协作的力量：在扩展企业网络中实现协作创新

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1、IBM全球企业咨询服务部 协作的力量 在扩展企业网络中 实现协作创新 战略与变革 IBM商业价值研究院 在IBM商业价值研究院的帮助下，IBM全球企业咨询服务部为政府机构和企业高管就 特定的关键行业问题和跨行业问题提供了具有真知灼见的战略洞察。 本文是一份面向 决策层和管理层的简报， 是根据该院课题小组的深入研究撰写的。 它也是IBM企业咨 询服务部正在履行的部分承诺内容， 即提供各种分析和见解， 帮助各个公司或机构实 现价值。 有关更多信息， 请联系本文作者或发送电子邮件到。 或者请访问我们的网站： 当前，CEO们认识到， 想要与时俱进， 适应日益复杂的全球化动态环境， 他们 必须不断创新。

2、IBM公司2006年全球CEO调查结果表明， 为推动创新， 许多 顶级CEO正在与企业之外的供应商、 客户及商业合作伙伴等扩展网络进行协 作。 这种协作说起来容易， 做起来难。 实际上，50%的战略联盟最终失败1。 基于调研、 经验及两个最佳实践案例， 我们在本文中描绘了一个协作创新框 架， 帮助企业在这一日益重要的领域中提高成功机率。 协作的力量 在扩展企业网络中实现协作创新 作者：Lawrence Owen、Charles Goldwasser、Kristi Choate 及 Amy Blitz 2006年IBM全球CEO调查寻访了全球765 位CEO， 结果发现， 为了响应竞争激烈的 全

3、球市场中日新月异的变化， 创新被企业 放在较高的优先级。尽管产品/服务/市场 的创新、 运营创新和业务模式创新被公司 视为三种主要创新类型， 但是， 在财务方面 表现突出的企业对业务模式创新的关注是 表现欠佳的企业的两倍。 此外， 在描述业务 模式创新过程中，CEO们主要谈论组织的 问题， 尤其是企业结构的变革以及更广泛 的外部战略合作伙伴关系。 这一调查发现表明， 在寻求好的想法及创 新时，CEO的视线已不再局限于内部研发 团队。实际上， 调查结果显示， 只有17% 的CEO正在依靠研发来获得创新理念。 创 新理念的最常出自员工（41%） ， 然后是商 业合作伙伴（38%）和客户（37%）。

4、 很明 显， 随着创新在整个企业内并向企业之外 扩展， 实现创新协作的需求变得越来越重 要。 实际上， 本次调查中在财务方面表现 最突出的企业也是最强大的协作者。 协作的力量： 在扩展企业网络中实现协作创新 IBM全球企业咨询服务部 但理念与实际之间还有一定差距。尽管 76%的CEO认同协作创新的重要性， 但只 有51%承认， 他们的企业正在进行协作创 新（参见图1）。 实现协作的困难在于， 当企 业变得更加全球化时， 他们面临着来自文 化、 法规、 技术及其它相关方面的种种复 杂问题。 此外， 随着扩展企业模式的发展趋势日益 明显， 企业涉及的外部合作伙伴关系会越 来越多， 协作创新便更难以

5、顺利进行。 研 究表明， 战略联盟的失败率接近50%2 。 我 们相信， 企业间的协作问题是决定合作伙 伴关系成败的关键因素。 图1 尽管CEO们了解协作是创新的关键， 但实际上许多企业难以实现协作 资料来源：IBM2006年全球CEO调查 （反馈百分比） 协作差距 协作的重要性大范围的协作 CEO们说： “没有协作， 就没有创新。 ” “事必躬亲是达不到预期目标的。 创新业务模式需 要创建能够充分利用生态系统中不同参与者能力 的方式。 ” “协作可获取最大价值， 避免重复。 ” 51 76 协作的力量 在扩展企业网络中实现协作创新 了解您的ABC： 协作创新框架 为避免走弯路， 我们的研究及

6、经验表明， 协作创新的最佳的构建块为： 协同一致、 边界及承诺（Alignment,Boundaries, Commitment， 简称ABC）。 协同一致可 将贯穿整个企业的协作创新实践与企业的 战略前景及创新目标保持同步， 从而全方 位关注协作。 管理边界可实现企业间的协 作， 建立与治理、运营和技术相关的结构 及流程。 最后， 随着时间的推移， 企业需要 持续的承诺来协同及系统化整个企业及 其扩展企业中的创新协作。 根据企业的能 力、 战略目标及创新目标， 这些ABC可单 独进行或组合进行。 请注意， 我们将其称为 “ABC” ， 并非表示这是件容易的事， 而是 想说明， 这是一种简化协

7、作创新复杂性的 方式（参见图2）。 A=协同一致 协同一致是确保在整个企业中全方位传达 及实现业务战略的关键步骤。 协同一致要 求从创新目标的观点看待企业， 并使用获 得的洞察将企业定位于实现这些目标。 纵向一致性可将业务战略的创新目标转变 成企业战略和实施计划。转变后， 业务战 略就可为变革提供战略性的实施路线图。 横向一致性一般要求创建新的企业部门或 重新定义现有企业部门。此中关键是消除 过去有效但现在不再有益于协作创新的结 构及流程。 协作的力量： 在扩展企业网络中实现协作创新 A代表协同一致： 制定战略创新目 标， 并将企业定位 于实现这些目标 A B C 资料来源：IBM商业价值研究

8、院 图2 成功协作的ABC 协同一致 必须使战略和组织保持全 方位的一致性， 以支持创新 协作议程。 边界 必须定义并管理与扩展企 业的战略关系， 以实现最佳 协作。 承诺 企业必须通过领导力、业 绩、奖励及学习等方式，不 断致力营造协作氛围。 IBM全球企业咨询服务部 B代表边界： 定义 并管理战略关系， 以实现更强大的 协作 在该过程中， 横向一致性减少了职能小组、 分支机构、 地区及其它企业单元间的协作 障碍。 为使创新协作系统化， 还需要关注 员工实际完成工作的方式， 从而向更广泛 的创新目标推进。通常， 需要改变员工的 工作职能、 责任及绩效评测， 以包含创新 协作的内容。 人力资源

9、方法（例如招聘、 选 择、 福利及培训）的变革进一步强化创新 协作在企业文化中的份量。 通过将业务战略转变成运营目标， 创建便 于企业内所有部门间实现协作的结构及流 程， 创新领导者可激发及实现新的行为（参 见图3）。 B=边界 如先前所述， 大多数战略联盟最终失败， 原 因在于战略合作伙伴关系非常难以管理。 企业间需要建立诚信， 通过不同的决策制 定方法， 对有关所有权的法律条款及其它 经常有争议的问题达成一致， 实现不同文化 间的协作、 管理沟通与运营等。 为避免这些问题， 确定最佳合作伙伴是第 一个关键步骤。 潜在的合作伙伴可能包括 客户、 供应商、 政府组织等。 建立恰当的合 作伙伴关

10、系结构（例如合资、 战略联盟或 联营）是不可或缺的， 并且必须从公司的创 新议程和业务战略出发。 在这里， 了解各作 各方的历史与文化以及这种合作关系的目 标与条款非常重要。 这种关系将是临时的还是永久的， 是具体 的还是虚拟的， 是固定的还是灵活的？保 护具体利益是否需要法律协议？ 当探究上 述及其它问题时， 有必要建立治理条例以 涵盖可能产生冲突的方方面面， 例如知识 产权（IP）的所有权及决策制定流程。 从这 些讨论中产生的财务及合同协议对这种关 系的成功至关重要。 企业间的技术整合及数据可见性对这种关 系的成功也至关重要， 它们使得合作伙伴 之间能够进行交流并共享信息。 资料来源：IB

11、M商业价值研究院 图3 同时保持横向及纵向协同一致可实现成功协作 必须保持战略和企业的纵向一致， 以支持 业务战略. 还必须保持企业的横向一致， 以实现职 能小组间的创新协作 在业务战略中包含可实现创新 的协作 定义创新目标， 以支持该战略 使企业结构在职 能部门中以及各 职能部门间保持 一致 企业战略 建立支持创新的企 业元素 企业战略 在企业内外进行协作， 以实现 所需的创新 修改或重新定义HR、IT运营 及其它流程 协作的力量： 在扩展企业网络中实现协作创新 能力， 协作文化会随着时间的推移而创建 起来。 （参见图5） 在协作ABC中， 保持协作的一致性以及与合 作伙伴划定界线通常具有可

12、确定的起点与终 点。 但第三个组成部分却表示企业正在进行 以下工作： 灌输企业文化， 推动领导层致力 于达到实现及奖励协作创新的广泛目标。 C代表承诺： 通过 领导、绩效管理 及学习执行协作 计划 强大的协作工具日益重要。 例如在IBM ， 我 们使用称为 “InnovationJams” 的工具， 它们是基于Web的应用程序， 可使来自公 司内部以及其它多个参与企业的多个用户 进行不同主题的穿插讨论。 在建立技术基 础的过程中， 必须评估、 了解及制定各种要 求及协议。 例如， 交互将是具体的还是虚 拟的， 还是这两种情况都有？ 尽早充分解 决这些问题， 可极大促进协作创新。 在所有情况下，

13、为实现企业间的持续协 作， 定义合作伙伴关系、 制定治理条例而 后构建技术和运营基础设施会极大提高 成功的机率。 如图4所示， 有效管理边界有 助于外部合作伙伴及内部相关者之间进行 协作创新。 C=承诺 严肃承诺创新协作的企业会不断致力于转 型及变革。通过领导层沟通与强化、 关键 措施的制定及持续跟踪、 制度化的学习和 知识管理以持续发展实现协作创新所需的 图4 最佳关系取决于整个扩展企业网络良好定义的边界 资料来源：IBM商业价值研究院 最佳关系 合资 战略联盟 专业人士论坛 客户论坛 联营 扩展企业内部相关者 商业合作伙伴 供应商 社区 大学 政府组织 客户 研发 法律 营销 分销 物流

14、规划 采购 制造 人力资源 财务 治理 实现技术 图5 坚定承诺持续提高企业的协作创新能力 资料来源：IBM商业价值研究院 领导力 领导力展示了在协作氛围、 障碍消 除及战略营销等创新议程方面的 持续承诺。 领导力 学习 绩效与奖励 学习 企业根据学习 和改进协作方 法的理念定义 并构建所需的 能力。 绩效与奖励 拥 有成 果 并对 实现了期望的行 为和 结 果 的员 工 给 予表彰可 增强协作。 IBM全球企业咨询服务部 在20世纪90年代中期， 礼来公司高级管理 层便认识到加强创新管道这一持续增长的 需求， 并将自身很好地定位于发现、 开发并 最终在十年之后开始时推出新药。 为此， 礼来公

15、司开发了一种具有创造力的解决方 案 “公开研究” ， 运用这一方法， 礼来开 始在生物技术、 学术界及其他创新中心建 立广泛的外部合作伙伴网络， 作为其整体 创新战略的主要组成部分。 进入新千禧年， 礼来公司对 “公开研究” 方 法的及早采用被证明是极有价值的。2001 年， 礼来面临着众多业务挑战， 确定可巩 固其创新路线的新战略显得更加关键。 该 公司最畅销的产品风靡一时的抗忧郁药 Prozac失去专利保护的时间早于预计时 间，从而导致了巨大收入损失。同时， 该 公司没有及时获得美国食品与药物管理局 （FDA）的审批， 以致推迟了其创新路线中 的多个新药品的推出， 新近推出的治疗败 血病的

16、药品也没有取得预计的成功。 为迅速开始并更好地专注于外部协作， 2001年礼来决定在致力于 “来源创新” 的 一个机构下将其研发探查小组、 公司业务 拓展小组及新创建的联盟管理办公室结合 起来。这一做法帮助礼来消除了这些部门 之间可能产生的竞争障碍。 在这一过程中， 礼来还不断尝试更广泛的协作。此外， 礼 来创建的联盟管理办公室还为其不断发展 的外部合作伙伴网络提供了的系统化方法。 该框架的承诺组成部分包括三项内容： 领 导力、 绩效管理及学习与改进。 在整个组织中制定并传达协作创新的战 略方向需要领导能力。 领导者定义并致 力于获得为实现更好协作所需的文化属 性（例如开放而不是封闭，承担风险而 不是回避风险）。 他们致力于建立可促进 内外部协作的企业氛围， 还必须消除阻 碍协作的组织元素。 绩效管理为领导者的愿景提供了结构化 的支撑。 通过概况评定、 选择、 签约、 运 行、 评估及终止合作伙伴关系的标准方 法， 协作关系的处理变得更加一致。 为能 够推动及奖励协作， 建立绩效评测及效 益实现方法至关重要， 这样便可对照这 些方法评测团队及个人绩效。 不断的