大集团人才管理手册

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1、集团人才管理手册 一、目的 为促进集团内部人才管理，满足集团发展对各级人才的需求，以达成优良的工作业绩和集团人才战 略长期持续发展。 二、适用范围 集团内部所有 MPA 类岗位或管理岗位、关键技术类岗位。 三、职责 集团人力资源中心：负责本管理实施办法的制定、修改、负责整体人才管理及梯队建设； 用人部门：负责落实本部门人才培养目标达成，并协同事业群人力资源中心做好整体人才管理及梯 队建设； 事业群 CEO：负责监督、指导人才管理及梯队建设； 四、工作流程 4.1.1 人才战略 每年，集团人力资源中心根据集团的发展战略和经营规划，通过调查分析，制订人才战略，确定人 才的数量和质量。 调查分析：内

2、部环境：经营战略、发展规划、管理风格、管理体系 外部环境：政治、经济、文化、法律、相关政策 人才盘点：人力资源数量、质量、结构潜力等，内外部环境会产生影响。 规划方向：通过分析这三个因素可以对集团人力资源现状做出评估并且预测未来人力资源的规划方 向 人才需求分析：根据集团的发展战略和经营规划、产品和服务的需求、职位的工作量、生产效率的 变化等进行人才需求分析，制订人才战略 4.1.2 岗位清单梳理 1.统一岗位名称，对岗位名称相同但职位等级不同的岗位在名称上做出区分，同时补充缺失岗位，形 成完善的标准岗位库。 2.梳理完成后再将部门职能进行分解细化， 让部门的细化岗位名称与标准岗位库的岗位名称

3、双向验证。 验证过程中，现在的岗位职责可能不能完全覆盖部门职能，需要后期统一完善。 3.岗位清单梳理完毕以后因岗定人，制定岗位说明书和岗位胜任力模型。 4.根据岗位胜任力模型盘点现有核心人才状况，通过模型中的各项标准来评分，给出员工定位和薪酬 档位。 4.1.2 职群设置 4.1.3 职级设置 职级体系：采用价值流程分析法清晰的划分岗位序列，在集团内部统一标准，形成合理规范的职 级序列体系 晋升体系：基于投入、过程、产出任职能力要求的复杂性，为不同岗位序列划分层级，形成内部 清晰稳定，外部可与市场对标的职级体系。对于专业性强的序列，划分出管理通道与 专业通道，为不适合管理岗位的专业人才提供专业

4、方向的晋升渠道，留住核心人才。 职级定义：明确差异性作为招聘、晋升、转岗的依据。任职的基本条件，如：教育背景、工作经 验和任职表现等；任职要求，即专业知识和任职能力等。 晋升标准： 对各个岗位序列中不同能力层次的员工，素质要求要达到标准化、显性化。参考胜任 力模型并结合事业群的特性建立适宜的晋升标准；再基于各岗位的专业特性与业务 特点，进一步细分定义各岗位独有的晋升标准。 4.1.4 薪酬制度 通过岗位价值评估，量化岗位价值识别关键岗位，为内部定薪与外部对标打下基础； 统一职级方便管控和认知，差异薪级体现每个岗位的实际价值； 基于内部薪酬水平分析对标外部市场，设置与职级相对应的薪酬模式； 针对

5、各类岗位设计薪酬固浮比，让薪酬浮动部分起到切实的激励效果。 建立合理的薪酬分配机制，让员工留下来 4.1.5 绩效管理制度 结合 OKR，从战略目标入手，将指标逐层分解，使考核指标能够服务于集团战略目标； 根据部门对于企业战略所承担的责任进行 KPI 指标的提取，形成部门绩效指标； 根据关键成功因素，结合职能特点，合理配比量化与非量化指标，拆分出二级指标，基本宗旨 为“核心指标尽可能量化，但不强行量化” ； 明确绩效管理制度与流程、各相关方职责；建立统一规范的绩效管理制度与流程，为绩效“落 地”提供有力保障； 使价值分配真正向为集团创造价值的人员倾斜，充分发挥激励效用、调动员工积极性。 建立合

6、理的绩效管理机制，激励员工更努力 4.2 人才职业发展通道 集团为员工设计了纵向发展、横向发展的人才职业发展道路。 4.2.1 纵向发展：传统的晋升道路，即级别的提升。集团鼓励员工努力工作，在集团内部出现职位空缺的 前提下，人才盘点结果在 9 宫格为 7-9 的员工将获得优先的晋升和发展机会。员工晋升至 M/P4 以上职位前，原则上须在集团内任职一年以上。特殊情况需要集团 CEO 批准。 具体晋升条件如下： 具备良好的职业道德； 个人工作能力优秀，工作绩效显著； 年度综合考核成绩处于达到 A 或以上； 对有关职务工作内容充分了解； 具备其它与职务要求相关的综合能力； 已参加过晋升岗位需接受的系

7、列培训，成绩合格； 达到拟晋升岗位所规定的工作阅历要求。 4.2.2横向发展：分为两种方式：同岗位职级调整、岗位调整 4.2.2.1 同岗位职级调整：根据员工的工作表现，在本序列本岗位上员工的职级会做出相应的调整，对应 的薪酬也会做出调整。同岗位职级的调整主要取决于员工的绩效水平以及个人能力的提高。 4.2.2.2 岗位调整：包括轮岗、换岗。岗位的调整不仅仅局限于本发展序列，对于有兴趣向其它序列方向 发展的员工， 集团鼓励员工针对自己特长提出的横向发展要求， 也鼓励员工发展自己的多重技能。 在新的岗位上，员工将在专业知识上有新的提高，同时工作任务会更加丰富，从而通过多岗位锻 炼成为一专多能的人

8、才。 4.2.3内部招聘：集团内部所有招聘信息会在办公信息平台上优先向内部员工发布。同时，如果员工本 人有在其他工作领域发展的兴趣，也可以向集团人力资源部提出申请，在结合个人兴趣与集团工 作需要的基础上，可以参照内部招聘流程进行操作，向员工提供轮换工作岗位的机会。 4.2.4公司会结合个人发展的需要，每年安排部分员工跨部门、跨公司轮岗，使员工充分了解子公司及 其他部门的实际业务运作， 有利于加强员工对公司整体业务的了解从而提高整个公司的内部沟通 与整体运作。轮岗时间根据实际情况安排，一般在 6-12 个月左右。 4.3 人才盘点 在年度综合绩效评估结束后，对员工的发展潜力进行年度评估，作为下年

9、度员工晋升评审的重要依 据。 人才盘点时间：每年 2 月或 7 月，具体以每年集团计划集体调薪前 2-3 月前进行。 人才盘点流程和内容： 4.3.1 人才盘点前的准备工作 准备工作主要包括盘点实施方案的制定（工具、盘点结果应用等） 、盘点资料的准备等。 4.3.2 人才盘点启动会 集团人力资源总监主持和动员，重点解读盘点的目的和意义，从而使各部门负责人引起重视，且 能够正视盘点工作，避免误解及影响团队的团结。 4.3.3 人才盘点实施。 按照既定的计划组织实施盘点工作，排除一切障碍，确保公平公正顺利进行。 初评：直属上司完成对员工的年度绩效评估后，再对员工进行人才盘点评估的初评，并将结果提

10、交所在事业群人力资源中心校准确认 校准：员工所在事业群人力资源中心汇总校准，对员工上年度的年度绩效和人才盘点评估进行评 估。 内容：发展潜力评估：从管理要求和领导力两个方面进行评估，得出人才 9 宫格等级 4.3.4盘点结果公布。 盘点测评工作结束后， 结合九宫格， 对应筛选出不同类别的人才， 根据盘点方案及公司发展战略， 确定员工是否胜任现在的工作岗位，及对员工进行任职、调职、调薪、培训等组织实施。为的员 工填写拟晋升的岗位。 绩 效 （ 月 度 / 年 度 ) 高 熟练员工 6绩效之星8超级明星9 现在岗位绩效非常突出，但潜 力不足限制发展，是公司里的 “老黄牛” 在现在岗位上绩效表现优

11、异，有一定的发展潜力，需 要进一步开放潜能 非常优异的绩效考核结果 和未来发展潜力，如不安排 新的挑战和机会，可能表现 出厌倦甚至离职 中 基本胜任3中坚力量5潜力之星7 达到现在岗位的绩效考核要 求，潜力及可胜任的范围有 限，有突出短板，可能后劲不 足 已经达到现在岗位的绩效标 准，并有一定的发展潜力， 可依靠的稳定贡献者 年度考核结果一般，不算 非常突出，但潜力突出，可 能是动力不足或人岗不匹 配 低 问题员工1差距员工2待发展者4 未达到现在岗位的绩效标准， 能力水平有限，急需提升绩效 和能力 职权的工作经历显示有一定 潜力，当前绩效检查可能是 尚未适应当前工作 潜力突出，但绩效差，可能

12、 是新入职尚不适应，或与管 理者的工作认知不一致 低中高 潜力(领导力+专业技能+学习敏锐度） 4.4人才盘点结果运用 4.4.1 晋升、调岗、淘汰 根据人才盘点 9 宫格得出人才类别，各事业群人力资源中心根据集团人力资源战略制定当年度人 才晋升、调岗、淘汰计划并实施。 1、晋升 对象：人才盘点 9 宫格内 4-9 类员工，拟晋升至 M/P4 或以上岗位的，还需要在集团内部任职满 1 年或以上 流程： 人才盘点结果-用人部门负责人提报-事业群人事经理审核-报晋升评审委员会审议- 确定晋升评审人员清单-晋升评审委员评审会-评定晋升结果-事业群人事经理提交名 单审批。 审批： 被评定晋升结果-集团

13、人力资源总监及事业群 CEO/职能中心第一负责人审批生效。M/P4 及以上人员晋升结果由集团董事长审批生效。 2、调岗 条件：集团或事业群内组织架构调整或出现职位空缺。 对象：人才盘点 9 宫格内在集团内部本质工作任职满 1 年或以上员工。 流程：部门内部调岗 - 人才盘点结果-用人部门负责人提报-事业群人事经理审核-与员工沟 通确定意愿-员工同意-确定调岗名单-事业群人事经理提交名单审批 部门外部调岗包括事业群外调岗-人才盘点结果-调出用人部门负责人提报-事业群人事 经理审核-与员工沟通确定意愿-员工同意-调入用人部门确定调岗名单-事业群人事 经理提交名单审批 审批：调岗名单-确定晋升评审人

14、员清单-集团人力资源总监及事业群 CEO/职能中心第一负责 人审批生效。M/P4 及以上人员晋升结果由集团董事长审批生效-集团人力资源中心出具 调岗通知书-员工根据调岗通知书到新岗位报到及签订变更劳动合同协议书 。 3、淘汰 对象：人才盘点 9 宫格内 1-3 类员工， M/P4 或以上岗位的，还需要在集团内部任职满 1 年或以 上。 流程：人才盘点结果-用人部门负责人提报-事业群人事经理审核并在集团内部寻找合适岗位进 行调岗-与员工沟通确定意愿-确认无合适岗位-通知员工确定协商解除劳动合同-事 业群人事经理知会工会-工会同意-事业群人事经理提交名单审批 审批：协商解除劳动合同名单-集团人力资

15、源总监及事业群 CEO/职能中心第一负责人审批生效。 M/P4 及以上人员晋升结果由集团董事长审批生效-事业群人事经理根据法律法规计算经 济补偿金-提交集团人力资源总监审批-事业群人事经理与员工办理协商劳动合同相关手 续 4.4.2 人才培养 集团人才培养目标始终坚持“专业培养和综合培养同步进行”的人才培养政策。 专家型的技术人才指在某一工作领域内掌握较高技术水平的人才，综合型管理人才指在集团内或本 部门工作领域具备全面知识，有较高管理水平的人才。 1、岗位轮换 对象：前提条件是必须胜任本职工作且具有培养潜质的员工，目的在于为培养综合能力较强的复合 型的人才。 周期：轮岗周期原则上一般分为 3

16、-6 个月，具体轮岗时间由轮岗部门经理根据实际情况确定。 审批： 调出部门提出申请-调入部门同意接收-调入调出事业群人力资源中心审批-集团人力资 源总监审批-事业群人力资源中心出具调动通知-员工轮岗。 M/P4 或以上岗位的岗位轮换需要事业群 CEO 审批。 人员管理： 1)岗位轮换人员编制仍属于调出部门，员工轮岗期间的考核工作由接收部门考核，但必须将 考核结果反馈给原部门，作为每月绩效考核和轮岗结束员工职位升降、工资级别调整等依 据。 2)轮岗结束后，轮岗人员应立即提交书面报告（总结）交轮岗双方单位。 3)轮岗人员薪酬福利水平轮岗期间不做调整由调出部门支付。 2、内部兼职 目的：增强对部门的认识和了解，提升员工综合素质和能力，为事业部培养和储备人才。 对象：中高层干部、专业技术干部和管理骨干。 定位：以学习、调研、参与兼职部门具体业务的运作过程，提供相关意见和建议，但不参与具体的 决策活动，兼职人员应参加所在单位的有关会议，并承担相关工作任务，在兼职业务上接受 兼职部门领导的管理。 周期：由派出部门与兼职部门协商确定，原则上每周累计工作时间不能低