风雨科龙十年整

《风雨科龙十年整》由会员分享，可在线阅读，更多相关《风雨科龙十年整（9页珍藏版）》请在金锄头文库上搜索。

1、风雨科龙十年整风雨科龙十年整 访科龙集团人力资源总监彭玉冰博士 陈斌 【专题名称】【专题名称】人力资源开发与管理人力资源开发与管理 【专 题 号】F102【专 题 号】F102 【复印期号】2007 年 03 期【复印期号】2007 年 03 期 彭玉冰 安徽合肥人，中国人民大学商学院管理学博士，中山大学管理学院工商管理博 士后，现任广东科龙电器股份有限公司集团人力资源总监 从 1997 年以顾问身份进入科龙至今，大约 10 年的时间，历经潘宁、王国端、 徐铁峰、顾雏军和汤业国等几任老板，科龙从集体企业到民营企业，再到国有企 业，彭玉冰也因此完整地体验了三种不同企业形态下的不同管理特点。科龙的

2、每一 次“改朝换代”，为维护企业的正常运行，他都倾注了满腔热情，付出了大量心 血，成为见证科龙 10 年风雨历程的唯一高管人员，做出的成绩中得到了所有老板的 一致肯定。能够让一位老板满意并不难，要让每一位老板都满意并委以重任，就不 是一件容易的事了，彭玉冰靠的是自己过硬的诚信品质和职业能力。如今，彭玉冰 已经成为珠三角人力资源领域公认的“大腕”，引得许多企业愿意出百万年薪挖 他。彭玉冰成功的秘诀究竟是什么？ 从科龙危机说起 2005 年 6 月 4 日，正在亚星客车股份有限公司实施并购整合的彭玉冰，突然接 到老板顾雏军的电话，要他即刻赶赴北京协助处理科龙危机。接完电话，彭玉冰将 这个消息告诉了

3、几个要好的同学和朋友，大家不约而同地反对他去北京。因为从当 时科龙的局势来看，去北京协助顾雏军处理危机存在着太多不确定因素，具有很大 的风险。 “他们当时说，老彭，你要是去了，如果一起被抓，就算一个月、半个月后你 被放出来，别人也很难相信这事跟你没关系，这肯定会对你未来的职业发展产生很 大的负面影响。这本来就是顾雏军的事，跟你没什么关系，你何必在这个时候趟这 个混水？” 彭玉冰考虑了一天，最终还是决定去北京。于是，在顾雏军被拘捕前大约两个 月的时间里，顾雏军在北京跟战略投资者和银行进行谈判前的资料准备以及谈判后 的继续跟踪，全部由彭玉冰具体落实，彭玉冰成为当时顾雏军身边最重要的助手和 最信赖的

4、人。 “因为顾雏军还是我的老板，所以只要他需要我，我就责无旁贷，不能因为顾 老板要倒霉了，我就如此薄情寡义。但是作为一个职业经理人，我始终坚持自己的 原则，那就是永远帮助老板做正确的事。” 也许有人会问，是不是顾雏军过去给过彭玉冰许多好处，彭玉冰才要感恩戴 德？其实不然！顾雏军来科龙之前，彭玉冰就是科龙的人力资源总监，之后，他依 然是人力资源总监，不仅职位没变化，甚至待遇也几乎没什么变化。 2005 年 7 月 29 日下午，顾雏军在从上海飞回北京的时候，在首都机场被佛山 公安机关拘捕，而此时彭玉冰受顾雏军的委托，正在合肥与合肥市政府商议美菱股 权抵押一事，在商议无果的情况下，彭玉冰也于 29

5、 日下午从合肥飞回广州。“第二 天一早，科龙总裁刘从梦、副董事长李振华分别给我打电话，要我赶快回公司主持 工作。”彭玉冰与其他五人成为当时科龙的“领导核心”，对此，彭玉冰调侃道： “我们六人小组有点像战后伊拉克临时政府，科龙需要立即恢复到正常的市场轨道 上来。” 随着 2005 年 9 月 20 日海信托管科龙，并派驻大量的管理人员进入科龙，许多 科龙的管理者或主动辞职，或被免职，彭玉冰此时才真正回归到他的人力资源管理 业务上来。在海信刚开始对科龙实施组织和人员整合时，彭玉冰再次发挥了他整合 企业的经验，有力地帮助海信新领导班子在人员精简、稳定人心等方面做出了一系 列积极有益的工作，受到公司董

6、事长汤业国的称赞和奖励。彭玉冰也因此成为海信 并购科龙后留下的为数不多的原科龙高管人员。 “不安分”的大学老师 从国企职工到教书匠 在科龙，没有人叫彭玉冰“彭总”，人们都习惯了称呼他为“博士”。因为彭 玉冰是科龙历史上第一个博士。熟悉他的人都知道，在加入科龙之前，他曾是一位 温文尔雅的大学老师。 1986 年，大学毕业的彭玉冰，被分到合肥一家国有企业。他虽然在工作上非常 努力，也很想进步，但在当时的国有企业背景下，个人再怎么努力也竞争不过那些 “关系户”。在那个不凭能力凭关系的年代里，彭玉冰似乎已经看到了自己的未 来，并对自己的处境深感绝望。为了寻找发展机会，他决定考研。读研究生意味着 失去工

7、资收入，这对于已经结婚生子的彭玉冰来说，靠妻子一个人每月 70 元的工资 养活三口之家，其生活的艰难可想而知。 研究生毕业之后，彭玉冰首先需要找个稳定的工作，因为他要赚钱归还读书期 间所欠的上万元债务。他找工作的前提是单位必须能解决房子和夫人的工作。因为 他所读的专业是当时十分流行的“管理信息系统”，毕业论文也是在对一家企业计 算机管理系统的开发基础上完成的，具有实际开发项目经验的他自然成为北京、上 海等地的很多大学追逐的对象。然而，最后他却选择了广东商学院管理系，因为那 里开出的条件最优惠，“我的条件他们都能满足，所以我就过来了。” 走上大学的讲坛，虽然彭玉冰是个新手，但他讲的课却最受大学生

8、欢迎。他本 科毕业后在企业做过四年的技术管理和生产管理，研究生期间又系统地研读了管理 和计算机的课程，并具有计算机管理系统的开发经验。当时广东商学院管理系的老 师多以文科为主，以前根本没有这样的复合型教师。既懂管理，又懂计算机，还懂 企业实际运作的彭玉冰，受到学生的爱戴也就不足为怪。所以后来彭玉冰离开广东 商学院到北京读博士之后，他开设的两门课很长一段时间没有老师可以接手。 管理的理论和方法是简单的，但是企业的具体情况千差万别，中国企业的特殊 历史也决定了我们不能生搬硬套西方的管理模式。 由管理信息系统专家到人力资源专家 在广东商学院的教学和科研之余，彭玉冰开始尝试到企业进行管理咨询或担任 管

9、理顾问。他认为：“管理的理论和方法是简单的，但是企业的具体情况千差万 别，国企业的特殊历史也决定了我们不能生搬硬套西方的管理模式。”他要寻求中 国企业管理问题的解决方法，于是主动联系企业，希望把自己的知识能够在企业中 得到实践和印证。他与广东珠江投资公司和深圳中兴通讯公司，以及科龙公司的接 触就是从那时开始的。 20 世纪 90 年代末，中国的企业已经感觉到人的重要性。在这之前，企业的重 点放在抓市场、抓财务、抓质量方面，但要人出成绩，就得通过制度盯着他，这时 就涉及到目标管理的问题。当时，许多企业希望他能帮助解决个人或部门绩效考核 问题。彭玉冰咨询的第一家企业是广东珠江投资公司，也就是现在知

10、名的广东合生 创展公司的母公司。早期的房地产公司老板多是包工头出身，他们对那些用电脑干 活的建筑设计工程师很陌生。建筑设计工程师从事的是专业性很强的工作，他们每 天在电脑上操作，但外行人并不清楚他们是在给公司干活还是给自己干活。当时有 很多建筑设计师招揽私活，每天上班坐在电脑前设计图纸，可能忙得却是别人的一 个小楼或一栋别墅。如果不进行有效的考核，企业将遭受巨大的损失。于是珠江投 资公司便请彭玉冰帮助设计一套方法对这些工程师进行考核。 经过不断的交流和思考，彭玉冰想出一个办法，那就是对建筑设计师实行目标 管理。如何评估设计任务量呢？彭玉冰采取“虚拟专家库”管理模式，在珠江投资 公司成立了由建筑

11、行业的专家组成的专家库，每当有设计任务下来，首先由各位专 家对设计任务量进行独立评估，公司管理者根据所有专家的评估时间，以简单加权 后的平均时间作为设计工程时间，这解决了过去由设计人员自己给自己定时间的弊 端，大大提高了工作效率。 1997 年在对深圳中兴通讯的管理顾问中，彭玉冰帮助该公司建立了职能部门和 个人的绩效管理体系。相对于比较容易考核的销售部门来说，职能管理部门的工作 内容大多是难以量化的“软性指标”，要衡量他们工作的好坏并不容易。彭玉冰查 阅了相关资料，第一次在中兴通讯引进了 KPI 业绩考核办法，改变了过去职能部门 工作无法衡量的状况。 后来他去科龙做顾问后，将中兴通讯的这套业绩

12、考核办法移植过去，并针对企 业实际做了一定修改，建立了以绩效管理而不是绩效考核为核心的考评体系，通过 考核改善了部门和员工的工作绩效，并把工作绩效与个人职业发展、企业文化等结 合起来，进行系统的绩效管理。 再后来，彭玉冰在广东风神汽车有限公司做管理咨询时，已从绩效管理扩展到 组织设计、职位评估、薪酬设计等人力资源核心领域，他个人也一步一步地由管理 信息系统专家，转变成人力资源管理专家。 读博、咨询，一个都不能少 彭玉冰在不断地实践着、积蓄着，他认为管理是一个实践性很强的学科，只有 不断在实践中去总结、提升，才能逐步完善与进步。在他所咨询的企业里，由于咨 询效果显著，有多次被留下来担任企业高管的

13、机会，但都被他婉言谢绝了，“我从 小就有一个愿望，那就是做一个有学问的人，希望当我百年之后，后人说我是彭玉 冰博士，而不是彭玉冰先生。这个信念如此强烈，以至于认为如果不读博士，那将 是人生最大的缺憾”。 就这样，1997 年 4 月，彭玉冰考取了中国人民大学商学院的管理学博士。读博 士期间，尽管学习和科研十分紧张，他还是拼命挤出时间去企业做咨询，其中又去 山东新汶矿业集团、安徽海螺集团、天津百信鞋业等企业做过管理顾问。另外，他 每个月还要回广东一次，去科龙履行他的人力资源顾问职责。科龙顾问成了人力资 源总监临危受命，从幕后走向前台 上世纪 90 年代，科龙在中国家电企业中的地位可谓如日中天。其

14、前身是珠江冰 箱厂，从 1984 年诞生直到 1992 年，科龙一直是政府全资所有的镇办企业。1992 年，珠江冰箱厂更名为科龙电器，作为创业者的潘宁任董事长兼总裁。从 1992 年到 1997 年，科龙冰箱连续九年为全国产销第一名，并于 1997 年在香港成功上市，当 年科龙的营业额已经做到 34 亿元，利润高达 6.6 亿元。科龙主打“容声”系列冰 箱，占当时中国冰箱市场的 20%，是当仁不让的龙头老大。 我从小就有一个愿望，那就是做一个有学问的人，希望百年之后，后人说我是 彭玉冰博士，而不是彭玉冰先生。 1999 年，创业元老潘宁退休，其继任者王国端上台，当时的科龙在外人看来依 旧是一片

15、“莺歌燕舞”的盛景。但在风光无限的背后，也隐藏着一系列的管理隐忧 和危机，其中最重要的便是“政企不分”局面下造成的企业内部过多的裙带关系以 及由此产生的人才劣质化现象，科龙到了不改革就要关门大吉的时候。同样是创业 元老的王国端最后痛下决心，于 2000 年 3 月在科龙实施“组织转型”，把公司的经 营层和管理层进行分离，就地罢免公司 400 多名科级以上管理人员，然后实行全员 竞争上岗，彻底打破了过去长期以来形成的帮派文化和家族文化，提拔了一批有专 业素养的年轻人。 2000 年 3 月的一天，王国端将彭玉冰叫到自己的办公室，开门见山地说：“彭 博士，你来做我的人力资源总监如何？”彭玉冰深感意

16、外，没有马上答复。因为通 过与科龙近三年的接触，彭玉冰对科龙已经有了一层更深刻的认识，对科龙当时的 危机也有所顾忌。 第二天，彭玉冰对王国端说：“我可以担任人力资源部总监，但是你要答应我 一个条件，就是要替我保密。我的任命不要对外公布，我不知道科龙的水有多深， 不知道我这个空降兵能在科龙生存多久，如果在科龙做不下去，我还是想回商学院 当老师。” 王国端痛快地答应了彭玉冰的条件。从此，一直以顾问身份介入企业人力资源 管理的彭玉冰，开始从幕后走到前台，以高层管理者的身份管理这家大型企业。 大学老师 VS 职业经理人 彭玉冰刚上任时就感受到人力资源管理的巨大压力，这种压力是之前单纯作顾 问不曾感受到的，因为他要对科龙在人力资源方面的所有改革负责。尤其是他刚上 任就立即投入王国端的“组织转型”，大量的人员流失和富余人员安置对于彭玉冰 来说，是他在大