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1、HR 的财务思维 在谈 HR 的数据化思维之前，不得不提到更为关键的财务思维。 因为在经营企业的过程中，离不开财务。很多企业老板可能不太重视人资，但 没有人忽视财务。 这是不是给我们一个启发，想体现 HR 价值，能不能从财务思维入手？ 互联网思维的核心可以说是用户思维，利他思维，而财务思维有两个维度，一 个是结果导向型思维，一个是整体性思维。 结果导向型思维强调结果，因此财务重视的是收入利润资产负债这些结果型指 标，而非离职率占有率这些过程型指标。 整体性思维强调不要孤立地看待任何一个变量。就像我们今天的话题，在谈数 据化思维的时候，也不必排斥财务思维，因为数据化思维就是财务思维的具体 应用。
2、 今天我们尝试用财务思维解读数据化思维在工作中的应用，希望能加深对财务 思维的理解，也让数据化思维更落地。 我们为什么需要掌握数据化思维？ 自行车上往往看不到任何仪表；换成了汽车，就开始有了车速里程表、转速 表、机油压力表、水温表和燃油等仪表，而到了飞机，驾驶员几乎所有的决策 都依赖于仪表盘上的数据了。 公司管理也是一样，如果公司规模很小，可能不需要太多的数据就可以做出决 策，如果公司规模到了不能靠感觉来判断的时候，公司运营数据化和领导的数 据化思维能力就变得异常重要。 大数据显示，91.9%的企业老板都认为数据化非常重要，看到这个调查结果， 我问一个 HR 朋友：数据化思维在你的工作中起到了
3、什么作用？ 他说，我需要通过数据化盘点与分析，把我的工作展现出价值，我需要向老板 汇报我的工作，并随机回答老板的问题。 从财务思维的角度分析，盘点是结果导向性思维，而随机回答，必须用整体性 思维，否则很可能前后矛盾。 我们可以思考下，实际工作中，我们在哪些环节运用了数据化思维。有没有层 次之分？ 初级阶段：数据盘点 HR 通过报表，实现现有人力资源数据的展现，例如最常见的人员情况表、薪 酬明细表、流动明细表、考勤报表、绩效结果明细表等。这个阶段实现的是现 有人力数据的组合展现。 这就需要 HR 有一个灵活的数据库，将不同业务模块的数据打通，可以随需定 制。报表很好地将企业人才管理数据一目了然地
4、展现在管理者的桌面上，可以 进行临时统计、查询，盘点企业的人力资源现状。对于缺乏数据体系的公司， 可以尝试从各种台账入手，逐渐搭建初级数据模型。 中级阶段：数据分析 在初级阶段融会贯通后，我们可以根据已有的数据进行建模分析。通常的数据 分析形式是更加美观的图形化效果，能够让老板直观了解到目前企业人力结构 的健康度。 用人员结构举例，可以衍生出性别比例、年龄结构、职级分布等，这是最初级 的数据分析。继任人员分析、人力资本投资回报率、人均效能等指标以后也会 越来越成为管理者决策的重要参考指标。 这就需要 HR 有一套能够涵盖全人力资源业务的管理系统，记录人力资源管理 过程数据，让辅助决策有章可循。
5、 高级阶段：对标分析 在这个阶段，人资已经对管理现状有了全面的了解，并能进行科学的分析。知 己知彼，方能百战不殆，老板迫切地想要了解自己在行业内的竞争地位，这时 外部企业数据就要粉墨登场了。 直接与间接成本比率、平均年龄、地区差异、离职率等指标的对标分析，让企 业迅速找到自身差距，有针对性地调整人力资源策略，为实现企业目标提供组 织保障。 对标分析是相对高效的人力资源开发策略，它是在数据盘点全面、数据分析准 确的基础上进行的。它分析的准确性依赖于全面的数据积累，分析的可信性依 赖于科学的数据建模。 未来瞬息万变，如何透过多样的现象洞悉本质，科学提炼海量信息为老板决策 所用，是每一个 HR 的必
6、修课。 对数据化思维有了系统的了解，我们换位思考，站在人力资源角度，老板会关 注哪些问题？ 老板关心的人资问题，并不是今天发了多少条招聘信息，入职多少名员工，也 就是说，初级的数据盘点不要直接给老板看，即使看了他也觉得是隔靴搔痒。 因为他关心的是： 明年业绩实现翻番，需要匹配什么样的人才资源？ “企业受宏观经济环境影响，发展前景堪忧，如果裁减某些人， 要综合哪些因素？ “最近企业竞争力下降，急需整顿革新，提高企业整体实力，要 如何调整人资战略？” 这些问题，就涉及到数据的分析以及内外部因素的对比。如果是我们遇到这样 的问题，能迅速回答并得到老板的认可吗？ 我们突然发现，做了很多工作，却依然回答
7、不好老板关心的人资问题，是不是 有一种挫败感？ 要回答以上问题，我们首先应该了解公司的人才数据，即最初级的数据盘点。 最尴尬的是老板问某个核心人员近况，我们却一无所知。 他是谁，在哪个部门工作，司龄多少？ 他是不是高潜人才，他是不是组织里的潜力者，我们对他将来更 大的期望是什么？ HR 掌握很多数据，仍然很难快速回答这些问题。因为这种静态的数据，没有 被激活，就会形成人才失控的状态。 当组织迎来红利期，业务发展迅猛时，需要快速拓展新区域，HR 很难回答老 板谁能马上成为开拓新市场的大将，仍然要让业务部门推荐优秀人才，这是不 是说明：做了这么多年工作，掌握很多人才数据和信息，但是却没有产生真正
8、的价值。这是非常需要警惕的事，因为很容易被边缘化。 我们需要从数据角度出发，转变思维，支撑业务发展 我们应该如何改变哑口无言的状态，解决以上问题？以第一个问题为例，即 “明年业绩实现翻番，需要匹配哪些人才资源？” 要回答这个问题，我们需要了解以下人才数据： 不同规模区域的平均业绩;直接业绩贡献岗位、不同级别人员的平均产能;新区域 公司的业绩产出周期并通过以上数据测算出所需要的人数和人员结构，甚 至给出具体名单。 HR 都应该是数据分析专家 在月度分析报告中，一位经理负责的产品网上销售额下降较快，他的原因总结 是：“由于近期气温降低，客户上网冻手，不愿上网。” 另外一位经理负责的产品网上销售额有
9、较大提升，原因总结是：“近期气温降 低，用户出门购物意愿降低，网购意向增加。” 可见，没有数据化思维，结论的证据就不能让人信服。 HR 可以从什么样的角度出发，用数据化思维，把人才信息更好地利用起来， 服务于未来决策？ 1、多问一句：为什么？ 事实上 90%的情况下追问 3 次就能触及问题的核心。这也印证了一句话：复杂 问题的背后，通常都有极其简单的原因。我一般会用此方法来深度了解老板深 层次需求，找到核心的数据关注点，继而再探讨针对性的解决方案。 2、多问一句：“然后呢” 闭环思维的重要性，在于思考事情的方式可以有因有果，可以验证，并且可以 指导接下来的发展。闭环的思维方式存在于几乎所有的场景下。我们最熟知的 就是 PDCA 戴明环。 03、凡事只说 3 点 任何事情只说 3 点最重要的内容，原因在于避免稀释重点，快速抓住核心，其 次由于时间、经历和资源有限，需要集中优势兵力解决主要矛盾。 这个思维方式是典型的相关性分析，充分体现了先后主次的关系。这意味着我 们在数据化思维的运用中，一定不要面面俱到，而是抓住关键。
