{精品}执行力与绩效管理-世纪道和 {精品}

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1、,佀芒芒,执行力与绩效管理,目 录,什么是执行力,1.5万人创造的壮丽奇迹,2008年8月8日，北京奥运会开幕式为全世界人民奉献了一场美轮美奂、登峰造极的视觉盛宴 这是一道由一万五千名演员共同演绎的壮丽风景,897颗字模拼出巨大的“和”字,2008名太极武师组成的雄浑大圆,最震撼的执行力,我们是最好的执行者吗？,在某些方面，我们却表现出了令人汗颜的另一面 形成了我们中国人独有的“奇观”,抢盐,思考：差别的背后是什么？,既有执行力又缺乏自控力的背后是组织的功能在起决定性作用,什么是执行力,执行力： 将企业战略决策转化为结果的能力,企业的战略就是企业对自身发展所做的 中、长期全面的思考,提升执行力

2、的三个逆向假设,提升执行力的三个逆向假设 假定战略是不能执行的订措施 假定措施是贯彻不下去的去检查 假定检查也是没有用的严奖罚,战略管理的PDCA流程,就是将战略转化成一整套可执行的 绩效衡量标准与体系， 来引导和激励员工努力的方向,实现执行力的要素,设定愿景和目标时 未真正了解市场环境、目标客户需求和企业自身的实力,制定战略时 没有充分考虑整合企业内“人力、财力、物力” 等资源的配套 没有统一工作的方向,拟定计划时 没有将战略转化并分解到各部门及每个员工的日常工作中 没有明确他们的衡量指标,执行战略、监控绩效时 缺乏合理的业务流程及称职的员工 缺乏实时监控和报告 没有将结果与绩效考核挂钩,阻

3、碍组织执行力的原因,目 录,如何打造执行力,人力资源管理的真谛,人力资源管理的目的： 员工的工作能力问题； 员工的工作愿力问题。,绩效管理,在绝大部分的情况下，员工不会主动去做你希望他做的事情！ 在绝大部分的情况下，员工只会做你考核他，并与他利益相关的事情！,什么是“目标”？ 什么是“任务”？ 两者的区别是什么？ 案例：警察抓小偷、业务部与监察部,目标管理,将组织变成目标一致、绩效导向的团队； 目标绩效管理是指企业一切管理行为的开始是确定“目标”，执行过程也是以“目标”为指针，管理行为的结束则以“目标”的完成度（即“绩效”）来评价管理效果。简而言之，就是根据目标进行管理，围绕确定目标和实现目标

4、而开展的一系列管理活动。,薪酬激励体系,第一阶段： 平均分配，不患寡而患不均（大锅饭）； 第二阶段： 多劳多得，按劳取酬（梁山好汉分配）； 第三阶段： 贡献大的要多得；（目标与绩效管理）。,中国薪酬激励体系的发展与沿革,薪酬要素的不同功能,工资：是保证“吃得饱的”； 奖金：是保证“干得好的”； 福利：是保证“跑不了的”。,员工敬业度分布的马蹄形模型,执行力铁三角,绩效管理,薪酬激励 机制,目标管理,从任务型企业转向目标型企业,目 录,目标绩效管理,绩效考核的类型,中国企业的绩效管理发展阶段 平均主义下的赏罚调剂 主观评价 德能勤绩 目标标准,国家公务员的考核模式,兔子的 管理,执行力下降,01

5、,获取的食物越来越少， 一部分兔子在偷懒,分配模式影响了执行力,02,偷懒的兔子影响了他人， 更多的兔子开始偷懒,不良文化产生,04,为了获得奖励，兔子们开始表现自己,奖励引发不满,03,小灰兔得到了奖励，却引起了轩然大波,业绩下滑,06,短期行为，忽略发展需要，造成业绩下滑,规矩被破坏,07,兔子们弄虚作假，来获得奖励,激励作用消失,08,胡萝卜，失去激励 作用,实施考核,05,以食物数量确定奖励，激发了业绩的提升,案例：兔子的故事,？,什么是绩效,结果,行为,态度,能力,对于岗位而言,绩效（Performance)是指为了实现组织目标，个人做出的结果和行为。,什么是目标绩效管理,将组织变成

6、目标一致、绩效导向的团队； 目标绩效管理是指企业一切管理行为的开始是确定“目标”，执行过程也是以“目标”为指针，管理行为的结束则以“目标”的完成度（即“绩效”）来评价管理效果。简而言之，就是根据目标进行管理，围绕确定目标和实现目标而开展的一系列管理活动。,“哈佛商业评论”研究表明： 凡采用目标绩效管理的公司，比起没有采用目标绩效管理的公司，具有更高的盈利，更好的资金流动，更强的股票绩效和市值。,目标绩效管理的结构,绩效管理=绩效考核？,1、确定目标,企业目标的确定方法,公司未来5-10年的奋斗方向； 公司和竞争对手的互动关系； 全体员工必须认同的价值观； 公司股东董事会的核心关注； 可以衡量的

7、决策和计划； 建立企业文化和团队的依据； 各级员工思想和行为的准则。,关键绩效目标,中长期 战略目标,个人目标,部门目标,使命 愿景,平衡计分法,平衡计分法的逻辑关系,股东满意财务指标，满足股东的需求，务必实现的业绩指标； 顾客满意要想股东满意，必须实现顾客满意，那么，顾客在什么地方不满意，就是我们的机会； 内部过程要想顾客满意，我们必须改进我们的内部过程，从而使顾客满意； 学习与成长要想使内部过程得到改进，我们必须学习、成长，以满足内部过程的改进。,示例：财务指标的构成,示例：客户指标的构成,示例：企业内部运行指标,示例：学习与成长指标,示例：企业年度目标考核常模,目标体系,董事会,系统1/

8、副总1,系统2/副总2,系统3/副总3,系统5/副总5,部 门 1,部 门 2,部 门 3,部 门 4,部 门 5,部 门 6,部 门 7,部 门 8,部 门 1,部 门 2,部 门 3,部 门 4,部 门 5,部 门 6,岗 位 1,岗 位 2,岗 位 3,岗 位 4,岗 位 5,岗 位 1,岗 位 2,岗 位 3,岗 位 4,岗 位 5,战略 （EVA）,KPI1,个人考核表,KPI2,公司/总经理,公司的战略目标： 提高市场份额40% 销售额增长50% 成本降低10% 用工人数减少10% 保留发展骨干人员,市场部战略目标： 改善部门电脑设备 严格执行考勤纪律 撤消重点客户部,案例,对立和

9、不相关,目标分解,第一级,第二级,第三级,目标：提高市场占有率3%,措施：重点提高A产品,目标：A产品 市场占有率提升5%,措施：1）开拓北方地区的营业额 2）提高销售员的销售力,目标：在北方区发展8家代理商,措施：1、周拜访次数增加5次，主管随下属拜访2次。2、销售员销售专业培训32小时 3、每月增加1家新代理,具体化,具体化,小组讨论,第一级,第二级,第三级,目标：提高销售额3%,措施：通过新品增加销量,目标：新品销售增量5%,措施：,目标：,措施：,具体化,具体化,目标分解,总经理,降低费用6%（节省3亿元）,生产部,降低制造成本5%（节省2.5亿元）,业务部,降低销售费用1%（节省0.

10、5亿元）,业务部,维持管理费用1.5亿元,厂长A,降低可控制的制造费用1亿元 降低直接原料费0.5亿元,厂长B,降低可控制的制造费用0.8亿元 节省直接人工费用0.5亿元,经理A,节省电力费用0.5亿元，采用自动化机器节省加工费用0.1亿元,经理B,改善锅炉，节省燃料费用0.1亿元,目标的分解,分解全公司的总体目标为阶段性目标； 分摊分解以后的公司目标到所有部门； 部门将分解以后的公司目标分派到岗； 部门岗位对分解的目标任务落实检查。,黑人的愿望,有个黑人到沙漠做冒险之旅，由于迷路而且准备的水己用完，口干舌燥已多日，行将渴死之际，他幸运的捡到一个神灯，怀着一丝希望，他有气无力地搓揉着神灯，果然

11、出现了一位灯神。 灯神就告诉他：“主人，你把我从灯中救出，为了回报你的恩德，你可以提出三个愿望，我一定让你如愿以偿。” 黑人喜出望外，迫不及待地提出他的三个愿望：一、希望每天都有水喝。二、希望皮肤变白，不再黝黑。三、希望能够每天都看的到女人的臀部。 黑人一说完他的三个愿望，只听见轰然巨响，黑人变成变成了一座马桶,目标设定的SMART原则,S:Specific 明确可行的 M:Measurable 能够衡量的 A:Attainable 可以达成的 R:Related 结果导向的 T:Time-Bound 时间限制的,SMART,讨论,加大力度、努力提升、完善工作 全面提高、大力整改、杜绝漏洞 积

12、极争取、提高质量、确保安全,目标清晰有什么好处？,练习,定量： 业绩数额； 经营频率、周期； 质量管理标准； 成本数额，百分比； 耗费资源，时间度量； 管理投入资金； 产出效益数额。,定性： 被决策层批准接受； 被部门采纳执行； 被市场、客户接受； 按时得到反馈； 能够观察的结果； 无形资产价值； 潜在附加价值。,业绩目标的可衡量性,小张本月的重点工作是做一份市场调研报告，请为他设计一个考核目标,定性指标的质量对比,2、认同管理,目标的承诺,目标考核卡,示例,工作目标的沟通,如何与员工达成一致,需求层次与激励方法对应,如何与员工达成一致,3、过程管理,企业管理的误区,黑猫白猫、抓住老鼠就是好猫

13、？ 你办事、我放心？,人的行为，除生理行为之外，取决于: 行为发生时，给与他们的反馈,做+ 好 = 做+ 坏 = 不做+ 好 = 不做+坏 = 做+无反应 = 不做+无反应 =,继续做（正强化，被鼓励） 只好不做（逃避不想要的结果） 不做了（坐享其成） 只好做（负强化，被威胁） 可做可不做 可做可不做,行为理论,一名美国人想去加拿大打猎，他来到一家狩猎中心，租了一只猎犬，猎犬的名字叫“业务员”。这个“业务员”懂得什么时候该叫，什么时候该跑。而且看到猎物后穷追不舍，绝不放弃。结果几天下来，这个美国人大有所获,过了几年，这个美国人又想到加拿大打猎，于是又来到这家狩猎中心。他向狩猎中心的主人说，只租

14、那只叫“业务员”的猎犬。但是狩猎中心的主人告诉他-,今非昔比,那只叫“业务员”的猎犬，因为业绩太好，早就升为“经理”了，现在它只会坐在角落里叫叫而已，其他什么都不会了。,执行力来自于有效控制,只有适当的人在适当的时间关注适当的细节，才能真正落实一项计划。,控制：管理人员为了保证实际工作与计划一致而采取的一切行动 控制是计划的孪生兄弟 没有控制，计划没有保证 没有计划，控制没有标准 控制比计划更重要 控制是管理的内涵 计划是管理的外延,计划的制定,有效的计划应当由执行者制定。 是培养执行文化的最好方式之一。它能使参与者更加敏锐地感受变化。,示例：工作计划书的构成,对工作目标的描述； 对工作进程的

15、描述； 对使用资源的描述； 对人员需求的描述； 对问题与困难的评估； 对上级支援需求的描述； 对相关部门支援的要求； 对完成工作目标的保证。,对工作目标的复述； 对工作推进的描述； 对工作状况的评估； 对问题与方案的描述； 对下一步工作的描述； 对上级支援需求的评估； 对相关部门支援的评估； 对团队成员评估及奖惩建议。,示例：工作总结的构成,目标过程督导,根据日常观察做记录； 分析成功和失败原因； 要及时的鼓励和反馈； 提醒具体目标对总目标的关系。,过程管理六环节,步骤： （1）讲授； （2）演示； （3）让对方尝试； （4）观察对方表现； （5）称赞及指导； （6）跨部门工作会议。,（1）讲

16、授,使员工明确公司、部门及个人目标； 正规培训无法满足日常的行为纠正； 讲授是工作岗位上最好的培训机会； 通过讲授让下属立即明白操作要素。,（2）演示,明白地告诉对方演示的目的性； “我是这样做的，你试试”？ 随时停下观察对方是否在聆听； 一次只针对一个目的进行演示； 确认对方已经对问题清楚明白； 和对方同处于一个位置和方向。,（3）让对方尝试,邀请对方用新的行为尝试一次； 对方的尝试应有明确的时效性； 尝试的过程不回答对方的提问； 不轻易支援并鼓励对方的自信。,（4）观察对方的表现,要重点观察对方的反应速度； 判断是模仿还是掌握了精髓； 判断尝试行为的旧行为痕迹； 不要突出对方被观察的状态； 观察时保持耐心不越俎代庖； 用笔记录观察到的行为方式。,（5）称赞及指导,注意不轻易给予下属肯定或赞扬； 对下属主动的努力应当给予肯定； 对于明显的行为转变，给予赞扬； 不是赞扬对方