为什么融创项目在每个城市都能占据销售排行榜前列呢？,一、来自于孙宏斌的土地价值判断能力和项
3、目整体运作能力； 二、源自于融创超强的营销能力，而融创营销能力主要体现为 渠道拓展能力。,一、融创（孙宏斌）的经营观,1、孙宏斌（融创 ）判断是非的唯一标准是：常识 当你年龄越来越大，当你经历了很多事，你就会知道，判断是非的唯一标准是：常识。当一件事用常识判断是对的时候，它肯定是对的；当一件事用常识判断错的时候，它肯定是错的；当一件事用常识判断不出对错的时候，你最好别干。 经历了人生大起大落的孙宏斌，现在已是宠辱不惊，笑看云起云落。用常识，这个最简单的道理，做为自己人生的行为准则。,孙宏斌,1963年，孙宏斌在山西省运城市临猗县的一个小村落中出生。 孙宏斌毕业于清华大学水利系（武汉读了水利专业
4、，随后又去清华大学读研）。 25岁时就成为联想少将，负责全国IT分销网的建设，比杨元庆资历都老，影响都大。但1990年因“经济问题”（罪名是挪用公款13万元）与柳传志发生冲突，获罪入狱，一呆将近四年。 1994年3月出狱后，主动请柳传志吃饭认错，但他没有重操IT旧业，而是准备进军房地产。在柳的资助下（向柳传志借款50万元），孙宏斌4月就在天津创建顺驰房地产销售代理公司，8月即获得“先达小区”的独家销售代理。半年后，即1995年初就在柳传志和中科集团董事长周小宁的支持下，成立天津中科联想房地产开发有限公司，成功切入房地产开发业务，7月即开发出第一个项目“香榭里”小区。,2、孙宏斌眼里的荒唐事和正
5、事,荒唐事： 在他看来，不管轻资产、众筹、互联网，还是时下风头正盛的分拆物业上市都是很荒唐的事情。 分拆物业上市 为什么大家热衷于分拆物业上市，因为市场给了很高的市盈率，但我们重视物业公司是希望能够给客户更好的服务，物业公司本身的收费就不是很高，想挣钱的话，服务可想而知。 孙宏斌以办学类比解释称，房企做物业就跟办学一样，办学不该挣钱，要是挣钱的话办学质量肯定会下降。作为融创来讲，目前还是希望把物业服务做好。因而，未来的发展中，融创将成立“融创物业服务有限公司”整合旗下物业体系，推进物业服务能力提升。 对物业上市没有任何“非分之想”的孙宏斌一再强调，未来融创更希望能够把地买对，把产品和服务做好，
6、因为房地产还是很有空间的行业。 互联网 老孙甚至戏言其并不知“”的含义所在。 轻资产 孙宏斌再次使用了“荒唐”一词。他认为，房地产买块地卖出去本来就是轻资产，之所以变成重资产是因为卖不出去。“用别人钱做是轻资产，用自己的钱就是重资产这是很荒唐的。” 众筹 融创的发展重心并不在“贴标签”上，围绕着房地产主业的拿地、投资才是孙宏斌眼中的正事儿。 “房地产行业最缺的是投资能力，对城市以及项目的判断才是最核心的，有好项目的话，成本高一点也不是事儿，所以众筹也是挺扯的。” 正事 未来融创更希望能够把地买对，把产品和服务做好才是孙宏斌眼中的正事儿,二、融创（孙宏斌）企业经营高聚焦战略,战略一 “坚持城市深
7、耕”聚焦城市,“坚持城市深耕，实际就是要把单个城市做透，将本地市场的价值进行充分挖掘。”早在融创成立之初，孙宏斌就摈弃了过度看重规模增长的发展思路，更关注稳健发展，丰富产品类型、控制成本、城市深耕，最终在进入的每一个城市扎根。 在度过了最初的黄金十年后，地产行业的驱动力正在从规模扩张向资源增值回归，行业发展导向也在由“土地红利”向“风险控制导向”转移。而孙宏斌一直坚持的“城市深耕”战略正是对这一行业发展精神做出的深刻分析和提前预判。 与大多品牌房企追求全国化迅猛扩张不同，融创只进入北京（楼盘）、天津（楼盘）、重庆（楼盘）、杭州（楼盘）及上海（楼盘）区域，但每个城市的年销售规模均在当地首屈一指。
8、根据业绩公告，2014年，融创在天津、上海、重庆、无锡（楼盘）等四个城市均登顶当年房企销售榜单首位，北京、杭州和苏州（楼盘）的业绩也排在前列。,战略二 “为城市代言”聚焦做极致产品,通常而言，专一化的聚焦战略伴随着良好的企业管控。在孙宏斌看来，高聚焦战略下对进入城市的管控和要求，则主要体现在对产品品质、企业品牌的塑造。 孙宏斌认为，每一座城市都应当有一个足以代言城市高度的经典作品，并适度超越市场、引领市场，如其在北京打造的西山壹号院、天津的王府壹号以及重庆的玖玺台。 为此，孙宏斌对各地团队要求极高，不但要能够快速抢占优质资源、挖掘市场需求，还需要将融创自身的品牌优势代入其中。 “融创是少有的既
9、能坚持高端定位，又能保持高周转的房企。”业内分析人士指出，融创的高周转、高聚焦归于企业独特的开发模式和流程管控。,战略三 高端“精品范”聚焦高端客群,在产品策略上，融创一直推行“高端精品战略”。原因之一，就是孙宏斌本人对产品品质有着严格要求。他一直表示，“我现在的梦想就是做出传世的高品质产品，让融创稳健、从容、长远。” 基于此，融创精心布局于各个城市的项目全部剑指高端，并且都是响当当的标杆项目。 对于超级豪宅的开发运营，除资金实力外，更考究开发商对鼎级生活的理解以及对豪宅的打造经验。多年来，融创潜心于高端圈层生活的研究，产品功力日趋精进，得到了市场的高度认可，成为富豪圈层追捧的理想居所。 “普
10、通产品，找到一个优点，就可能促使客户下单；但高端产品往往挑出一个不足，就会令客户放弃。”正是本着这样的想法，融创在各地的项目都倡导“工匠精神”，精工细做，精挑细选，精益求精，慢工才能出细活。比如在做工上，一个工程师本来能管3万平米，但在融创只要求管500平米。 除确保产品品质外，融创一直坚持“至臻，致远”的品牌方向，从居家生活、健康医疗、文化教育等方面给予业主全面关怀与服务，从而为业主的高品质生活提供全生命周期服务。,三、融创（孙宏斌）的营销战略,融创呆17年的高管告诉你孙宏斌的营销战略,一、营销目标融创每个区域城市，所在项目销售必须第一 融创有一个特别值得骄傲的地方，就是融创在进入的每个城市
11、和区域，所在项目都是第一位，这是融创觉得很骄傲的一个事儿。天津是融创的大本营，肯定是第一名。西山一号是下半年开的盘，下半年开盘是当年的第一，半年的业绩在整个北京全年排名前三甲。奥林匹克花园是重庆的项目，连续五年都是重庆市第一名，而且每年刷新这个城市的记录。融创也有一个核心的目标，只要在售的项目最低指标是20亿。,二、营销定位绝对营销导向，公司一切以营销为大,融创营销的事儿在这个企业具有特殊的地位，很多企业对于营销都很重视，但是融创对于营销的重视大家非常难理解。因为老板原来是做销售出身的，原来是代理公司出身，他把自己定位成营销人。第二、融创公司有一个级别叫做s1级，就是最高级，高管11个人几乎都
12、是营销出身，所以对于营销的重视度不一样。 融创上下把营销当成最重要的事儿，如果营销说了一个事儿，比如对于工程部说怎么样，工程部第一反映是怎么排和怎么弄，而不是考虑合理不合理。只要是融创的正式员工都有一个销售指标，包括签的工程合同里面约定20%要底房，而且底房的价格高于市场价格，至于怎么卖是你自己的事儿。所有的这一切都是围绕营销的，它的上下各部门，每个岗位，甚至每个岗位所带来的合作方都是有这种要求的，这是它的一个核心思想。,三、营销本质所有思考与行动围绕“客户是谁，在哪，找出来，成交”,孙宏斌在个人微博中曾用将销售的本质归纳为四点：1）找到好的销售员，提高佣金比例；2）所有思考和行动围绕“客户是
13、谁，在哪，找出来，成交”；3）产品满足客户需求；4）客户对产品和服务满意。这四点中，后面两点是说产品第一性，在营销层面，融创所有方案，老板都会问一句话，是不是围绕客户转，你知道客户是谁，在哪，怎么找出来，如何成交，只要和这四个方面相关都是对的，和这四个方面不相关的都是错的。 融创希望所有东西围绕着客户。为什么重庆有390家企业和融创建立关系，那些企业要么就是公务员，要么就是医院，要么就是大型的企业，他们的人群购买力很强，你和他们的办公室建立好关系，和他们的企业老大建立好关系，你想传递信息的话很容易。因为他就是你的客户，你也知道客户在哪里了，通过这个渠道能够找出来，如何成交也是相对容易的。我们所
14、有东西老板都会问一句话，是不是围绕客户转，你知道客户是谁，在哪，怎么找出来，如何成交，只要和这四个方面相关都是对的，和这四个方面不相关的都是错的。一些调研、分析和策划，如果不是围绕客户做都是似是而非的事。,四、营销组织最牛销售员，销冠团队,在业内最好的营销团队一定是融创。 首先，融创必须找到最好的销售员。融创认为好的销售员一定可以带来客户，或者好的销售员一定知道这个项目哪个好卖，哪个不好卖，或者好的销售员一定知道在什么时候和客户说什么话。你知道什么时候促单，也知道如何利用你手里的资源，所以融创对于销售员的要求非常高。当然融创给销售员的佣金也高，去年销售员有4个上了一百万的收入，今年上半年有17
15、个超过一百万收入的销售员。我们的提成是千分之三到千分之六。西山一号今年是56亿的指标，就算50个亿，20个销售员，每个人2.5亿，平均销售员年薪都得上一百万。所以我们希望销售员拿得多，但是一定是最好的销售员。这里面我们对于营销本质的理解要找到最好的销售员，而且往往最好的销售员能够卖出更高的价钱。我们做了一个比较，去年和前年监控企业所有的销售，销冠级的员工售价比最后落后几名员工的售价高3%，相当于给客户的优惠少了3%，意味着优秀的销售员售价支持更好。所以我们一定要找到最好的销售员组成最好的销售团队，这是我们对于营销本质两方面的理解。 融创销售团队有的是自己培养的，有的是挖的，更多还是挖来的。你要
16、找到最好的销售员，最好的销售员可能就在你的周边，他卖得好就要把他拉过来。我们每个团队的每个人都要单独审核，都是这个城市销售项目的前两名。,五、营销文化销冠精神，强烈决心，狼性,融创营销文化有三点，第一就是冠军的精神或者是冠军的意识。融创的销售团队在每个区域或者城市都是第一名，它应该有这种冠军的意识或者有这种自信和张力。如果你不具有这种自信和张力的话就不适合在融创。我们一直给销售团队灌输这个团队是这个企业的明星团队，也是业界最好的。所以你应该有这种冠军的精神，冠军的意识，在任何时候都要相信你做得比别人强，这是我们理解的。 第二是要有强烈的目标感和决心，你是否有决心把项目卖好，是否有决心把这个指标实现，这个很重要。我们每个月都有考核，北京项目最后一天最能够卖出一个亿，问他为什么，当时燕青说必须得完成，不完成这个团队就整体受到影响，团队的信心受到影响。然后每次到月底的时候，最后就差1亿，就差那么一天，然后就卖出去了，当然他的房价也高，一两千万一套。我们一直告诉自己的团队要有足够坚定的信心、目标感和决心。 第三就是狼性。如果一个销售团队没有狼性的
